增資擴(kuò)股的一掌
　　1989年初萬科建立第一屆董事會(huì)，成員共有11名：8名股東代表，海外投資者、中方投資者各半；管理層3名。
　　萬科發(fā)行股票不到半年，遇到經(jīng)濟(jì)走勢(shì)偏軟，一些股東沉不住氣，低價(jià)出售萬科股票。一年之后，深圳柜臺(tái)交易的股勢(shì)發(fā)生微妙變化，一路追漲不停。當(dāng)時(shí)交易規(guī)則粗糙，交割方法還是背書的手工操作，但有一條是現(xiàn)在深滬兩市欲做卻做不到的：個(gè)人股、法人股、國(guó)家股一視同仁，都可以自由掛牌買賣。
　　20世紀(jì)90年代初，在深圳證券公司柜臺(tái)掛牌的僅有少數(shù)幾只股票，僧多粥少，股票價(jià)格狂漲！萬科股票從１元零幾分攀升到38元，柜臺(tái)外交易價(jià)格則接近50元。任何人和機(jī)構(gòu)投資者僅需１年多的工夫，就可以達(dá)到百分之幾千的利潤(rùn)。此時(shí)不做空，待到何時(shí)？
　　
　　萬科最大的股東深圳特區(qū)發(fā)展公司當(dāng)時(shí)擁有800萬股，按算術(shù)平均值每股25元計(jì)算也值2億元。在特發(fā)公司總經(jīng)理辦公室里，我鼓動(dòng)王新民總經(jīng)理趁昂揚(yáng)的行情拋售股票，回籠資金。
　　被資金短缺困擾著的老總苦笑著：“公司是政府所有，企業(yè)股也是國(guó)有資產(chǎn)，變賣等同于國(guó)有資產(chǎn)流失，誰敢賣？”
　　同樣是國(guó)有企業(yè)的北京廣播器材廠（非董事股東）卻采取了市場(chǎng)化的做法。在市場(chǎng)每股30元的價(jià)位時(shí)，廠長(zhǎng)王殿圃心急火燎地通知深圳沽售40萬原始股，獲利近1 200萬，投資建設(shè)職工宿舍，獲得全廠上下?lián)泶�。幾年后，王廠長(zhǎng)調(diào)到深圳任賽格董事長(zhǎng)，提起此事不無得意。同樣受體制所限，做法不同，結(jié)果完全不同。
　　另有一家非董事國(guó)營(yíng)企業(yè)股東，不失時(shí)機(jī)地賣掉原始股，但獲利的資金卻只打回原單位一小部分，上千萬的資金轉(zhuǎn)賬爪哇國(guó)。沒有監(jiān)督機(jī)制的國(guó)有股開放，國(guó)有資產(chǎn)流失是必然的現(xiàn)象。國(guó)家限制國(guó)有股流通也是不得已為之，只是不流通的國(guó)有法人股越積越多，成為阻礙當(dāng)今中國(guó)股市健康發(fā)展的難題，是政府始料不及的。
　　而且在股權(quán)分置問題上，由于國(guó)有股不能在二級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)賣，在進(jìn)行擴(kuò)股的時(shí)候，如果國(guó)家不想失去控制，就要跟進(jìn)。但如果沒有興趣，就放棄。結(jié)果，公司擴(kuò)股一次，國(guó)有股就稀釋一次。因此，微觀操作層面，萬科擔(dān)心的是原來的上級(jí)公司（第一大股東）如何按市場(chǎng)價(jià)格參加擴(kuò)股。不能按市場(chǎng)價(jià)格在價(jià)位良好的時(shí)候出售股票回籠資金，但為了保持控股地位卻要在每次擴(kuò)股時(shí)按市場(chǎng)價(jià)格的原則跟進(jìn)—這就會(huì)造成尷尬和兩難。
　　自改制為股份公司后，許多人都羨慕萬科股權(quán)的分散，認(rèn)為萬科的股權(quán)架構(gòu)避免了一股獨(dú)大，完成了所有權(quán)同經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。然而，萬科卻有不一樣的體會(huì)：在企業(yè)不足夠大以前，獲取大股東的支持是非常重要的。但萬科的第一大股東的股權(quán)只占9%，不會(huì)全力以赴支持萬科的業(yè)務(wù)拓展，在需要資金支持時(shí)更是如此。實(shí)際情況是，自1989年萬科股票柜臺(tái)交易以來，萬科一共擴(kuò)了4次股，1993年增發(fā)B股除外，每次擴(kuò)股都同第一大股東發(fā)生矛盾，尤以1997年增發(fā)最為激烈。
　　
　　是年，我同郁亮到特區(qū)發(fā)展大廈動(dòng)員第一大股東增持萬科股份至20%~25%，以此獲得母公司對(duì)萬科的重視和支持。母公司（第一大股東）的總經(jīng)理姓陳，是位有魄力、霸氣十足的人物。
　　按這個(gè)增持方案，母公司要拿出1.5億元。
　　“哪來這么多資金呢？”陳總單刀直入。
　　“用土地啊�！蹦腹�司光在香蜜湖的一家合資企業(yè)就擁有土地儲(chǔ)備100萬平方米，用20萬平方米土地，萬科還得倒找銀子。
　　陳總被說得眉開眼笑，爽快地表態(tài)：“非常贊成！”
　　才過３天，陳總的態(tài)度卻180度大轉(zhuǎn)彎，否定了增持的建議，說：“總公司目前業(yè)務(wù)集中在三大重點(diǎn)：通訊、旅游、高科技，不能分散資金投資房地產(chǎn)�！�
　　面對(duì)食言的事實(shí)，我卻隱約意識(shí)到：萬科引進(jìn)有實(shí)力財(cái)團(tuán)的機(jī)會(huì)出現(xiàn)了。
　　一個(gè)星期之后，我和郁亮向陳總提出第二個(gè)建議：“賣掉萬科的股票，回籠資金，支持通訊、旅游、高科技三大重點(diǎn)業(yè)務(wù)。按法人股以凈資產(chǎn)為定價(jià)的參照，可回籠資金1.8億�！�
　　陳總又被說動(dòng)了心，斬釘截鐵地表示：“這次不會(huì)變了。”
　　沒多久，萬科介紹的買家—香港華潤(rùn)集團(tuán)旗下的華創(chuàng)執(zhí)行董事黃鐵鷹先生現(xiàn)身，緊鑼密鼓地進(jìn)行談判。陳總表現(xiàn)出強(qiáng)悍的一面：簽訂合同的當(dāng)天要一次全額付清股款。信不過香港公司，不要外匯支付，要人民幣。
　　距簽訂合同的時(shí)間還有一個(gè)星期，我致電陳總：“沒有什么變故吧？”
　　“談好的事怎么會(huì)變？”
　　“下個(gè)星期不會(huì)出差吧？”
　　“不會(huì)�！�
　　黃先生責(zé)成屬下北京華遠(yuǎn)董事長(zhǎng)任志強(qiáng)攜全額人民幣支票南下深圳。距簽合同還有一天時(shí)間，我仍覺得不踏實(shí)，要求郁亮再次打電話落實(shí)。
　　陳總爽快回答：“明天。見支票，簽合同�！�
　　翌日上午，任志強(qiáng)還在飛深圳的路上。我卻接到母公司一位副總的電話：“陳總不賣萬科股票了�！�
　　“人家?guī)е�支票在路上，你讓陳總自己和黃先生、任總解釋吧。”
　　“陳總交代我來接待請(qǐng)吃飯，他有事不能出面�！�
　　“這……”我只能在心里罵。誰讓他是你的大股東呢，還要增資擴(kuò)股��！
　　兩天后，再次約陳總談擴(kuò)股，絲毫沒有歉意的陳老板既不愿意放棄大股東的地位，也不同意擴(kuò)股。
　　“你這不是有意刁難嗎？”
　　這股怎么擴(kuò)？我忍無可忍地一巴掌拍向茶幾的玻璃板，擺出斗雞的架勢(shì)，按成都球迷的說法，“雄起”！
　　情緒已經(jīng)失控。如果不是親身經(jīng)歷，無法感受個(gè)中滋味。
　　這巴掌沒把玻璃板拍碎，卻關(guān)閉了母公司同意擴(kuò)股的大門。