第一章
　　風(fēng)向變了
　　
　　能夠識別風(fēng)向的轉(zhuǎn)變，并及時采取正確的行動以避免沉船，對于一個企業(yè)的未來是至關(guān)重要的。
　　
　　
　　擔(dān)任英特爾公司的董事長兼首席執(zhí)行官的同時，我還在斯坦福大學(xué)商學(xué)院兼職，教授戰(zhàn)略管理課程。我和另一位教授羅伯特?布格爾曼給學(xué)生們評分的方法常是在學(xué)期末檢查一遍他們的出勤情況，趁著記憶還清晰的時候為學(xué)生們的課堂表現(xiàn)打分。
　　在1994年11月22日，也就是感恩節(jié)前的那個星期二的早晨，我覺得給學(xué)生們打分要花費比較長的時間，于是我想給辦公室打電話，說我不能去了。正在這時，電話鈴響了起來。通信部的一個領(lǐng)導(dǎo)有急事要找我談。她告訴我，有線新聞電視網(wǎng)（CNN）要派人來我們英特爾，他們已風(fēng)聞奔騰處理器的浮點問題。
　　這事就要鬧大了。
　　這里我要向前追溯一段。首先，簡單地介紹一下英特爾公司。1994年，英特爾公司是收入超過100億美元的計算機芯片生產(chǎn)廠家，在全球首屈一指。我們有26年的歷史，在此期間曾領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)了現(xiàn)代技術(shù)中兩項最重要的組件存儲器芯片和微處理器。1994年，我們的業(yè)務(wù)大多數(shù)是圍繞微處理器開展的，業(yè)績相當(dāng)不錯，效益非常好，年增長率大約30%。
　　1994年對我們來說是不尋常的一年，其中還有一個原因。就在這一年，我們把最新一代的微處理器奔騰處理器投入了全面生產(chǎn)。這個項目非常重要，牽涉到千百家我們的直接客戶即計算機廠家。這些廠家中，有的滿腔熱忱地擁護這項新技術(shù)，有的則不然。我們把全部精力投入到這個項目中去，做了大量的產(chǎn)品廣告，來吸引計算機買主。在公司內(nèi)部，我們在全球建立了4個生產(chǎn)基地。該項目取名叫“1號任務(wù)”，好讓所有的雇員都明白我們的工作重點所在。
　　就在這種情形下，麻煩出現(xiàn)了。早在幾個星期之前，在一個由對英特爾感興趣的人組成的互聯(lián)網(wǎng)論壇上，一些雇員就聽到了名為“奔騰FPU中故障問題”的評論（FPU是浮點運算器的縮寫，是芯片中處理重荷數(shù)學(xué)運算的部分）。一位數(shù)學(xué)教授告知他們，奔騰芯片在數(shù)學(xué)運算能力上存在問題。這位教授說，他在研究一些復(fù)雜的數(shù)學(xué)題時，機器出現(xiàn)了除法錯誤。
　　我們對這個問題并不陌生，早在數(shù)月之前，就曾遇到過。這是芯片上的一個微小的設(shè)計錯誤引起的，在90億次除法運算中會出1次錯誤。最初，我們極為重視這件事，因此組織研究了這個問題，想弄清楚90億中的1次錯誤究竟意味著什么。研究的結(jié)果使我們松了一口氣。比如說，平均每位使用空白表格程序的用戶會在使用該程序的每7 000年中遇上1次計算錯誤。這個時間遠遠短于芯片的半導(dǎo)體出現(xiàn)其他問題的時間。因此，我們一面摸索和試驗其改進方法，一面把該芯片投入市場。
　　就在此時，在互聯(lián)網(wǎng)上有關(guān)此事的討論引起了財經(jīng)新聞界的注意。《商業(yè)周刊》的頭版頭條詳細而且準(zhǔn)確地刊登了這些評論內(nèi)容。這之后一星期內(nèi)，其他商業(yè)報刊也轉(zhuǎn)載了這些評論，但并未大張旗鼓。事情好像也就是這樣了。直到感恩節(jié)前的那個星期二還是這樣。
　　CNN的人來了，要和我們談?wù)�。他們看上去非常憤怒。制片人已�?jīng)開始與我們公共關(guān)系部的負責(zé)人談話了，他的語氣咄咄逼人，就像是在法庭上指控我們一樣。我和通信部的領(lǐng)導(dǎo)通電話時，感到形勢不妙。于是我把學(xué)生們的作業(yè)收好，立即趕回辦公室。形勢果真不妙。CNN的人制作了一個令人非常不悅的短片，于次日播出。
　　這之后的幾天，每一家大報紙都開始報道這件事情，標(biāo)題有的是“奔騰芯片出現(xiàn)故障，計算準(zhǔn)確性無法保證”，有的是“奔騰芯片：買還是不買？”電視臺的記者們埋伏在我們總部外面，網(wǎng)上的來函問訊絡(luò)繹不絕。每一個美國人似乎都對此大感興趣，接著又波及其他國家。
　　用戶開始要求我們更換芯片。根據(jù)我們的更換規(guī)定，在更換之前要查明問題，并進行評估。那些用戶表示，為了能夠更換芯片，他們可以多進行幾次除法運算。對于其他的用戶，我們則跟他們一起查看研究分析的結(jié)果，把有關(guān)此事的白皮書報告送交他們審閱，盡量使用戶放心使用該芯片。一個星期后，這個雙管齊下的辦法收到了良好的效果。來的電話漸漸少了，我們可以致力于改進我們的更換工作了。盡管媒體還常常跑來騷擾，但是，無論是從計算機的銷售，還是用戶的更換要求來看，我們正在切實解決問題。
　　12月12日星期一上午8點，我走進辦公室，看到我的助手在平常用來夾電話留言的小夾子里夾著一張折疊著的計算機打印稿。這是一份電訊報告，與平常一樣，只有標(biāo)題：“IBM公司停止運送所有以奔騰為芯片的計算機”。
　　問題再一次惡化了。IBM公司的行為舉足輕重，因為它是IBM。近年來IBM公司PC機的市場業(yè)務(wù)雖不像前些年那樣紅火，但它畢竟是IBMPC機的創(chuàng)始人，而且選中了英特爾技術(shù)作為其基礎(chǔ)。是IBM讓英特爾的微處理器名聲大振。PC機問世以來的13年，IBM公司一直是該工業(yè)的頭號大腕，它的行為自然受到普遍關(guān)注。
　　電話鈴聲再次大作，人們從世界各個角落打來電話詢問情況。我們的“其他”用戶也想知道發(fā)生了什么事情，一星期前，這些用戶的語氣還是積極的、建議性的，而現(xiàn)在，他們迷惑不解、焦急不安。我們又退到了防御的位置。
　　處理此事的大多數(shù)雇員都是在近10年間進入英特爾公司的。這些年，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。他們的經(jīng)驗就是：只要努力工作，一步一個腳印走，就能夠有好收成�，F(xiàn)在，預(yù)期的成功忽然成了泡影，一切變得不可捉摸。我們的雇員心神不寧，甚至感到恐懼。
　　問題還有另一面。他們即使走出了英特爾公司的大門，回到家里，還要面對朋友和家人奇怪的目光，或譴責(zé)，或不解，好像在問：“你們都在做什么?我在電視上看到的太多了，他們說你們的公司貪得無厭、專橫傲慢�！蔽覀兊墓蛦T，從前跟人提起自己在英特爾公司工作，無不受到嘖嘖稱贊，而如今他們聽到的卻是一些貶毀公司的笑話，比如，“用奔騰芯片幫助一個數(shù)學(xué)家后得到了什么?一個精神錯亂的科學(xué)家�！彼麄儫o處可逃：每一次家庭晚餐上，每一個假日聚會，都充斥著這個話題。這種變化令他們難以承受。只要想到第二天早上還要回公司接電話、裝配產(chǎn)品，他們就垂頭喪氣。
　　我的日子當(dāng)然也不好過。自從英特爾公司創(chuàng)立起我就從事這項工作，至今約有30年了。這期間我也經(jīng)歷了一些嚴重的業(yè)務(wù)困難，但是這一次非同尋常，這一次要比其他幾次棘手得多。事實上，它與其他幾次的問題毫無相似之處，每走一步都不一樣，它發(fā)生在我們不熟悉的艱難地段。我白天拼命工作，回家的路上卻立刻感到情緒消沉。我感到我們仿佛被敵軍圍困，遭到狂轟濫炸。為什么會發(fā)生這樣的事呢?
　　離我辦公室20英尺遠的528會議室，成了英特爾公司的戰(zhàn)爭總部。橢圓形的會議桌原先只供12人開會，然而現(xiàn)在它每天都要接待好幾撥30人以上的參會者。他們擠滿了房間，有的坐在書柜上，有的靠墻站著，有的來回走動，有的從前排取回公函，離開房間去執(zhí)行大家已經(jīng)一致同意的計劃。
　　經(jīng)過數(shù)天與公眾輿論的斗爭，以及對電話和詆毀文章的處理，我們知道我們不得不進行重大變動。
　　這之后的那個星期一，12月19日，我們徹底改變了方針政策。我們決定，為所有要求更換部件的用戶更換部件，無論他們是用機器作統(tǒng)計分析，還是玩電子游戲。這個決定非同小可，那時我們已將數(shù)以百萬計的芯片裝船送出，沒有人知道有多少會被退回可能只是幾片，也可能是全部。
　　我們組織了一批基層職員來應(yīng)付洪水一般的電話問訊。在這以前，我們從未有過這么大的客戶業(yè)務(wù)，因為我們從不需要應(yīng)付消費者提出的種種問題。而現(xiàn)在，我們幾乎天天都要和客戶打交道，而且這還成了一件相當(dāng)重要的事。電話接線員隊伍最初是自愿組成的，有來自英特爾公司各個部門的雇員設(shè)計師、市場經(jīng)理、軟件工程師。他們都放下了手頭的工作，坐到了代用桌前，接電話、記名字、記地址。我們開始系統(tǒng)地管理幾十萬片芯片的更換工作。我們的后勤人員押送著這些芯片來來往往，而且還設(shè)立了服務(wù)網(wǎng)，為那些不愿自己動手的顧客更換芯片。
　　我們初次發(fā)現(xiàn)浮點問題的那一年夏天，就已經(jīng)改進了芯片的設(shè)計，仔仔細細地反復(fù)檢查，以確保這種變化不會引發(fā)任何新的問題。在芯片事件爆發(fā)時，我們已經(jīng)將改進版的芯片投入生產(chǎn)，現(xiàn)在我們又決定加速這種新老更替。為此，我們?nèi)∠�了工廠的圣誕節(jié)假期，又把生產(chǎn)線上的舊材料全部拆卸拋棄，以加快生產(chǎn)的速度。
　　最終結(jié)果是，我們耗費了巨資已達4?75億美元之多主要是更換部件的費用，也包括從生產(chǎn)線上拆卸下來的舊材料的價值。這相當(dāng)于研發(fā)部門半年的預(yù)算，或奔騰處理器5年的廣告費用。
　　我們開始走上了全新的企業(yè)發(fā)展之路。
　　我們這里出了什么事呢?是一件大事，非同尋常、
　　意料之外的事26年來的每一天里，都是由我們自己來評定自己產(chǎn)品的優(yōu)劣，是我們制定了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和特殊要求，并把我們認定合格的產(chǎn)品裝船運輸�？傊�，是我們設(shè)計孕育了這些產(chǎn)品，因而我們擁有絕對的權(quán)利與義務(wù)來判斷產(chǎn)品何時為優(yōu)，何時為劣。沒有人對我們的權(quán)利表示懷疑，我們的判斷通常是準(zhǔn)確無誤的。26年來，我們率先生產(chǎn)了一系列經(jīng)典產(chǎn)品：動態(tài)隨機存取存儲器（DRAM）、其他類型的存儲器芯片、微處理器、插件式計算機等。我們的產(chǎn)品已經(jīng)成為數(shù)字電子設(shè)備的基本組成元件。而如今，我們忽然成了眾人目光的焦點，他們似乎在詭異地說：“你們有什么資格告訴我們孰優(yōu)孰劣?”
　　此外，我們通常不把微處理器出售給計算機用戶，而只售給計算機廠家。這樣，過去不論出現(xiàn)什么問題，我們總是在會議室里與廠家、工程師討論，把數(shù)據(jù)分析作為解決問題的根據(jù)。而如今，每天忽然有25 000名計算機用戶打進來電話，說：“給我新組件!”我們是在應(yīng)對那些并非直接從我們公司購買產(chǎn)品而又對我們怒氣沖沖的人。
　　最令人難以接受的是我們的公司在外面的形象。我還是認為我們是一個充滿活力和創(chuàng)造力的新企業(yè)，與其他具有活力和創(chuàng)造力的新企業(yè)相比，只是規(guī)模稍大一些而已。這種優(yōu)勢有可能立刻不復(fù)存在。我們的雇員仍然把公司的利益視做高于個人的利益，一旦出現(xiàn)問題，他們就會在沒有任何人下達命令的情況下，從不同的部門走到一起來，為此付出令人難以置信的時間和精力。而如今，外界似乎把我們視為大公司的典型，并且，公眾認為這個大公司正在閃爍其詞，推諉搪塞。外界對我們公司的看法和我對我們公司的看法大相徑庭。
　　出了什么事?現(xiàn)在怎么會是這樣?這一次哪里出了變化?的確是有些東西改變了，然而，“不識廬山真面目，只緣身在此山中�！痹谶@件事發(fā)生的過程當(dāng)中，我們并不知道究竟是什么東西起了變化。
　　我們怎么了？
　　一年之后，我再回想這件事，終于看到了長期影響我們的兩大因素。正是它們促使微處理器中的一個小小的浮點差錯升級為在6周內(nèi)損失5億美元的局面。
　　第一個因素就是我們改變產(chǎn)品形象的企圖。幾年前，我們開始了一次關(guān)鍵的銷售活動“Intel Inside”項目。這是該工業(yè)有史以來規(guī)模最大的運動，事實上它被列為最重要的用戶銷售活動之一。它的目的是告訴計算機用戶，他們的計算機內(nèi)部安裝的微處理器，就是英特爾處理器。
　　像其他成功的用戶銷售活動一樣，這次活動的作用是強調(diào)事實。即使在此之前，你要是問一個人，有臺什么樣的計算機，他先會說，“我有臺386”這指的就是計算機內(nèi)的微處理器芯片然后才會介紹計算機的品牌，帶有什么樣的軟件等等。計算機用戶本能地知道，計算機的身份等級主要就取決于內(nèi)部的微處理器。這顯然對我們極為有利。它賦予我們特殊的身份，并且?guī)椭�用戶認識我們，認識我們的產(chǎn)品。
　　我們發(fā)動這次活動，為的是把這一信息傳播給更多的用戶和未來的客戶。我們設(shè)計出鮮明的廣告語，與使用我們微處理器的廠家合作，在宣傳他們產(chǎn)品的廣告中出示我們的廣告詞，并在計算機上貼上印有該廣告的膠貼紙。國內(nèi)外有數(shù)百家廠家參加這一次活動。
　　我們?yōu)榱舜虺雠谱雍馁Y甚巨。在世界各地都豎立著寫有“Intel Inside”的廣告牌，我們用許多不同的語言在電視上做商品廣告。在中國，我們還發(fā)送了成千上萬的帶有“Intel Inside”字樣的自行車反光罩。1994年，調(diào)查顯示我們的廣告詞已經(jīng)與可口可樂或耐克并肩成為最廣為人知的廣告詞之一。
　　因此，我們的品牌產(chǎn)品奔騰芯片一出現(xiàn)問題，用戶就直接把矛頭指向我們。
　　造成這次大破壞的第二個根本原因就是我們的規(guī)模。這些年來，我們已經(jīng)成為世界最大的半導(dǎo)體生產(chǎn)廠家。那些幾年前還被我們視為龐然大物的美國公司、廠家，在規(guī)模上已被我們超過。我們的規(guī)模甚至超過了10年前曾威脅我們生存的日本廠家（第五章中將詳細講述）。而我們還在飛速發(fā)展，我們的速度超過了大多數(shù)大公司。不僅如此，我們的規(guī)模還在我們的大多數(shù)企業(yè)客戶之上。我記得在英特爾公司成立早年，這些企業(yè)客戶還被認為是規(guī)模極其龐大的集團公司。在這條成長的道路上，我們的規(guī)模發(fā)生了倒轉(zhuǎn)，就像長大了的孩子忽然低下頭看他的父親一樣。
　　這一切在過去10年中變化得很快。特別是對規(guī)模的自我認識時不時觸動著我們。我們大都是從其他公司對我們業(yè)務(wù)的尊重中得知我們的“大”的。雖然如此，這并不是我們賴以生存的東西。這種意識只是慢慢產(chǎn)生的，而且不過是產(chǎn)生了而已。
　　現(xiàn)在，我們正在應(yīng)付我們巨大的規(guī)模和特殊身份所造成的后果，一個既令人不快又讓人棘手的后果。在客戶的眼中，我們的形象已經(jīng)很高大。不幸的是，只有經(jīng)歷一次大破產(chǎn)，我們才能意識到這一點。
　　這些變化是潛移默化的，但是時間長了也就積少成多，舊的商業(yè)規(guī)則不再適用，新的規(guī)則正在盛行，它的威力迫使我們采取行動，從而耗費將近5億美元的巨資。
　　但問題在于，我們不僅沒有意識到規(guī)則有變，而且對于現(xiàn)在應(yīng)該遵守哪些規(guī)則也一無所知。
　　在此事發(fā)生之前，我們向計算機廠家供應(yīng)產(chǎn)品的情況一直良好，而且竭盡全力保證產(chǎn)品的質(zhì)量。我們向這些計算機公司的工程師出售產(chǎn)品，也向計算機用戶出售產(chǎn)品。我們辦事快速靈活，就像所有優(yōu)秀的新企業(yè)一樣，我們工作努力，也得到了很好的回報。然而，忽然之間，這一切都變得遠遠不夠了。
　　我們身上發(fā)生的事情，同樣也發(fā)生在許多企業(yè)的身上。所有的企業(yè)都根據(jù)一套不成文的規(guī)則來經(jīng)營，這些規(guī)則有時卻會變化常常是翻天覆地的變化。然而，卻沒有什么明顯的先兆為這種變化敲響警鐘。毫無警告的變化發(fā)生在人們身上，就如同發(fā)生在我們身上。
　　這就好比在行船之時，風(fēng)向變了，可是卻因為某些原因，比如風(fēng)在高空轉(zhuǎn)向，而你在地面上絲毫沒有感覺到。突然，船傾斜了，過去適用的一切現(xiàn)在已經(jīng)毫無幫助，你必須在船傾之前迅速改變航向。然而要獲得正確的航向，又必須感受到風(fēng)的新方向及其強度。
　　此時此刻，要采取決定性的行動是非常困難的。
　　這種現(xiàn)象極為常見。一個企業(yè)總是要給其他企業(yè)帶來變化。競爭和技術(shù)都會引起變化，規(guī)則的出現(xiàn)和消失更加劇了變化。有時這些變化只影響到單個公司，其他時候則會波及整個工業(yè)系統(tǒng)。因此，能夠識別風(fēng)向的轉(zhuǎn)變，并及時采取正確的行動以避免沉船，對于一個企業(yè)的未來是至關(guān)重要的。
　　老板總是最晚得知真相
　　奔騰浮點事件發(fā)生后的3個月內(nèi)，微軟公司的新系統(tǒng)Windows 95項目被延緩，蘋果公司也延緩了新軟件Copland的推出。商業(yè)報刊上對于視窗計算器和蘋果的文字處理系統(tǒng)Word軟件中長期存在的缺陷大肆渲染，鬧得家喻戶曉。除此之外，迪士尼公司的《獅子王》CD?ROM游戲和Intuit公司的稅務(wù)程序也由于存在問題而成為報紙每日披露的對象。不僅是英特爾公司發(fā)生了變化，其他高科技企業(yè)也是在劫難逃。
　　我認為這種變化并非高科技企業(yè)獨有的現(xiàn)象。在報上，我看到無數(shù)其他工業(yè)部門出現(xiàn)類似的事例。傳媒公司、電信公司，還有銀行和醫(yī)療保健單位，都由于工業(yè)上發(fā)生的變化而經(jīng)歷了巨額投資、互相吞并以及經(jīng)濟損失。這些變化中的絕大多數(shù)都與技術(shù)有關(guān)，這是由于技術(shù)賦予了每個工業(yè)部門的公司和企業(yè)以改變其周圍秩序的能力。
　　如果你在這些企業(yè)中的一家工作，并且負責(zé)中層管理，你就很可能比整個公司和高層管理人員更早感覺到風(fēng)向的變化。中層經(jīng)理，尤其是那些與外界打交道頻繁的人，比如銷售人員，通常是意識到規(guī)則變化的第一批人。但是，他們卻很難如實地把這些變化向高層領(lǐng)導(dǎo)人解釋清楚。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)人有時直到很晚才明白周遭世界的改變老板則是最后得知真相的一個人。
　　我舉一個例子。最近我聽到一些評論，有關(guān)一家公司大力宣揚的某種新軟件。這家公司生產(chǎn)的其他產(chǎn)品，我們已經(jīng)使用過。但當(dāng)時我們公司信息技術(shù)部的經(jīng)理說，如果我們試用這種新軟件，可能會遇到意想不到的麻煩。因此她說還是等到這種新軟件的下一代出爐時再作決策。我們的市場部經(jīng)理說，其他公司也持相似的態(tài)度。
　　我打了個電話給該公司的總裁，把我聽到的評論告訴了他，并問：“你們是否考慮改變策略，直接進入下一代呢?”他回答說：“辦不到�！彼麄�?nèi)詧猿衷�計劃，并且不承認他們的策略有任何問題。
　　我把這件事告訴信息技術(shù)部經(jīng)理，她說：“呃，他總是最晚得知�！焙推渌�公司的總裁一樣，他穩(wěn)坐在固若金湯的宮殿之中，外界發(fā)生的事情，必須過五關(guān)、斬六將，才能傳到他耳朵里。我們的信息技術(shù)部經(jīng)理，則身處外圍，市場部經(jīng)理也在他的位置上遭遇了小小的戰(zhàn)斗。
　　我是最晚得知奔騰危機含義的人之一。只有在遭受了一場槍林彈雨般的指責(zé)非難之后，我才意識到形勢變了，我們需要適應(yīng)新環(huán)境。如果我們改變方向，就能保住這一眾人皆知的品牌，保住用戶心中的巨人形象。如果我們知錯不改，堅持老路，我們不僅會失去與未來客戶搞好關(guān)系的機會，還將給公司的名譽和財務(wù)帶來嚴重的破壞。
　　這次的教訓(xùn)就是，我們所有的人，都必須親自去接觸變化的風(fēng)向。
　　我們要深入我們的客戶，不論是那些現(xiàn)在已有的客戶還是那些有可能因為我們目光短淺而失去的未來的客戶。
　　我們要深入基層的雇員，鼓勵他們告訴我們我們應(yīng)該知道的情況。
　　我們要征求那些以評估和評論我們?yōu)槁殬I(yè)的人的意見，比如記者，還有金融界的人物。把地位顛倒一下，反過來問他們一些我們最關(guān)心的問題，比如有關(guān)競爭對手或工業(yè)發(fā)展趨勢的問題。
　　這些直截了當(dāng)?shù)呐e措會迅速使我們的感覺和直覺敏銳起來。