里也承認(rèn)），所以未能獲得應(yīng)有的重視。威廉姆森主張，傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟學(xué)說嚴(yán)重低估“交易成本”，亦即溝通、協(xié)調(diào)和決定的成本。這跟我們先前所說的論點相呼應(yīng)：員工人數(shù)若呈算數(shù)級數(shù)增加，溝通等方面的復(fù)雜度就會呈幾何級數(shù)增加，許多要素需要彼此協(xié)調(diào)，所以協(xié)調(diào)的成本通常會讓技術(shù)帶來的規(guī)模經(jīng)濟徒勞無功。越來越多的實證支持了威廉姆森的論點。
威廉姆森的理念和我們觀察到的現(xiàn)象十分接近，但其中有個重大的差異。他把世界視為非黑即白，如果從交易成本來看，某項事務(wù)交由市場處理（譬如外界人士），效能可能優(yōu)于交由管理層處理，此事就必須外包進行。舉一個小例子說明。在大型專業(yè)寫字樓里，為植物澆水好像是不起眼的工作，可是要決定什么季節(jié)適合種植哪種植物，而照顧這些植物會占去內(nèi)部人員相當(dāng)多的時間。所以，外包給專門業(yè)者負責(zé)這份工作，會比較合乎成本效益（提供這種服務(wù)的通常是有眼光的聰明創(chuàng)業(yè)者，他們知道照顧植物有多么令人傷腦筋）。我們相信，公司內(nèi)部具有完整的市場選擇。IBM、惠普、3M、德州儀器、麥當(dāng)勞、達美、菲多利、特百惠、福陸工程、強生、DEC以及布盧明代爾高層主管的做法都明顯地反映出，各式各樣的市場能在公司內(nèi)部順利運作。寶潔從1930年起就采用內(nèi)部競爭的政策，斯隆更在20世紀(jì)20年代初期時將此政策應(yīng)用在通用汽車公司內(nèi)部。
這種做法犧牲了整齊劃一，卻獲得了效率。事實上，收獲不僅限于效率。大刀闊斧地縮編，企業(yè)才能快速行動，并從錯誤中學(xué)習(xí)。通過實驗和犯錯，發(fā)現(xiàn)意想不到的成果，新的戰(zhàn)略方向也隨之出現(xiàn)。
我們深信，大型企業(yè)不再創(chuàng)新，主要還是因為過于依賴大工廠、順暢的生產(chǎn)流程、整合的運營、大型技術(shù)計劃、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略方向。他們忘了要學(xué)習(xí)，也不懂得容忍失誤。他們忘記當(dāng)初公司能夠成功，是因為公司文化鼓勵行動、實驗和不斷地嘗試。
事實上，我們也相信，真正有適應(yīng)力的組織會以達爾文的方式進化。公司會嘗試、實驗、容忍錯誤。也就是說，他們會促進自己的變化。有適應(yīng)力的企業(yè)會學(xué)著迅速淘汰不適合的東西，保留扶植可行的方法。我們認(rèn)為，“適者生存”的企業(yè)所擁有的創(chuàng)造力，都不是靠精準(zhǔn)規(guī)劃達成的。這些組織就像馬奇所說的防火墻，引導(dǎo)嘗試、實驗、錯誤，從大致正確的方向中偶爾發(fā)現(xiàn)重大的成果。我們的同事李?沃爾頓認(rèn)為，管理層的主要任務(wù)其實是“往大致的西方放牧”。
有人批評我們以達爾文主義作為比喻的做法是畫地為牢，自我局限于小型、逐步的創(chuàng)新之中。批評人士認(rèn)為，IBM360計算機系統(tǒng)之類的大型突破產(chǎn)品，需要“背水一戰(zhàn)”般地精心設(shè)計。我們想要提出這個問題，是因為這個論點極為容易以理論和實證加以反駁。從狹義逐步解讀的進化理論來看（也就是逐步進化），這些批評人士的論點并無依據(jù)。譬如，頂尖的進化生物學(xué)家史蒂芬?古爾德就認(rèn)為，人腦進化是隨機進行的，根本不是逐步緩慢進步的。自此之后，情況就不曾改變。當(dāng)然，重大的成功變化比起小型變化要稀有得多，不過這絕對是我們所期待的。不論如何，根據(jù)古爾德的說法，根據(jù)進化模式，重大的進展無須依靠全知上帝或精確規(guī)劃。
事實證明更是令人驚訝。經(jīng)濟學(xué)家克萊因與其他學(xué)者在許多研究中都證明，在產(chǎn)業(yè)里，帶來重大進展的人“從來都不是”產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，反而是發(fā)明家或小人物，即使在鋼鐵和鋁業(yè)等枯燥的產(chǎn)業(yè)里也不例外。而且，我們本身的研究也顯示，從麥當(dāng)勞（早餐菜單占了大約40%的業(yè)績）到通用電氣（工程塑料與飛機引擎），絕大多數(shù)重大商業(yè)突破都是來自主流之外的一小撮狂熱分子。另一位長期觀察這個現(xiàn)象的學(xué)者也指出，IBM過去二三十年間推出的重要產(chǎn)品，沒有一項是正式系統(tǒng)下的產(chǎn)物。這不表示IBM沒有好好規(guī)劃新產(chǎn)品的研發(fā)計劃，而是說明有時體制外的狂熱分子，也有可能帶來重大的變化。而且，重大發(fā)明的用途跟當(dāng)初發(fā)明時的用意幾乎都不一樣。前面說過，當(dāng)初計算機的應(yīng)用有限，絕大多數(shù)都是應(yīng)用在統(tǒng)計局；晶體管當(dāng)初是為了軍隊而研發(fā)；內(nèi)燃機車當(dāng)初被視為只適用于集裝箱轉(zhuǎn)運；復(fù)印機起初是以小型、既有的平版印刷市場為目標(biāo)，大量復(fù)印根本不是原來發(fā)明或營銷的重點。
所以進化的說法適用于各種規(guī)模的創(chuàng)新、效率和效能。這個理論還有個重點值得一提。在生物學(xué)上，隔離可以防止物種受到外來災(zāi)難襲擊，但是在商界卻不能。變化（相當(dāng)于新產(chǎn)品的嘗試）可能偶爾會發(fā)生，但是選擇（成功）卻不太可能發(fā)生。所以，不能將產(chǎn)生變化的流程（實驗、嘗試、犯錯）視為個案，必須配合真正的商業(yè)需求以及機會，和環(huán)境（主要是和顧客）密切互動才行。傳統(tǒng)理論在這點仍然遠遠不及卓越企業(yè)的做法。
管理理論在大約15年前出現(xiàn)了重大的變化。我們前面說過，組織模型終于開始重視環(huán)境要素。保羅?勞倫斯以及洛斯齊在1967年進行了一項突破性的研究。杰佛里?普費弗以及杰拉德?薩蘭西克則是當(dāng)時進化理論的明星級年輕研究學(xué)者，他們在1978年出版了《組織的外界控制》（TheExternal Control of Organizations: A Resource DependencePerspective）。在1978年，馬歇爾?邁耶也出版了《環(huán)境與組織》（Environments andOrganizations），其中包括七大理論性的章節(jié)，扼要地重述那10年間10項重大的研究計劃。這些研究學(xué)者都掌握了正確的方向。譬如，普費弗以及薩蘭西克表示：“本書重點在于探討組織的行為，各位必須了解這種行為的背景環(huán)境。組織和環(huán)境條件絕對是密不可分的。有人說組織會對環(huán)境進行邏輯思考，從中判斷從事的相關(guān)活動�！边@番話沒有錯，不過我們覺得有趣的是，在這三位學(xué)者劃時代的研究里，居然找不到“顧客”、“客戶”或是“委托人”這幾個字眼。這些著作都討論環(huán)境，卻忽略了卓越企業(yè)和顧客的密切聯(lián)系，譬如布盧明代爾在紐約地鐵進行的意見調(diào)查（大多是象征意義的），以及DEC和其他企業(yè)各式各樣的使用者實驗。
有些研究學(xué)者更進一步探索，特別是麻省理工學(xué)院研究高科技企業(yè)的詹姆斯?厄特巴克以及埃里克?希普爾，他們研究表現(xiàn)較好的企業(yè)和其顧客的密切聯(lián)系。譬如，厄特巴克談到創(chuàng)新企業(yè)的對外聯(lián)系：“這意味著，和你所屬的環(huán)境建立特殊而非一般的聯(lián)系，和具有創(chuàng)意以及要求嚴(yán)苛的使用者進行聯(lián)系，而且必須是私下進行的切身聯(lián)系，所以技術(shù)生產(chǎn)者和顧客之間要進行相當(dāng)密切的說明和試驗。潛在使用者和為市場推出重大創(chuàng)新產(chǎn)品的企業(yè)之間，互動通常非�；钴S�！笨墒嵌蛱匕涂撕拖Ｆ諣柕闹�作并非主流，而且僅限于少數(shù)高科技企業(yè)。我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)和顧客之間密切聯(lián)系的現(xiàn)象，其實并無產(chǎn)業(yè)之分。
巴納德和塞爾茲尼克50多年前就討論過文化和價值的塑造；西蒙大約在同一時期開始討論理性的限制；錢德勒40多年前著書提出環(huán)境影響論；韋克在30多年前開始討論進化的模擬。問題是，這些理論至今沒有一項成為主流，所以對企業(yè)經(jīng)營的影響微乎其微，甚至可以說毫無影響力。第二個問題，我們認(rèn)為更重要的是，這些著作絕少提到卓越企業(yè)里各種現(xiàn)象間的關(guān)聯(lián)性，他們沒注意到，這不光是實驗，而是以數(shù)千項實驗構(gòu)成卓越企業(yè)的經(jīng)營特質(zhì)；不只是內(nèi)部競爭，而是所有的資源配置都通過內(nèi)部競爭進行；不只是小即是美，而是指企業(yè)有好幾百個超小型單位；不只是和顧客進行聯(lián)系，而是通過各式各樣的方法，下至?xí)�計上至CEO，每個人都和顧客定期聯(lián)系。簡而言之，卓越企業(yè)的核心管理實務(wù)不僅超越以往的管理理論，他們簡直把傳統(tǒng)的管理智慧當(dāng)做耳旁風(fēng)。