核心：創(chuàng)造共享價值

據(jù)說中國有句古語叫金無足赤，人無完人，但是，如果誰真的想打起燈籠來到市面上尋找完人，最終令他感到的可能不是一種失望，而是一種意外：完人其實(shí)就是那些終日為善而奔波，而又在不知不覺中實(shí)現(xiàn)了美的真實(shí)不虛的普通人。追求完美是正常而有缺憾的人性。
尼采


組織如何創(chuàng)造價值，這個話題一直令我感到興奮。使我興奮的并不是組織本身，而是組織中的每一個人。那些能夠讓普通人成就不平凡價值的組織，總是讓我欽佩和歡喜。當(dāng)我需要具體承擔(dān)一個角色、為組織打造價值平臺的時候，我更是感受到從未有過的快樂，因?yàn)檫@可以讓更多人有機(jī)會發(fā)揮出他們隱藏的天賦才能和經(jīng)過艱苦卓絕的奮斗后擁有的才華。
數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)，讓這一切變得更加容易和不可思議。當(dāng)我站在年輕同事中時，他們表現(xiàn)出來的躍躍欲試的欲望，以及無邊界的創(chuàng)新能力，常常讓我驚嘆。同時，我也深深地感受到，如果還是以過去100多年的管理理論與知識來對待今天的組織成員，可能會有些問題。不同于傳統(tǒng)時代對人的管控，本書將基于變化這個前提來探討如何激活
個體。
本書在前言中主要介紹引發(fā)激活個體探討的三種變化：外部環(huán)境的變化、雇傭關(guān)系的變化以及個體的變化。因應(yīng)時代的這三種變化，本書將提出管理新范式，并圍繞著管理新范式中的核心內(nèi)容激活個體價值展開，這需要基于對個體的理解、對組織命題的理解，并且需要改變組織的屬性、組織文化以及領(lǐng)導(dǎo)力。
一切皆變
任何組織都存在于其所處的環(huán)境，環(huán)境本身就是組織的重要組成部分，因此，要進(jìn)行組織管理活動，管理者需要真正理解外部環(huán)境及其對組織績效的影響。這既是對管理者的要求，也是管理者不得不接受的事實(shí)。
傾聽身邊的聲音，不難發(fā)現(xiàn)，人們對當(dāng)下環(huán)境的描述是如此統(tǒng)一：不確定性、不可預(yù)測性、多邊性、復(fù)雜性被認(rèn)為是環(huán)境的主要特征；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動技術(shù)、大數(shù)據(jù)等術(shù)語也已經(jīng)為人們所熟知。IBM的研究報告直接把我們賴以生存的環(huán)境稱為智慧地球，認(rèn)為更加互聯(lián)互通、更加透徹感知、更加智能化是智慧地球的根本屬性。而我用正在發(fā)生的未來作為目前我們所處環(huán)境的基本特征描述，它的三個內(nèi)涵是：一切皆變，一切皆存在；互動與溝通；共生與眾享。
一切皆變，一切皆存在
我在晨練時，滿眼看到的都是變化。一天天地，樹不同了；一天天地，天空不同了；一天天地，花兒不同了；一天天地，小草不同了。人們自然而然地就和時令、氣候以及周圍的環(huán)境融合在了一起。沒有誰刻意地宣揚(yáng)自己的變化，也沒有誰刻意地占有資源，每一個自發(fā)的變化都是為了與周圍的一切相和諧。
是的，這是一種再自然不過的自我調(diào)整。我常常為小區(qū)中的各種植物所感動，時而粉紅一片，時而碧綠蕩漾，無論春風(fēng)秋雨還是盛夏寒冬，它們都展示著各自的多姿多彩，也正因?yàn)檫@樣的變化，我們棲居的環(huán)境總是生機(jī)盎然。
其實(shí)，生命本身就是一個變化的載體。不管我們愿不愿意，生命都在按照自己的規(guī)律變化著。一呼一吸之間，一切都變了，沒有痕跡，不露聲色，這就是生命的本質(zhì)。
適應(yīng)這種變化，作為一種與生俱來的本能已經(jīng)根植于我們的生命體中。但是，面對另外一些發(fā)生在我們的社會中、組織中、生活中等的變化，人們?yōu)槭裁匆荒樏Ｈ�，不適應(yīng)了呢？
是這些變化太集中、太突然、太迅速嗎？似乎人們的意識流一下子被撕開了一個黑洞，不知道接下來還會發(fā)生什么。這種無窮無盡、深不可測的變化，讓很多人覺得迷茫，對不可知的未來深感焦慮。其實(shí)，當(dāng)類似于自然界生命的變化成為一種常態(tài)時，人們已經(jīng)漸漸適應(yīng)了一種平衡靜態(tài)的生長，以至于意識不到變化本身的存在。
是的，變化就是存在認(rèn)識到變化本身的這個屬性，也許可以幫助我們更從容地理解環(huán)境。
最先讓我感受到環(huán)境這一特點(diǎn)的是出租車行業(yè)的巨變。坦白地講，以我有限的認(rèn)知，我無論如何也想不到出租車司機(jī)竟然是第一個與互聯(lián)網(wǎng)全面對接的職業(yè)，更想不到出租車這個行業(yè)已極速互聯(lián)網(wǎng)化。
很多時候，我們對環(huán)境的認(rèn)識還停留在以往的經(jīng)驗(yàn)中，比如會關(guān)注人口、GDP、消費(fèi)指數(shù)、空氣以及國家政策。的確，這些都是影響外部環(huán)境的因素，其中有些甚至是關(guān)鍵因素。但是，在理解今天的環(huán)境時，我們不僅要關(guān)注這些影響因素，還要擁有認(rèn)知環(huán)境本質(zhì)特征的能力，因?yàn)榄h(huán)境的影響因素也會改變。打車軟件出現(xiàn)之前，影響出租車行業(yè)的因素也許是油價、天氣、道路管制以及行業(yè)規(guī)則。打車軟件出現(xiàn)之后，這些影響因素還在，但是影響作用卻發(fā)生了變化。乘客和出租車司機(jī)的關(guān)系也改變了，因?yàn)榈谌�者的出現(xiàn)，這種關(guān)系呈現(xiàn)出不同的效率和結(jié)果。這就是所謂的變自生變。
《失控》的作者凱文·凱利（Kevin Kelly）在《技術(shù)元素》一書中有一個論斷：所有公司都難逃一死，所有城市都近乎不朽。因?yàn)楣�司的成長遵循著有機(jī)體的生長周期，好像一個人一樣，有發(fā)展也有衰退；而城市則構(gòu)筑了不斷自我動態(tài)擴(kuò)張的生態(tài)系統(tǒng)，在變化中有著不可預(yù)測的未來。
凱文·凱利將視野打開，從大自然中提煉出無中生有的九條規(guī)律，為探尋終極生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)張奧秘追根溯源。然后他又視野一收，從現(xiàn)代公司里正在發(fā)生的事情中找到了這九條規(guī)律存在的依據(jù)它們都致力于打破邊界、內(nèi)向成長。他進(jìn)而判斷：在數(shù)字技術(shù)時代，控制會很快失靈，更動態(tài)平衡的眼光才有利于組織茁壯成長。
凱文·凱利總結(jié)的大自然生長的九條規(guī)律，從無中生有到變自生變，這種演進(jìn)本身就是結(jié)構(gòu)化的。大型復(fù)雜系統(tǒng)必須協(xié)調(diào)變化。當(dāng)多個復(fù)雜系統(tǒng)構(gòu)成一個特大系統(tǒng)的時候，每個系統(tǒng)就開始影響直至最終改變其他系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。若你希望從無中生出更多的有，必須有能自我變化的規(guī)則。
這不正是老子在《道德經(jīng)》中所說的道生一，??一生二，??二生三，??三生萬物嗎？這也是所謂企業(yè)家精神的根本：打破平衡，避免失衡，不斷尋找不均衡，從而在一種動態(tài)平衡中打破企業(yè)生命周期的魔咒，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營。
這就是今天這個時代環(huán)境最具魅力的地方，一切皆變，一切皆存在。只是未來從來不會自己到來，你必須找到能夠自我變化的規(guī)則。
互動與溝通
很多傳統(tǒng)企業(yè)可以不斷擴(kuò)大規(guī)模變成巨無霸，可以成為產(chǎn)品銷量的王者，卻不知道自己的產(chǎn)品賣給了誰，不知道顧客為什么買或不買。除了買賣關(guān)系，它們和顧客沒有其他任何關(guān)系。
小米和蘋果卻走了一條不同的路：小米提出亞文化情結(jié)，蘋果則從非顧客開始培養(yǎng)。它們從非主流開始，潛移默化地影響和發(fā)展顧客（米粉、果粉）。這同樣是百事可樂早期的崛起之道從年輕人開始培養(yǎng)顧客，從而一舉啟動市場。
小米、蘋果與百事可樂都是在回歸企業(yè)的本源去思考：你為誰做哪些服務(wù)？
相比蘋果，小米還多了一個環(huán)節(jié)：構(gòu)建顧客關(guān)系。它首先構(gòu)建顧客社區(qū)，花大力氣發(fā)展小米網(wǎng)和同城會，布局小米之家和云服務(wù)；然后沿著顧客數(shù)字生活方式，延伸終端設(shè)備及解決方案。通過這樣的方式，小米與顧客建立起緊密聯(lián)結(jié)，彼此之間有了更真實(shí)、更密切的互動與溝通，這讓小米更懂顧客，也因此擁有更多顧客。
如今，企業(yè)與消費(fèi)者互動和溝通的平臺、方式變了。
從消費(fèi)者的角度看，得益于技術(shù)，人們了解資訊和世界的方式越來越多，人們閱讀和創(chuàng)新的方式也發(fā)生了很大變化，正如很多評論所說，這些一定會令人與世界的溝通變得更多元、更豐富、更復(fù)雜。
而對企業(yè)來說，今天的消費(fèi)者控制著他們想要什么什么時候需要。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，顧客想看電視節(jié)目，需要接受企業(yè)的設(shè)計，遵照企業(yè)約定的時間。而現(xiàn)在，消費(fèi)者在任何地方、任何時候，都可以看到電視節(jié)目。企業(yè)需要改變自己的角色，主動與顧客互動，找到與顧客之間的互補(bǔ)之處，了解什么方式是顧客習(xí)慣的、渴望的，學(xué)習(xí)如何設(shè)計一個與顧客溝通、讓顧客參與互動并且能形成社會化網(wǎng)絡(luò)的平臺。
人人參與成為這個時代的特征。讓大家聯(lián)結(jié)在一起，本身就是一件值得學(xué)習(xí)的事情。所有的東西都是新的，技術(shù)讓一切皆有可能，也讓人們擁有新感受和新機(jī)會，這些新感受和新機(jī)會又會推動技術(shù)的進(jìn)一步創(chuàng)新。嘗試新東西和設(shè)計新的互動與溝通平臺，真的是很令人興奮的事情。
德魯克在《管理未來》中說：互惠將成為國際經(jīng)濟(jì)整合的核心原則。這一趨勢目前已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)了，無論你喜歡與否（我就不喜歡）。坦白地講，我也不喜歡，因?yàn)橐磺卸家曰セ轂樵瓌t，經(jīng)濟(jì)關(guān)系也許會表現(xiàn)為越來越多的貿(mào)易集團(tuán)關(guān)系，人與人的關(guān)系也許會表現(xiàn)為交換關(guān)系、價值互換關(guān)系，這會導(dǎo)致人們太過功利與商業(yè)。我更喜歡單純、愛以及不求回報。不過，我也知道，不管我是否喜歡，互動與溝通已經(jīng)成為事實(shí)和必然的選擇，對此我們都要面對和接受。
共生與眾享
如果讓我再為今天的環(huán)境尋找第三個內(nèi)涵，我會選擇共生與眾享。
多年前閱讀《增長的極限》時所受到的強(qiáng)烈震撼讓我至今記憶猶新，并且對我影響深遠(yuǎn)。之前，我覺得自然資源是無限的，從未考慮過水、空氣、土地、森林、礦藏等資源有一天會突然枯竭，也從未想過人類有一天會面臨大面積、長時間停電停水的情形。但這本書明確地表達(dá)了一種可能性：資源會被耗盡假如人類按照自己的習(xí)慣增長。
作者在書中討論的主題是：目前的政策將會走向可持續(xù)未來還是走向崩潰？該怎么做才能創(chuàng)造一種能為所有人提供充足所需的人類經(jīng)濟(jì)？讓我震驚的是，作者是在對未來世界人口、經(jīng)濟(jì)增長、生活水平、資源消耗、環(huán)境等變量都做了精確預(yù)測后，得出崩潰預(yù)言的。這個今天看起來很普遍的認(rèn)知，在30多年前給我?guī)�來了極大的震動。
受這本書影響，我對環(huán)境的認(rèn)識從資源視角轉(zhuǎn)換為資本視角，從消耗占用邏輯轉(zhuǎn)換為創(chuàng)造共生邏輯。轉(zhuǎn)換的核心是：在做任何行動安排和戰(zhàn)略選擇時，都需要采用可持續(xù)的價值觀、遵循共生的邏輯、帶來可眾享的結(jié)果，只有這樣才符合環(huán)境發(fā)展的規(guī)律。
產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史也是企業(yè)淘汰的歷史，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)后，環(huán)境的不確定性迅速增加，不符合環(huán)境發(fā)展規(guī)律和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的企業(yè)被淘汰出局的速度也不斷加快。未來已無法預(yù)測，但創(chuàng)新者總能創(chuàng)造未來。在這樣的時代，誰基于消費(fèi)者創(chuàng)新，誰就能生存；誰與顧客走在一起、共生成長，設(shè)計平臺讓價值鏈成員共享價值，誰就會成為下一個領(lǐng)先者。曾經(jīng)在一次交流中，我想到了一個詞叫作向生而生。向生而生就意味著要找到可持續(xù)性，讓組織能可持續(xù)發(fā)展，讓組織成員、價值鏈成員共生成長，共享價值。
從中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度看，共生與眾享至關(guān)重要。
哈佛大學(xué)歷史學(xué)教授尼爾·弗格森（Niall Ferguson）在其著作《西方的衰落》中，重新思考構(gòu)成西方文明的四大基石，他認(rèn)為制度的衰退導(dǎo)致了西方世界經(jīng)濟(jì)的衰退和國家政治的保守固化。這些思考啟發(fā)我從新的視角去看中國今天提出的高質(zhì)量發(fā)展的表述。
過去40多年，中國完成了從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，在這個過程中，中國充分利用了豐富的資源，尤其是勞動力資源。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和高增長，很多資源和要素都變得短缺，與此同時，中國人口老齡化問題在加劇，勞動力短缺在不久的將來會成為現(xiàn)實(shí)。在這種情況下，高質(zhì)量發(fā)展的表述標(biāo)志著中國將調(diào)整自己的增長方式、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式，這也可以理解為是基于對全球環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的判斷所做出的選擇。實(shí)現(xiàn)這個選擇，更加需要共生的邏輯與眾享的價值觀。
共生與眾享意味著可持續(xù)的選擇。在生存競爭中，僅僅憑著預(yù)見能力出眾并不足以讓你持續(xù)成功。你必須在預(yù)見的基礎(chǔ)上構(gòu)建出持續(xù)發(fā)展新事業(yè)的能力，并使之轉(zhuǎn)化為獲取市場成功的行動。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)機(jī)會如雨后春筍般涌現(xiàn)，財富移動和積聚的速度前所未有，新的創(chuàng)富者和創(chuàng)業(yè)者層出不窮。但是，冷靜地去觀察，我們會發(fā)現(xiàn)，能夠在大潮中真正成為弄潮者的少之又少，為什么？不是這些創(chuàng)富者和創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)意不夠，不是他們沒有發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會和顧客價值，不是他們無法獲得資金的支持，也不是他們?nèi)狈σ懔�和不夠吃苦，關(guān)鍵在于他們選擇的不是持續(xù)性，不是共生與眾享，而只是一個機(jī)會。機(jī)會是不會讓他們持續(xù)成功的，因?yàn)闄C(jī)會稍縱即逝，唯有共生成長并讓相關(guān)成員共享價值，成功才可持續(xù)。
那么，什么是共生？生物學(xué)對共生的概念是這樣描述的：共生是生物在長期進(jìn)化過程中，逐漸與其他生物走向聯(lián)合，共同適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境的一種生物與生物之間的相互關(guān)系。共生，既具有組織過程的一般特征，又具有共生過程的獨(dú)特性。它不是共生單元相互排斥，而是在相互激勵中共同合作進(jìn)化。這種合作進(jìn)化不僅可能產(chǎn)生新的單元形態(tài)，而且可能產(chǎn)生共生能量和新的物質(zhì)結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)為共生個體或共生組織的生存能力和增殖能力的提高，體現(xiàn)了共生關(guān)系的協(xié)同作用和創(chuàng)新活動。但是，共生不排斥競爭，它不是對自身性質(zhì)和狀態(tài)的摒棄，而是通過合作性競爭實(shí)現(xiàn)單元之間的相互合作和相互促進(jìn)。這種競爭是通過共生單元之間功能的重新分工定位與合作實(shí)現(xiàn)的。這段闡述，不僅概括了共生作為一種生物現(xiàn)象的本質(zhì)特征，也為人們解讀共生現(xiàn)象、構(gòu)建共生行為提供了標(biāo)準(zhǔn)和指針。
生物學(xué)還對共生系統(tǒng)的特點(diǎn)進(jìn)行了描述。共生伙伴選擇關(guān)系具有專一性。共生伙伴之間的利益關(guān)系，并不是無條件地、均衡地分布在雙方之間的，而是因不同類型的共生系統(tǒng)而異。比如，在互利共生系統(tǒng)中，共生伙伴之間在過程中互通有無，在功能上互相補(bǔ)充，在效果上互惠互利；而在寄生共生系統(tǒng)中，一方受益，另一方受害。在不同的共生系統(tǒng)中，共生伙伴之間的相互依賴程度不同，關(guān)系類型也大不相同。共生伙伴之間的行為邏輯是既競爭又合作的，因而其互動的結(jié)果總是呈現(xiàn)為動態(tài)平衡狀態(tài)。這給我們選擇共生伙伴提供了啟發(fā)。企業(yè)判斷是否需要協(xié)同、是否可以協(xié)同的最高檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，在于發(fā)現(xiàn)彼此關(guān)系的現(xiàn)實(shí)性質(zhì)和未來趨勢是否存在互利共生的特質(zhì)與可能。
決定你未來的，不是你有多么優(yōu)秀、突出，而是你和共生伙伴能否和諧相處，未來的生態(tài)圈價值鏈中有沒有你的位置，你們能否在一片森林中共生成長、彼此激勵進(jìn)化。共生與眾享，從現(xiàn)在開始吧。
雇員社會將要消失
100多年來，所有發(fā)達(dá)國家都逐步進(jìn)入了以雇員為主的社會。這種體系帶來的最大好處是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)、有效的分工。伴隨著流水線式大工業(yè)生產(chǎn)帶來的高效率和低成本，早期工業(yè)社會的創(chuàng)造力大幅度提升，并創(chuàng)造了巨大的財富。在這個時期，組織更關(guān)注的是上下級關(guān)系、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性以及個體對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，更重視服從、約束以及標(biāo)準(zhǔn)的制定。產(chǎn)業(yè)工人和職業(yè)經(jīng)理人成為最耀眼的角色。
正如德魯克曾經(jīng)描繪的那樣：20世紀(jì)50年代，在大型組織中工作的雇員成為每一個發(fā)達(dá)國家的主要風(fēng)景線，如在工廠工作的藍(lán)領(lǐng)工人和管理者、在龐大的政府機(jī)構(gòu)中任職的公務(wù)員、在迅猛發(fā)展的醫(yī)院中工作的護(hù)士，以及在發(fā)展得更快的大學(xué)中教書的教師……那時大多數(shù)人都認(rèn)為，到1990年幾乎所有參加工作的人都會是組織的雇員，可能還是大型組織的雇員。
現(xiàn)在人們卻不再愿意陷入雇傭關(guān)系，這一方面是因?yàn)榧夹g(shù)帶來了更多機(jī)會，另一方面是因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系會阻礙創(chuàng)造力的發(fā)揮。
當(dāng)人們在組織中工作或者為組織工作時，要想維持生計，就要與組織接觸，獲得組織的肯定，從而獲得收益。能否發(fā)揮作用，也取決于能否被組織認(rèn)可。這導(dǎo)致組織中管理者有了非常特殊的角色和權(quán)力，而雇員則失去了他本該有的自主與自由，越來越多地依賴