在商業(yè)世界里，品牌和產(chǎn)品是不同企業(yè)的競爭單元。然而，很少有企業(yè)靠一款產(chǎn)品存活，規(guī)�；�企業(yè)的產(chǎn)品往往五花八 門，用商業(yè)術語說就是：產(chǎn)品系列化或產(chǎn)品組合。
如同一片森林，一種植物斷然無法形成廣袤的綠色世界，但一定有一種植物是這片綠色世界的代表。同樣，在這片綠色世界里，也一定有一種動物被稱為森林之王。
商業(yè)世界的法則與森林世界的生存法則不完全相同，但提到森林我們會想到森林之王，而談及一家企業(yè)我們會想到其代表產(chǎn)品，這就是企業(yè)的燈塔產(chǎn)品。在當下的時代，一家企業(yè)的代表產(chǎn)品是什么成為一家優(yōu)秀企業(yè)的頭號話題。這并不稀奇，蘋果、特斯拉、華為、理想汽車都依賴這種產(chǎn)品戰(zhàn)法取得了成功。
當下，營銷趨勢已然清晰且導向明確，人找貨完全轉變?yōu)樨浾胰�，產(chǎn)品需要有主動觸達目標人群的功能。一家企業(yè)如果無法做出可以主動觸達用戶的產(chǎn)品就很容易陷入困境。
過去企業(yè)通過多品類產(chǎn)品和海量SKU（最小存貨單位）構建優(yōu)勢，現(xiàn)在每一個SKU 都要具備自己找到人群的能力，否則就意味著一筆營銷費用。而這里提到的SKU 問題，也是中國企業(yè)過去發(fā)展中常見的三個困惑之一。

中國企業(yè)發(fā)展中的三個困惑

中國大多數(shù)企業(yè)發(fā)展到一定階段常常存在一些困惑，可以簡單歸為以下三大類。
1. 企業(yè)的規(guī)模越來越大，在細分行業(yè)市場份額也名列前茅，產(chǎn)品品類越來越多，但每款產(chǎn)品的銷量都不大，缺乏大單品。
SKU 問題幾乎是所有企業(yè)都不可避免的。例如，一家化妝品公司，SKU 可能有數(shù)千個，但其中真正能夠貢獻營收的不超過3%，大部分的產(chǎn)品都躺在企業(yè)或者經(jīng)銷商的倉庫里。而躺在倉庫里尤其是經(jīng)銷商倉庫里的產(chǎn)品，其滯銷或降價銷售，給消費者帶來的品牌感知很差，最終損害的是企業(yè)的根本利益。SKU 眾多，主要是企業(yè)追求粗放式的增長造成的。
為什么SKU 越來越多？這里面主要的問題就在于產(chǎn)品的立項過于草率，看到了客戶群體，但是未能挖掘客戶群體真正有價值的需求，產(chǎn)品開發(fā)出來也沒有端到端的全流程的管理。結果產(chǎn)品開發(fā)出來就躺到了倉庫里，SKU 很多，想要拿出一款產(chǎn)品代表品牌的高端形象，代表企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位，卻異常困難。
2. 產(chǎn)品同質化，陷入價格戰(zhàn)。
同質化競爭，是指同一類的不同品牌的產(chǎn)品，在外觀性能、使用價值、包裝與服務、營銷手段上相互模仿，以至于產(chǎn)品的技術含量、使用價值逐漸趨同的現(xiàn)象。同質化的另一面，即片面追求性價比，忽視了品質提升，打群體價格戰(zhàn)，劣幣驅逐良幣。許多企業(yè)好不容易打造了一個爆品，但面對市場的同質化競爭，很容易迷失方向。向上，攻不進高端市場；向下，與友商拉不開距離。
改革開放以來，越來越多的行業(yè)都在沿襲這條路徑。例如，白色家電行業(yè)，從中國剛加入世貿(mào)組織時的高毛利產(chǎn)品到現(xiàn)在變成絕對低毛利產(chǎn)品，最后所有的小廠幾乎都消失了，只剩下幾家巨頭企業(yè)。同樣，電子數(shù)碼產(chǎn)品，從諾基亞的超高毛利時代，到蘋 果、三星、華為、小米崛起之后的品質產(chǎn)品時代，價格也在不斷降 低，產(chǎn)品的毛利也在降低。唯一不同的是，電子數(shù)碼產(chǎn)品有很多可以叫得上型號的旗艦產(chǎn)品，這些產(chǎn)品支撐了這些品牌的品質和利潤率。
3. 原來的領域發(fā)展遇到瓶頸，想要突破以獲得更大的增長空
間，但找不到支點。
從改革開放之初到今天，需求不斷被釋放，各個領域充分發(fā)展，持續(xù)增長幾乎成為一種慣性。但隨著全球化程度不斷提升，競爭越來越激烈，各個領域都進入了超級飽和狀態(tài)，粗放增長的方式已經(jīng)一去不返。中國是一個經(jīng)濟大國，無論是產(chǎn)品還是品牌，都需要不斷升級。很多企業(yè)想要保持有效增長，突破原來的瓶頸，或者找到新的增長曲線，但缺乏對細分市場需求的洞察，導致真正有價值的客戶往往被忽略了。這就造成企業(yè)在經(jīng)歷了一個旺盛周期后，增長乏力，新的旗艦產(chǎn)品跟不上。這樣的行業(yè)例子有很多，例如以佐餐出名的老干媽，最近幾年就因為缺乏新品增長乏 力，再如汽車領域的福特汽車、雪鐵龍、日產(chǎn)等。這類企業(yè)，對營收有貢獻的依然是很多年前的產(chǎn)品，顯然消費者并沒有那么持久的熱情。

米缸里的老鼠

以上三個困惑，長期不解決，企業(yè)就會像困在米缸里的老鼠一樣。
2011 年華為年度市場大會上，彼時余承東剛剛接手華為消費者BG（業(yè)務集團）業(yè)務。在大會上，他給在場的各方同事算了一個 賬，說華為每年賣這么多功能機，但是不賺錢，如果銷售部門的同事能每部手機多賣兩元錢，那這個業(yè)務單元就能賺一些。華為銷售部門的業(yè)務負責人卻嗆聲道：你們這種爛東西，什么競爭力都沒 有，我們給你們賣出去就不錯了。類似的場景相信在當下的不少企業(yè)里仍然以各種不同形式演繹著。
當時的華為手機，SKU 非常多，每年的銷售數(shù)量多達5000 萬部，銷售方式主要是與各家通信商合作，通過各種渠道進行捆綁銷售，華為銷售部門的話語權并不強。
余承東接收到銷售部門的反饋，進行了反思，后來他拋出了一個理論米缸里的老鼠。他把2011 年前的華為消費者BG業(yè)務比作米缸里的老鼠。華為每年生產(chǎn)幾千萬部功能機，這部分手機價位低、銷量大、毛利低，整體處于賠錢狀態(tài)。但這部分業(yè)務的營收規(guī)模非常大，如果繼續(xù)發(fā)展下去，依然會賠錢，肉眼可見地會把自己困在低端市場。尤其隨著蘋果、三星等競爭對手越來越強大，華為想要突破越來越難。如果繼續(xù)只盯著米缸中的米，不能及時跳出去，米缸里的米會越來越少，老鼠會越陷越深，越往后想要跳出去的難度會越大。
現(xiàn)實的商業(yè)競爭世界的米缸里可能不止一只老鼠。它們都覺得米缸里還有米可以吃，而且絕大多數(shù)企業(yè)都覺得自己不吃必然有其他企業(yè)去吃，早晚會被別人吃完。往往等到企業(yè)發(fā)現(xiàn)米缸里沒米可吃時，再想轉變已無可能。
回過頭來看，中國企業(yè)面臨的這些共性問題，恰恰是企業(yè)老板思維模式導致的，他們對企業(yè)增長通常有兩個誤區(qū)：
認為 SKU 越多，企業(yè)規(guī)模就會增長得越多。
認為性價比永遠為王。
這些問題概括一下，就是不健康、不可持續(xù)的增長方式。這種增長方式所能帶來的結果多數(shù)人都可以預見卻不知如何破局。那有沒有一種更好的增長方式？
有，這就是本書要講的旗艦戰(zhàn)法！

有無旗艦產(chǎn)品的企業(yè)的區(qū)別

如果說中國企業(yè)面臨的三個困惑，背后所映射的是一種增長方式的選擇，那么與之相對的就是另外一種增長方式：既要增長，也要利潤，同時也要市場的格局和規(guī)模。類似蘋果、特斯拉這樣的公司，雖然產(chǎn)品數(shù)量很少，但每一款產(chǎn)品的品質都很高，也都能獲得超大的銷售規(guī)模。它們通過少而極致的產(chǎn)品獲得更多的營收，也給企業(yè)帶來了更大空間的品牌溢價。
沒有旗艦產(chǎn)品的企業(yè)會是什么樣？我們可以以上汽集團、理想汽車和華為為例來看一下。
上汽集團是中國最早的汽車公司，也是 A 股的上市公司，旗下品牌眾多，包括上海大眾、別克、雪佛蘭、名爵、榮威、上汽大通、寶駿等。根據(jù)上汽集團2022 年財報數(shù)據(jù)，2022 年其營收超過7440.63 億元人民幣，利潤達到了161.18 億元人民幣。不過根據(jù) A 股的市值顯示，截至2023 年8 月 17 日，上汽集團在A 股的市值為1675 億元人民幣。
再看成立于2015 年 7 月的理想汽車。理想汽車2018 年才發(fā)布首款汽車理想ONE，這是一款 6 座的智能中大型SUV（運動型多用途汽車），面向的是家庭用戶。2020 年，理想ONE 取得中國新能源汽車SUV 市場銷量冠軍，同時成為30 萬元以上國產(chǎn)車型銷量冠軍。2022 年 6 月底，理想ONE 累計交付量達184491 輛。2022 年6 月21日，理想汽車正式發(fā)布家庭智能旗艦 SUV 理想L9。到2023 年 8 月中旬，理想 L9 已經(jīng)成為售價30 萬元以上 SUV汽車銷量第一名。再看理想汽車在港股的市值，截至2023 年8月17日，其市值超過3374 億港幣，而理想汽車發(fā)布的2022 年財報顯示，2022 年其營收是452.87 億元人民幣，利潤為 -20.12 億元人民幣。
A 股和港股有一定的差別，但剔除港股市場的投資者結構、市場規(guī)模、交易環(huán)境等因素，理想汽車的估值和上汽集團的估值依然呈現(xiàn)了兩種完全不同的邏輯。
為什么上汽集團旗下有如此多的品牌，如此多的SKU，營收也非常高，但 A 股的市值這么低？而理想汽車只有幾款車型，但在港股的市值達到了3300 多億港幣。要知道，市值千億，對于很多中國公司來說是一個很高的門檻，因為截至2023 年 8 月 17 日，2239 家 A 股上市企業(yè)，平均市值只有218.45 億元人民幣。資本市場對一家企業(yè)的市值評判邏輯在一定程度上說明了什么樣的公司是一家好公司。
上汽集團有很多好的產(chǎn)品，也是一家優(yōu)秀的企業(yè)，但從產(chǎn)品維度看，理想汽車與蘋果、特斯拉這樣的公司更類似。上汽集團雖然有很多SKU，能讓大眾熟知、記住的產(chǎn)品與特斯拉、理想汽車比起來卻有不小的差距。理想汽車的幾個型號，也只是剛剛推出了 1~2 款產(chǎn)品，資本市場的認可度為什么會這么高呢？
證券公司給出的解釋是：理想汽車從1 到 N 的探索已然完成，公司產(chǎn)品矩陣清晰，看好其市場份額持續(xù)提升。言外之意，資本市場已經(jīng)從理想汽車最初的產(chǎn)品看到了成功的影子，未來從 1 到N 的拓展會隨著時間的推移順理成章達成。而理想汽車的產(chǎn)品矩陣，也是從高價向低價不斷滲透，從增程向純電切換，增程式業(yè)務將嚴格按照價格帶區(qū)分，L5/L6、L7/L8、L9 分別堅守20 萬 ~ 30萬元、30萬 ~ 40萬元、40萬 ~ 50萬元的價格區(qū)間，分別提供中型、中大型、全尺寸家庭SUV。
通俗點講，理想汽車只有這幾款產(chǎn)品，但這幾款產(chǎn)品都是旗艦產(chǎn)品，旗艦產(chǎn)品從第一場仗開始就顯現(xiàn)出了價值，尤其是對未來增長的良好預期，這種增長方式能夠帶來足夠的想象空間。而老牌企業(yè)上汽集團一年的營收高達7400 多億元人民幣，卻是靠SKU 堆出來的。
同樣，2012 年，華為每年銷售的手機數(shù)量超過5000 萬部，但多數(shù)是與中國移動、聯(lián)通這些電信運營商合作，主要依賴渠道滲透帶動銷售，利潤微薄。余承東在接手了華為消費者BG 業(yè)務之后，決心將華為一年5000 萬臺的傳統(tǒng)手機出貨量砍掉3000 萬臺，開始打造華為的旗艦手機。這一決策最終成就了華為消費者BG 業(yè)務在中國電子信息產(chǎn)品市場的行業(yè)地位，將華為的營收推向了新高。而在此之前，小米已經(jīng)在中國市場率先掀起了一輪極致產(chǎn)品風暴，中國的電子產(chǎn)品在當時迎來了普遍的產(chǎn)品變革，旗艦產(chǎn)品在電子信息產(chǎn)品領域逐漸多了起來。越來越多的企業(yè)意識到旗艦產(chǎn)品的重要性，越來越多的中國企業(yè)開始打造旗艦產(chǎn)品，尋求一種更健康的增長方式。

旗艦戰(zhàn)法，一種更先進的增長方式

回過頭，我們再看前文提到的企業(yè)存在的困惑。并非這些企業(yè)不想把自己的某一款產(chǎn)品賣爆，而是敢不敢想，有沒有路徑可循的問題。這里的核心之一在于一個企業(yè)家的雄心壯志。這要求企業(yè)家不甘于眼前百分之幾的增長，而是追求一種長周期且高質量的增長。
旗艦戰(zhàn)法，就是一種更先進的增長方式。
縱覽中國商業(yè)史上不同時期、不同企業(yè)的增長邏輯，旗艦戰(zhàn)法是中國企業(yè)經(jīng)歷了幾代增長路徑之后必然的新進化路徑，而旗艦產(chǎn)品是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路。
中國企業(yè)的增長自改革開放以來，經(jīng)歷了不同的階段：從跟隨外國企業(yè)做產(chǎn)品，到做出產(chǎn)品、做好產(chǎn)品、做出好產(chǎn)品。而在做出好產(chǎn)品的基礎上，市場的細分要求越來越精細，對產(chǎn)品技術、性能的創(chuàng)新要求也越來越高，做出好產(chǎn)品的企業(yè)越來越多，進一步使得不同領域的企業(yè)都要打造自己的旗艦產(chǎn)品。
旗艦產(chǎn)品是一家公司或一個品牌的頂級、最高端的產(chǎn)品，通常代表一家公司或一個品牌最先進的技術、最高品質的制造和最先進的設計。旗艦產(chǎn)品具有創(chuàng)新性、領先市場、高價值和高知名度的特點，它們往往在市場上處于頂端地位并且成為該公司或品牌的代表。
旗艦產(chǎn)品通常以高端的售價、卓越的性能、優(yōu)質的材料、精湛的工藝和令人印象深刻的設計來吸引消費者。它們在競爭激烈的市場中起到引領、差異化和品牌形象塑造的作用，可以通過帶動其他產(chǎn)品的銷售和提升品牌整體價值來推動企業(yè)的發(fā)展。這就是旗艦產(chǎn)品的核心特點，通過旗艦產(chǎn)品的突破，從而帶動產(chǎn)品組合收割市場。
旗艦產(chǎn)品戰(zhàn)法本質上是一種以產(chǎn)品為王的極致產(chǎn)品戰(zhàn)略。這個產(chǎn)品戰(zhàn)略通過提升產(chǎn)品競爭力，來帶動企業(yè)的高質量增長，避免企業(yè)陷入有銷量沒利潤、有市場沒溢價、有產(chǎn)品普及卻沒有口碑的狀況。擁有旗艦產(chǎn)品的企業(yè)，表面上只是獲得了一款尖刀產(chǎn)品，實質上，旗艦產(chǎn)品的背后是企業(yè)戰(zhàn)略力、組織力、產(chǎn)品力、營銷力、供應力的綜合呈現(xiàn)，也是一家企業(yè)走向高質量持續(xù)增長的關鍵，是解題和破局的基石。

本書導讀

本書一共包括六章，分別為：
第一章，介紹什么是旗艦產(chǎn)品以及旗艦產(chǎn)品和爆品的區(qū)別，為什么旗艦戰(zhàn)法是一種更先進的增長方式，企業(yè)為什么要以旗艦產(chǎn)品走向世界。
第二章，結合華為等企業(yè)的旗艦產(chǎn)品發(fā)展過程，講述為什么打造旗艦產(chǎn)品必須從打一場勝仗開始。
第三章，講述如何利用旗艦產(chǎn)品突破市場格局，做出超出用戶預期的極致產(chǎn)品，以及旗艦出擊、組合收購如何帶動全局的 增長。
第四章，講述如何發(fā)掘客戶的價值需求，制定未戰(zhàn)先勝的作戰(zhàn)方案，實現(xiàn)旗艦產(chǎn)品的最大競爭價值、最大化商業(yè)價值。
第五章，講述如何確保旗艦產(chǎn)品開發(fā)的執(zhí)行力，調(diào)和旗艦產(chǎn)品開發(fā)過程中質量、交期、成本的矛盾，確保旗艦產(chǎn)品的旗艦級 品質。
第六章，講述旗艦戰(zhàn)法背后的底層邏輯，構建旗艦產(chǎn)品所需要的團隊和組織保障，以及如何讓重量級團隊跑起來。
這本書立足于華為旗艦產(chǎn)品探索的坎坷歷程，以實際操盤的視角，解讀了華為踩過的坑和交過的學費。無論是國外還是國內(nèi)，旗艦產(chǎn)品打造已經(jīng)成為科技類企業(yè)通用的戰(zhàn)法，這種戰(zhàn)法也正在逐漸向科技類之外的企業(yè)蔓延，為越來越多的企業(yè)提供借鑒。旗
艦產(chǎn)品的競爭力可以通過科學管理做到持續(xù)迭代，旗艦戰(zhàn)法也是一套可以復制的戰(zhàn)法。

XIV 旗艦戰(zhàn)法