自序　VUCA 時代的中層再進階

經(jīng)過三年抗疫，我們好不容易熬到了春暖花開。然而，很多企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)期待中的井噴式增長并沒有到來。向外看，行業(yè)和市場正在發(fā)生巨變。華爾街不再人聲鼎沸，硅谷和中關(guān)村的科技大廠都在實施降本增效，ChatGPT 的到來，讓數(shù)千萬

打工人憂心忡忡，而官方給出的CPI（Consumer Price Index，居民消費價格指數(shù)，簡稱CPI）、PPI（Producer Price Index ，生產(chǎn)價格指數(shù)，簡稱PPI）、PMI（Purchasing ManagersIndex，采購經(jīng)理人指數(shù)，簡稱PMI）等經(jīng)濟數(shù)據(jù)也讓人難言樂觀。盡管碳中和、新能源汽車、數(shù)字新基建、智能制造等相關(guān)行業(yè)仍處于風口，但更多行業(yè)正步入深度調(diào)整期，面臨著更深層次的存量競爭。可以確定的是，新一輪市場周期正在形成，行業(yè)增長邏輯正在改變，企業(yè)要有新活法。

向內(nèi)看，企業(yè)組織體系與辦公模式已不同以往。之前因新冠疫情影響興起的居家辦公，有了Zoom、Teams 、飛書、騰訊會議等在線協(xié)作工具的加持，已成為不少企業(yè)習以為常的辦公方式；而隨著95 后、00 后等人群步入職場，很多企業(yè)過往那種金字塔結(jié)構(gòu)、強目標管控、重KPI（Key Performance Indicator ，關(guān)鍵績效指標，簡稱KPI）考核的管理模式，正在被扁平化組織、矩陣式結(jié)構(gòu)以及更強調(diào)上下一致、左右拉通的OKR（Objectives and Key Results ，目標與關(guān)鍵結(jié)果

III

法，簡稱OKR）模式所取代；那些大大超過法定工作時長的996 （每天上午9 點上班，晚上9 點下班，一周工作6 天）與007（每天從0 點到0 點，一周7 天不休息）不再被大家所接受，而很多年輕人寧愿冒著風吹雨打送外賣，也不愿進工廠在流水線上打螺絲釘，人們的就業(yè)理念正發(fā)生改變。一邊是企業(yè)招不到合適的員工，一邊是很多人找不到合適的工作，這種擰巴狀態(tài)還會持續(xù)很長一段時間。

外部市場變化要適應(yīng)，內(nèi)部組織變革要跟上，這對企業(yè)管理者提

出了新挑戰(zhàn)。寶潔公司前高管羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）

曾借用一個軍事術(shù)語VUCA 來描述這種變化。VUCA 指的是

Volatility （易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜

性）、Ambiguity（模糊性）�，F(xiàn)如今，企業(yè)處于VUCA 時代，更需要

隨機應(yīng)變，以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。高層管理者要看清行業(yè)趨勢，找準戰(zhàn)略

方向，推動企業(yè)進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革；中層管理者既要承接公司

戰(zhàn)略變局，在流程、機制、業(yè)務(wù)模式與團隊文化層面助力公司戰(zhàn)略的

落地，又要適應(yīng)組織變革與新生代員工的管理挑戰(zhàn)，幫助企業(yè)實現(xiàn)有

效率的增長與高質(zhì)量發(fā)展；而帶領(lǐng)團隊成員達成目標永遠是基層管理

者的第一要務(wù)，他們要讓員工認同公司的戰(zhàn)略方向，還要想辦法賦能

團隊并帶領(lǐng)團隊打勝仗，還要讓一線員工有安全感和信任感，主

動融入組織變革的進程中去。說實話，哪一條都不簡單。

這其中，中層管理者的角色勝任與領(lǐng)導力至關(guān)重要。首先是承上

啟下。無論是公司戰(zhàn)略落地，還是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革，如果沒有中

層管理者的全力以赴，那些偉大的使命和愿景就很容易落空，更不要

說流程再造、機制設(shè)計、文化打造、梯隊建設(shè)與人才培養(yǎng)了。缺少了

中層管理者的支持，執(zhí)行很難奏效。其次是中間與中堅。中

間指的是角色與位置，中堅指的是能力與貢獻。中層管理者處

于公司腰部，如果一家企業(yè)的腰部力量不強大，很難想象企業(yè)如何在越來越卷的市場競爭中立足。而在一家企業(yè)中良將如云、英才輩出，本質(zhì)上就是中層力量的強大。另外，從移動互聯(lián)到人工智能，從扁平化組織到矩陣型組織，在每一輪技術(shù)革新與組織變革后，去中間化的聲音都不絕于耳，中層管理者的價值貢獻總是被唱衰，他們總會遇到中間商賺差價的質(zhì)疑與挑戰(zhàn)。然而，事實上，中層強則公司強，中層有擔當則團隊有信心、公司有希望，中層有力量則公司有力量。中層管理者要搞清楚一點：所謂去中間化，本質(zhì)是清退組織中那些只做傳聲筒、關(guān)鍵時刻不擔責、躺平?jīng)]貢獻、長期平庸不思進取的中層管理者。而那些總能給公司帶來價值產(chǎn)出，帶領(lǐng)團隊攻堅克難，致力于業(yè)務(wù)創(chuàng)新和增長，認同并踐行企業(yè)文化的中層管理者，永遠都是公司彌足珍貴的中堅力量。

然而，在過往的企業(yè)調(diào)研中我們也發(fā)現(xiàn)，并非所有的中層管理者都能適應(yīng)VUCA 時代的諸多挑戰(zhàn)。尤其是在公司外部市場環(huán)境發(fā)生改變、內(nèi)部組織變革需要攻堅克難的時刻，很多中層管理者在角色勝任和領(lǐng)導力層面跟不上公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)增長乏力、團隊管理松散、績效難以提升、創(chuàng)新成果匱乏、人才培養(yǎng)進展緩慢等問題，主要有以下七大典型表現(xiàn)。

表現(xiàn)一：重業(yè)務(wù)管理，輕團隊管理業(yè)務(wù)上親力親為，團隊管理上乏善可陳，多低頭拉車，少抬頭看路。

表現(xiàn)二：重經(jīng)驗復用，輕團隊創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新乏力，過度依賴經(jīng)驗，不信任員工的能力和判斷，自己的視野和格局成為團隊發(fā)展的最大瓶頸。

表現(xiàn)三：重績效結(jié)果，輕過程管理只關(guān)心結(jié)果的達成，不重視過程管理，遇到問題親自上，總扮演救火隊長。

表現(xiàn)四：重情感管理，輕制度管理靠情感、情義、關(guān)系解決團隊問題，要么采取家文化，要么采取江湖文化，總當老好人，導致流程和制度成擺設(shè)。

表現(xiàn)五：重單打獨斗，輕團隊協(xié)作過度依賴團隊中的少數(shù)能人和明星骨干，看重員工的個體能力，忽視團隊成員以及部門之間的專業(yè)協(xié)作，成功經(jīng)驗不能被復制。

表現(xiàn)六：重計劃執(zhí)行，輕戰(zhàn)略思考能帶領(lǐng)團隊成員推進目標計劃的落地執(zhí)行，但對于所在部門和團隊未來幾年的戰(zhàn)略規(guī)劃思考得較少，遇到外部環(huán)境與行業(yè)巨變，往往只會被動等待公司的安排。

表現(xiàn)七：重活在當下，輕人才培養(yǎng)將全部精力、時間和資源投入當下的目標達成與業(yè)務(wù)推進中，對于團隊人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)漠不關(guān)心，只要當下的績效達標，哪管日后的風高浪急。

中層問題不解決，公司發(fā)展難突破。從這個角度而言，VUCA 時代的中層再進階，不是選擇題，而是必答題。隨著外部市場環(huán)境與內(nèi)部組織變革的推進，中層管理者要完成三個進階。一是角色再進階。除了帶兵打勝仗，對于中層管理者而言，更重要的是勝任三大角色戰(zhàn)略執(zhí)行者、團隊領(lǐng)導者、資源整合者。這就意味著，中層管理者既要洞察戰(zhàn)略，又要果斷執(zhí)行（戰(zhàn)略執(zhí)行者）；既要用好制度，又要打造文化（團隊領(lǐng)導者）；既要確保人崗匹配，又要確保內(nèi)外聯(lián)動（資源整合者）。二是認知再進階。對于中層管理者而言，如果總認為業(yè)務(wù)/ 技術(shù)才是職場發(fā)展的硬通貨，管理不算，總是對過往的成功經(jīng)驗充滿執(zhí)念，就會阻礙自身的成長與發(fā)展。同時，中層管理者也要意識到，自己的管理半徑不能僅僅局限于所在部門和團隊，如何與上級同頻共振、如何與其他部門高效協(xié)作對于中層管理者來說至關(guān)重要。三是能力再進階。除了傳統(tǒng)意義上的管人理事，中層管理者還要上承戰(zhàn)略、下接績效，還要激活員工、賦能團隊，還要持續(xù)創(chuàng)新、再造流程、優(yōu)化機制、落地文化，等等。外部市場瞬息萬變，新技術(shù)應(yīng)用一日千里，新生代員工整頓職場，正所謂三天不學習，就被員工懟。這就需要中層管理者不斷學習，持續(xù)更新自己的知識體系，拓寬自己的視野和朋友圈。這樣的中層管理者誰不愛？

在多年的管理咨詢與培訓實踐中，我有幸見證了一大批包括科技獨角獸、國企、外企、行業(yè)頭部民企、科研機構(gòu)等在內(nèi)的組織的中層管理者的成長與發(fā)展。他們有的是世界500 強企業(yè)在華中堅力量，負責國內(nèi)或海外市場的深耕與拓展；有的曾是享譽業(yè)界的技術(shù)大咖，正帶領(lǐng)團隊攻堅克難；有的曾在企業(yè)基層躬身實踐多年，正經(jīng)歷從基層管理者到中層管理者的角色轉(zhuǎn)換；有的剛從成熟期的部門轉(zhuǎn)到公司新創(chuàng)部門，正在用不同于以往的方式推進管理實踐；有的肩負公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革的重任，正牽頭組建跨部門項目小組從而幫助公司尋找第二增長曲線；有的正遭遇職場中年危機，認知需要突破，能力需要提升，每一步都如履薄冰。他們的成功經(jīng)歷與最囧時刻同樣彌足珍貴，成為中國企業(yè)中層管理者持續(xù)進化的最真實注解，也是本書內(nèi)容的源頭活水。另外，非常值得一提的是，本書作者之一王英，在20 余年的創(chuàng)業(yè)征程與管理實踐中，以水哲學作為經(jīng)營之道，在戰(zhàn)略層面上堅守上善若水，在團隊層面上篤定水滴石穿，在業(yè)務(wù)層面上踐行潤萬物而不爭，為業(yè)界培養(yǎng)了上百位中層管理精英。她所帶領(lǐng)的團隊屢獲行業(yè)大獎，用知行合一的方式踐行團隊領(lǐng)導力。在中層管理者的培養(yǎng)與賦能層面，她的思考和實踐可以給大家更多啟發(fā)。

作為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導力三部曲系列的第二本書（第一本書是面向新任管理者的《上任第一年：從業(yè)務(wù)骨干向優(yōu)秀管理者轉(zhuǎn)型》，已于2019 年由機械工業(yè)出版社出版，長年位居管理類圖書排行榜前列），本書主要面向公司中層管理者，包括集團公司中層管理者、分公司/ 子公司/ 事業(yè)部/ 區(qū)域公司中高層管理者、業(yè)務(wù)與技術(shù)部門管理者、中后臺職能部門負責人等。本書成稿歷時三年，前后經(jīng)過幾輪修改，經(jīng)歷了諸多波折，這像極了很多中層管理者的管理現(xiàn)狀。正所謂悲觀者正確，樂觀者前行，其實這就是進階一詞的應(yīng)有之意。

在此，我要特別感謝優(yōu)客工場創(chuàng)始人毛大慶，潤米咨詢創(chuàng)始人劉潤，標普云總裁、華為前副總裁楊蜀，美的集團電子公司總經(jīng)理戴廣成的傾情推薦，他們在創(chuàng)業(yè)和管理層面的躬身實踐，讓我受益良多；我還要感謝多年來支持、鼓勵和幫助我們的企業(yè)家和管理者們，感謝見證彼此成長和進階的家人、朋友和同事們，感謝機械工業(yè)出版社的解老師和編輯團隊的良苦用心。同時，我們必須要承認，在管理這件事上，實踐無止境。作者水平有限，如書中有不足之處，懇請各位讀者批評指正，您的反饋將會幫助我們持續(xù)改進。

楊繼剛2024年2月1日上海