導(dǎo)論 課外答疑時(shí)間的收獲
通過閱讀本書，你將有機(jī)會(huì)修正自己對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。本書不會(huì)將此前所學(xué)全盤推翻，而是會(huì)將這一概念補(bǔ)充完整。
企業(yè)戰(zhàn)略幾乎被世界上所有商學(xué)院設(shè)為基本課程。過去三十多年中，我有幸一直講授此類課程，起初是在密歇根大學(xué)，之后是在西北大學(xué)的凱洛格管理學(xué)院。近二十多年，我來(lái)到哈佛商學(xué)院任教。
在此期間，我的教學(xué)重心從MBA教學(xué)逐漸轉(zhuǎn)移到了高管教育。這段經(jīng)歷，尤其是執(zhí)教創(chuàng)業(yè)者-企業(yè)主-董事長(zhǎng)培訓(xùn)項(xiàng)目（EOP[ EOP為Entrepreneur, Owner, President三個(gè)單詞的首字母縮寫，分別指創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)主、董事長(zhǎng)。譯者注]）的五年時(shí)間，讓我萌生了撰寫此書的想法。[尾注
導(dǎo)論：課外答疑時(shí)間的收獲
This line of thinking was inspired by a discussion in Co-opetition by A.M. Brandenburger and B.J. Nalebuff (New York: Doubleday, 1996, p.47).
2. This book grew out of an article, Putting Leadership Back into Strategy, that was published in the Centennial Anniversary issue of the Harvard Business Review, January 1, 2008. I gratefully acknowledge the Reviews permission to include much of that work here.
第一章 戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力]來(lái)自不同國(guó)家的項(xiàng)目學(xué)員行業(yè)背景迥異，實(shí)際工作中也面臨著各類不同的企業(yè)戰(zhàn)略問題。在與他們的密切互動(dòng)中，我的授課方式逐漸改變，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的看法也從根本上發(fā)生了變化。我開始質(zhì)疑企業(yè)戰(zhàn)略的基本要義，甚至懷疑圍繞這一概念生發(fā)而出的文化和思維方式。更重要的是，我急需思考，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)戰(zhàn)略究竟是由誰(shuí)制定、是如何制定出來(lái)的。
這一切讓我意識(shí)到，改變已迫在眉睫。我們應(yīng)當(dāng)換個(gè)角度思考，不應(yīng)再以擬規(guī)畫圓，條分縷析的方式制定企業(yè)戰(zhàn)略，而應(yīng)讓這一過程變得深刻而有意義，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真正從中受益。
通往此處的前路
五十年前，多數(shù)商學(xué)院都僅將企業(yè)戰(zhàn)略作為綜合管理課程的一個(gè)部分。無(wú)論是在學(xué)界還是在企業(yè)，戰(zhàn)略制定都是總裁最重要的職責(zé)�？偛脤�(duì)制定公司發(fā)展方向和落實(shí)發(fā)展過程負(fù)有首要責(zé)任。也就是說，總裁既是思考者，也是執(zhí)行者，既要制定計(jì)劃，也要執(zhí)行落實(shí)。
當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略概念有相當(dāng)?shù)纳疃龋�但不夠�?yán)謹(jǐn)。管理者試著使用萬(wàn)能的SWOT模型（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅）來(lái)評(píng)估業(yè)務(wù)，確定市場(chǎng)定位。但沒人清楚如何才能制定出理想的企業(yè)戰(zhàn)略。由于缺乏輔助判斷的工具，管理者們只能使用列表格的方式，把需要考慮的因素一一列出。
20世紀(jì)80年代和90年代，我的同事邁克爾·波特（Michael Porter）在這一領(lǐng)域取得了分水嶺式的研究突破。他為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)概念提供了經(jīng)濟(jì)學(xué)理論支撐和實(shí)證證據(jù)，加強(qiáng)了對(duì)機(jī)會(huì)和威脅的分析，提出了一種更為復(fù)雜的評(píng)估公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的方法。他的研究成果引發(fā)了企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域?qū)嵺`和教學(xué)的雙重革命。特別值得一提的是，管理者們逐漸了解了行業(yè)力量對(duì)企業(yè)成功的深遠(yuǎn)影響，并開始學(xué)著利用這些信息對(duì)企業(yè)進(jìn)行有利定位。
接下來(lái)幾十年中，企業(yè)戰(zhàn)略這一概念不斷發(fā)展，研究工具得以完善，并催生出一個(gè)全新的行業(yè)。戰(zhàn)略制定這一領(lǐng)域幾乎成了專家的天下，大批的工商管理學(xué)碩士和戰(zhàn)略顧問以理論框架、技法和數(shù)據(jù)作為武裝，急切地幫助管理者進(jìn)行行業(yè)分析，為公司定位戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。坦而言之，當(dāng)時(shí)的學(xué)術(shù)環(huán)境下，學(xué)者專家們確有許多成果值得分享，我自己同期的教學(xué)實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究成果也印證了這一點(diǎn)。甚至包括我此后一直從事的教學(xué)活動(dòng)，都是企業(yè)戰(zhàn)略這一新興學(xué)科的生動(dòng)體現(xiàn)。
然而，隨著時(shí)間的不斷推移，這一原本積極的概念卻導(dǎo)致了很多始料未及的后果。最顯著的問題是，人們重視戰(zhàn)略制定而忽視戰(zhàn)略執(zhí)行，重視初始階段的分析而忽視貫穿始終的堅(jiān)持。此外，戰(zhàn)略的制定和管理本應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者一人之責(zé)，但其權(quán)限卻常常遭到蠶食。過去三十年中，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的新書不計(jì)其數(shù)，但幾乎沒有一本提及戰(zhàn)略家這一概念，遑論探討扮演這一關(guān)鍵角色所需的素養(yǎng)。
這一變化發(fā)生幾年之后，我才得以窺其全貌。正如莎士比亞戲劇中的經(jīng)典臺(tái)詞所言：我們是開炮的，反而被炮轟了。戰(zhàn)略制定本應(yīng)是企業(yè)高層的工作，我們卻將其降級(jí)為專家職責(zé)。為了追求新的理想狀態(tài)，我們忽視了原有的價(jià)值觀，丟棄了豐富的價(jià)值判斷、始終如一的目標(biāo)和堅(jiān)守發(fā)展目標(biāo)的決心。初衷雖好，我們卻將戰(zhàn)略這一概念逼入墻角，將其變成了只使用左腦的分析游戲。在此過程中，我們丟掉了戰(zhàn)略的生命力，忽略了戰(zhàn)略與公司日常運(yùn)營(yíng)之間的聯(lián)系，也忽略了制定戰(zhàn)略所需要的領(lǐng)袖素養(yǎng)。
執(zhí)教EOP項(xiàng)目讓我深刻領(lǐng)悟到了這一道理。
最初開始與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，我采用了與其他高管項(xiàng)目類似的課程安排。通過課堂討論和學(xué)生展示，我們探討了企業(yè)戰(zhàn)略固有的原則、框架，并進(jìn)行案例分析，生動(dòng)地闡釋了戰(zhàn)略的概念及其內(nèi)在矛盾。這一做法一直延續(xù)至今，我們從中收獲良多。
在課程間隙，這些成功的高管和企業(yè)家學(xué)員前來(lái)問我是否可以在辦公室與他們約見，討論其公司所面臨的各種問題。我們的談話往往是在休息時(shí)間，有時(shí)甚至持續(xù)到深夜。大多數(shù)談話都始于常規(guī)話題，如學(xué)員所處行業(yè)的現(xiàn)狀，其公司的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，以及他們?yōu)榱私�立或鞏固�?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所做的努力等。有些討論到此便結(jié)束了，將課上內(nèi)容進(jìn)行深入挖掘并付諸應(yīng)用往往就足以解決問題。
但很多情況下，我們的討論會(huì)轉(zhuǎn)向另一個(gè)維度。除了常見的問題，我們還會(huì)討論：如果全面徹底地分析后，前路依然迷茫怎么辦；對(duì)于已經(jīng)建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，何時(shí)應(yīng)該選擇放棄，何時(shí)又該堅(jiān)持到底；如何進(jìn)行行業(yè)革新，確立新的目標(biāo)，提供新的闡釋。我們所討論的企業(yè)都擁有傲人的業(yè)績(jī)，其中一家初創(chuàng)企業(yè)僅經(jīng)9年發(fā)展，營(yíng)收便已達(dá)到20億美元，但幾乎沒有一家企業(yè)擁有被戰(zhàn)略教科書奉為圭臬的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
我與這些管理者的師生之緣通常有三年之久，他們?yōu)槲抑v述了很多故事背后的故事，這些故事讓我逐漸意識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略并非一成不變，也并非可以一次性解決。企業(yè)戰(zhàn)略是價(jià)值的創(chuàng)造體系，體現(xiàn)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位和獨(dú)特性，它應(yīng)當(dāng)是開放而非封閉的，是不斷進(jìn)化、發(fā)展、改變的體系。
在這些深夜談話中，我還有更多的發(fā)現(xiàn)：在學(xué)員身上，我看到了戰(zhàn)略思維，看到了人性，看到了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。我看到了高層管理者負(fù)重前行，努力解決問題；也看到了巨大的投入和一旦失敗將要付出的代價(jià)；我看到了他們?nèi)�心全意，干勁十足；也看到了他們�?nèi)心隱秘的擔(dān)憂：我做得夠好嗎？對(duì)公司來(lái)講，我是一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？
最重要的是，我從談話中看到了這些領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的無(wú)限潛能，看到了他們可能對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。在交談中，我們都意識(shí)到，企業(yè)若想脫穎而出，推陳出新，領(lǐng)導(dǎo)者就需要率先改變。
新的領(lǐng)悟
在我們的一生中，有些學(xué)習(xí)經(jīng)歷會(huì)給我們帶來(lái)變革性影響，讓我們從習(xí)慣思維中抽離出來(lái)，以新的角度看待問題。對(duì)我來(lái)說，EOP的教學(xué)經(jīng)歷便是如此。這段經(jīng)歷改變了我在企業(yè)戰(zhàn)略方面的一些核心觀點(diǎn)，也讓我得以從全新的角度看待戰(zhàn)略家及其力量和責(zé)任。
接下來(lái)，我將與讀者分享我的思考。我希望讀者能夠就什么是企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略為何重要，如何制定戰(zhàn)略等問題獲得新的理解。我也希望各位能夠意識(shí)到，作為領(lǐng)導(dǎo)者，除了聽取高級(jí)咨詢顧問的分析意見、遵循各類行為指南的勸勉之外，你還必須明于判斷，恒于堅(jiān)持，勇于擔(dān)當(dāng)。
因?yàn)檫@就是你所承擔(dān)的責(zé)任，而這本書就是從個(gè)人角度對(duì)你的督促。幾十年來(lái)，戰(zhàn)略制定過程中的一個(gè)重要因素一直為人所忽略，本書則重新強(qiáng)調(diào)了這個(gè)重要因素：你，作為領(lǐng)導(dǎo)者的你，必須直面核心問題的你。
因此，我的最終目的并非傳授企業(yè)戰(zhàn)略，而是幫助、鼓勵(lì)你成為一名戰(zhàn)略家、一位領(lǐng)導(dǎo)者，讓你能夠在管理生涯中對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。