前言
近幾年，越來越多的朋友開始關注B2B和SaaS企業(yè)（以下統(tǒng)稱為ToB企業(yè)），并且在切換職業(yè)賽道的時候考慮轉(zhuǎn)向ToB行業(yè)。但是經(jīng)過一段時間的嘗試，不少從業(yè)者會習慣性地用ToC的思維來做ToB的營銷增長，結(jié)果必然是屢屢碰壁、數(shù)據(jù)慘淡、投入產(chǎn)出不成正比。
很多人會咨詢ToC和ToB兩類企業(yè)營銷增長的差異，也有很多人困惑在新的機會面前是否要轉(zhuǎn)型，有沒有好的成功經(jīng)驗可以學習等。
也有不少轉(zhuǎn)行的朋友想找ToB營銷增長相關的課程，卻發(fā)現(xiàn)幾乎沒有，就連ToB市場營銷主題的書籍也是寥寥無幾，專門的增長理論著實匱乏。
現(xiàn)在，國內(nèi)ToB行業(yè)的從業(yè)者大多數(shù)還處于求生存、謀發(fā)展的階段，其中能靜下心來總結(jié)這個行業(yè)的營銷增長體系和方法論的從業(yè)者少之又少。
增長無方，學習無門，如何破局？
通過給100余位市場從業(yè)者進行職場咨詢，筆者發(fā)現(xiàn)了大家的兩個痛點：
第一，缺乏完整的品牌和市場營銷知識體系；
第二，缺乏可落地的ToB營銷增長方法。
基于這兩個痛點，從2018年開始，筆者開始刻意收集和整理行業(yè)專家、頭部公司高管分享的各種干貨，試圖結(jié)合自己的從業(yè)經(jīng)驗總結(jié)并提煉出一些方法論來分享給身邊的朋友，以便大家能夠一起成長。
在其后的幾年里，筆者又有幸和超過200家ToB企業(yè)的創(chuàng)始人、管理層進行了深度交流。這其中有超過31%的企業(yè)奉行銷售驅(qū)動的增長策略，即一切圍繞銷售展開，銷售部就是全公司最強勢的部門；也有接近13%的企業(yè)主要依靠市場部獲取線索，再由銷售部承接轉(zhuǎn)化；還有29%的企業(yè)沒有客戶成功這一部門，或者對客戶成功的理解不深。除此之外，很多企業(yè)還會出現(xiàn)以下現(xiàn)象和問題：
銷售團隊強勢，市場團隊幾乎沒有生存空間，淪為邊緣部門；
市場部獲客壓力巨大，同時被銷售人員吐槽線索質(zhì)量差；
一邊不斷成交新客戶，一邊老客戶卻不斷流失，遲遲看不到企業(yè)盈利；
獲客成本高，首年虧損；
投放一直在進行，效果卻比同行差；
市場部希望產(chǎn)出內(nèi)容，但不知道應該產(chǎn)出什么內(nèi)容，以及怎樣利用內(nèi)容更好地影響客戶；
管理層期待每一篇公眾號推文、每一場活動都能帶來線索；
舉辦了各種會議、沙龍等活動，卻不知道怎么考核活動效果；
管理層對市場費用沒底，不知道批多少預算合適；
不知道SDR（銷售開發(fā)代表）崗是否應該設置、將它放在什么部門，以及如何考核；
不知道品牌是否有必要建設，以及品牌建設的投入產(chǎn)出比如何計算；
不知道公司品牌和產(chǎn)品品牌如何平衡；
在不同階段，不知道市場部的組織架構(gòu)如何調(diào)整。
種種問題，不但令ToB企業(yè)的市場從業(yè)者痛苦不已，而且讓大多數(shù)沒有市場經(jīng)驗的管理層飽受困擾，不知道如何破局。
彼時，筆者想將自己創(chuàng)業(yè)和企業(yè)咨詢的實戰(zhàn)經(jīng)驗分享出來，將ToB營銷增長的要點一一梳理出來，為正在從事或準備從事相關工作的讀者提供一些建議、工作指引和方法論，幫助大家更好地理解ToB營銷增長，更順利地開展工作，無奈受限于筆者的行業(yè)經(jīng)歷和知識結(jié)構(gòu)不成熟，撰寫工作一直處于斷斷續(xù)續(xù)的狀態(tài)。
幸運的是，隨著行業(yè)的蓬勃發(fā)展，筆者身邊逐漸聚集了一群愛探索、愛學習的從業(yè)者，大家不斷碰撞和交流，總結(jié)了不少關于營銷增長的寶貴經(jīng)驗與理論模型。從他們的身上，筆者學到了很多知識和實戰(zhàn)技巧。漸漸地，本書有了框架雛形。
此時，筆者曾任職的企業(yè)在20152019年的5年內(nèi)完成了從0到10億元的營收增長，并在細分領域的品牌認知度、私域運營等方面取得了一些成績，筆者也從一個普通的市場經(jīng)理晉升為負責增長的副總裁，全面負責品牌、市場和增長工作。于是，筆者開始帶著初生牛犢不怕虎的勇氣提筆寫書，行至山腰才發(fā)現(xiàn)這并不是一件容易的事。
因為前面的成績，筆者陸續(xù)得到了一些企業(yè)的青睞，作為獨立顧問服務于它們。經(jīng)過不斷碰撞、建議、調(diào)整、試錯和發(fā)展，這些企業(yè)基本都取得了較好的增長成績。這個過程反哺了筆者市場和增長的知識結(jié)構(gòu)，讓筆者真正感到專心練劍方能厚積薄發(fā)，也讓筆者重拾了寫這本書的信心。
隨后，筆者又擔任行業(yè)頭部上市集團的品牌市場中心負責人。該集團有ERP、SaaS、PaaS多個事業(yè)部，近30款產(chǎn)品，產(chǎn)品體系更加復雜，品牌市場的難度更大。而為超過300人的集團、事業(yè)部、分公司的市場人員賦能，讓筆者的行業(yè)視野、專業(yè)體系又上了一個臺階。
很多同行非常好奇這家公司如何在垂直領域建立起認知度超過90%的品牌認知，如何建立一個行業(yè)研究院并形成頭部品牌，如何在內(nèi)容方面運營出擁有百萬級粉絲量的賬號以及累計超過200萬粉絲的公眾號矩陣，如何一年做2000多場活動，如何對客戶的KP（關鍵人物，如董事長、CIO、CFO等）開展圈層經(jīng)營，如何保持20年的持續(xù)增長。
再后來，筆者又獲得了更多頭部企業(yè)數(shù)百萬元薪資的邀請，如某跨行SaaS企業(yè)VP崗位、某頭部云企業(yè)品牌市場總經(jīng)理崗位、某獨角獸企業(yè)CMO崗位、某SCRM企業(yè)CEO崗位等。筆者深深地感受到行業(yè)蓬勃發(fā)展與方法論和人才奇缺的矛盾。
正所謂操千曲而后曉聲，觀千劍而后識器，經(jīng)過這么多年的積累，在多位朋友的鼓勵之下，筆者冒昧地將擱置的書稿重新拾起，再次提筆潛行，期待花開。
增長是一個龐大的話題，從行業(yè)到戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略到管理，從管理到文化，從產(chǎn)品到市場，從市場到銷售，