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本書從好中層從自我定位開始做起、好中層從中流砥柱開始做起、好中層從“三大”管理開始做起、好中層從順利溝通開始做起、好中層從善于激勵開始做起、好中層從帶好隊伍開始做起等幾個方面講述了如何做好一名企業(yè)的中層管理人員。

“中”這個字有許多意義，它既位于上與下之間，又有中和、中庸之意。在我國河南，“中”又是好的意思。中國的“中”則更加意義深遠，它滲透著傳統(tǒng)與現(xiàn)代哲學(xué)的內(nèi)涵，又兼帶民族氣息，是一個包容的、集大成的字符。
中層領(lǐng)導(dǎo)同樣如此。位置上，他是承上啟下的，是單位的中流砥柱、中堅力量；職責(zé)方面，他需要溝通傳達、安排布置，是單位的管理者和執(zhí)行者。中層既是領(lǐng)導(dǎo)，又是員工……這個特殊的身份在企業(yè)里顯得非常重要，甚至有企業(yè)家說：“贏在中層�！�
筆者認(rèn)識一家大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，這家企業(yè)近幾年效益不太好，人才流失非常嚴(yán)重。他一度陷入迷茫：市場環(huán)境也算穩(wěn)定，好好的一家企業(yè)為什么會這樣呢？事實上這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)非常有趣。董事會成員是清一色的創(chuàng)始人家族成員，七大姑八大姨皆是企業(yè)股東。有朋友對他說：“中國式的家族管理才是軟肋�！彪S后這個領(lǐng)導(dǎo)進行反駁：“我們家族非常團結(jié)，管理響當(dāng)當(dāng)！”如果是這樣，問題出在哪里呢？
恐怕大家猜出來了——問題出在中層！這家企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量不少，可是這些中層領(lǐng)導(dǎo)都在做什么呢？有一個員工說：“我們的中層領(lǐng)導(dǎo)嘴巴很甜，就是不做事！”言外之意，這些中層領(lǐng)導(dǎo)在其位不謀其政，簡直是靠“嘴甜”混日子。
后來這位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了這一原因。他當(dāng)機立斷，辭退了幾個混日子的中層領(lǐng)導(dǎo)，提拔了幾名年輕有朝氣、責(zé)任心強的員工成為新的中層領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，效益也有了大幅度提高。由此可見，中層領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的“神經(jīng)”，是傳達決策和布置任務(wù)的關(guān)鍵，中層“生了病”，一個企業(yè)就很難生存了。
那么，怎么才能成為一名好的中層領(lǐng)導(dǎo)呢？一名好的中層領(lǐng)導(dǎo)，既應(yīng)具備好領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，又應(yīng)具備好員工的素質(zhì)，還應(yīng)具備承上啟下良好溝通的協(xié)調(diào)能力。關(guān)于中層的所有內(nèi)容不是一本小書可以容納。筆者能力有限，在這里，筆者與大家分享的，是在實踐中體會較深的好中層的五個方面的要求。
第一方面，要有位置感。只有明確自己的位置，才能明確職責(zé)。
第二方面，要起到中流砥柱的作用。挺起企業(yè)的腰板，腰板硬，企業(yè)才能立足市場。
第三方面，要懂管理。設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計流程和管理績效體系，是中層的必修課，功課到位了，管理才能跟上腳步。
第四方面，要會溝通。中層是一個組織的神經(jīng)，只有良好溝通，才能夠起到承上啟下、貫穿始終的作用。
第五方面，要懂得采用激勵下屬的方法打造團隊。團隊強，執(zhí)行力才強。
在此，筆者要特別感謝出版社編輯的鼎力支持和幫助，如果沒有他們，也就沒有這本書的問世。目錄

熟練掌握流程設(shè)計原則
有人把流程當(dāng)作流水線工藝，認(rèn)為它擁有一套完整的系統(tǒng)，人們可以連續(xù)地、按照一定的規(guī)律，規(guī)范行動，從而得到目標(biāo)結(jié)果。一個流程有許多“節(jié)點”，每一個“節(jié)點”代表著一個新階段的開始。例如，制作一件衣服，要先測量，然后打版，之后選擇布料進行裁剪，最后才是縫制……嚴(yán)格按照這樣的流程，才能又快又好地做出一件衣服。一個企業(yè)并非只有一個流程，每一個部門都有自己的管理流程，銀行高柜有高柜業(yè)務(wù)辦理流程，銀行銷售有針對客戶的銷售流程。如果中層想要設(shè)計一套符合自己部門的流程，需要了解并掌握管理流程的設(shè)計原則。那么到底有哪些原則呢？依筆者看，流程設(shè)計有以下五個原則。
第一個原則：樹立管理理念。
管理流程相當(dāng)于中層的一只手，這只手不但擁有管理者的基因，還樹立了一種管理理念。什么是管理理念呢？就是對管理的一種重新定義。管理理念不是一種“決策理念”，它更像是對管理的解構(gòu)與組合，可形成一種“聚眾”效應(yīng)。每一個企業(yè)都有自己的管理、經(jīng)營理念，比如某個企業(yè)的管理理念是“質(zhì)量是生存之基礎(chǔ)，創(chuàng)新是發(fā)展之根本”。透過這個理念，大家可以看到兩個因素：質(zhì)量與創(chuàng)新。因此，其整個流程也會強調(diào)這兩個因素的重要性。樹立管理理念，就是給流程注入管理者基因，讓管理有生命力。
第二個原則：確定管理目標(biāo)。
設(shè)計任何流程，都有起點和終點，如果沒有目標(biāo)（終點），這樣的“流程”就不能被稱為流程。筆者發(fā)現(xiàn)，許多管理者為了“趕時髦”，依葫蘆畫瓢，從網(wǎng)上隨便拷貝一個流程，然后照搬照抄，最后發(fā)現(xiàn)，效果很差。原因是什么呢？原因在于其沒有根據(jù)實際，確定屬于自己的管理目標(biāo)。這個目標(biāo)是不可復(fù)制的，中層只有通過日常實踐、總結(jié)，才能得出準(zhǔn)確的管理目標(biāo)。
第三個原則：應(yīng)對突發(fā)狀況。
如果把流程當(dāng)作一條線，這條線就是企業(yè)的生命線。生命線一旦出現(xiàn)問題，就會帶來嚴(yán)重的后果。事實上，世界上沒有完美的管理流程，只有不斷升級和完善的管理流程。有的中層管理者，面對突發(fā)狀況，會顯得手足無措。因此，在設(shè)計管理流程的時候，中層應(yīng)該提前想到可能出現(xiàn)的問題，給其加裝一個“保護閥”。即使發(fā)生了意外，中層也有時間和辦法去應(yīng)對，然后對管理流程加以完善。
第四個原則：設(shè)定績效考核指標(biāo)。
什么是績效考核指標(biāo)呢？就是參照一定的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合科學(xué)的方式方法，對員工的業(yè)績、工作態(tài)度等進行可量化檢查和評估。有了績效考核指標(biāo)，員工的工作態(tài)度會更加積極，工作效率也會更高。管理流程不僅是一個簡單的流程，還是一套績效管理體系。如果沒有績效管理，管理流程就淪為“過場”，大家隨便走一走就可以了。因此，將績效考核指標(biāo)和管理流程相結(jié)合，才有實際價值。
第五個原則：體現(xiàn)核心價值。
管理流程并不是一條普通的流水線，不是只要把任務(wù)完成了，就萬事大吉了。事實上，管理流程還體現(xiàn)出企業(yè)、組織內(nèi)部的核心價值觀。比如飛利浦公司的核心價值觀是客戶至上、言出必行、人盡其才、團結(jié)合作。事實上，這些公司在創(chuàng)造管理流程之前，就已經(jīng)將核心價值觀注入其中，從而形成一種統(tǒng)一的、自上而下貫徹始終的精神力。即使員工脫離了流程，也會在核心價值觀的幫扶下，重新回到軌道。
除了掌握這五個原則，中層還要思考一個問題：如何才能讓知識和經(jīng)驗在流程管理中得以繼承？總之，管理流程是一個非常好的管理工具，它需要中層去大膽實踐、嘗試，中層只有用心用力，才能設(shè)計出一套高效的管理流程。

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