《管理團隊：成敗啟示錄》（原書第3版）圍繞團隊角色理論展開。貝爾賓團隊角色理論認(rèn)為，一支結(jié)構(gòu)合理的團隊?wèi)?yīng)該擁有九個團隊角色，即：鞭策者、執(zhí)行者、完成者、外交家、協(xié)調(diào)者、凝聚者、智多星、審議員和專家，這九個團隊角色在團隊中起著互補但同樣重要的作用。貝爾賓博士所提出的團隊角色已經(jīng)成為世界各地公司組織共同語言的一部分。
本書對原有理論進行了全面更新，作者重寫了部分內(nèi)容，對貝爾賓團隊角色理論做出了新的解讀。此外，貝爾賓博士還特別為中文版寫了致中國讀者，并授權(quán)譯者在中文版中增加了阿里巴巴等本土案例，以幫助讀者更好地理解其理論。
一個團隊并不等同于一堆有職位頭銜的人，而是一群能夠互相理解其各自團隊角色的人。團隊成員尋求特定的角色，且在*接近他們本質(zhì)的角色中表現(xiàn)得*有效率。
R.梅雷迪思?貝爾賓
沒有完美的個人，但有完美的團隊。每個管理者的首要職責(zé)，就是實現(xiàn)團隊成果*大化。
《管理團隊：成敗啟示錄》是貝爾賓先生的成名作，源于貝爾賓先生在英國劍橋大學(xué)亨利管理學(xué)院所進行的團隊角色理論研究，全面解讀了貝爾賓團隊角色理論的來龍去脈。
根據(jù)貝爾賓團隊角色理論，一支結(jié)構(gòu)合理的團隊?wèi)?yīng)該擁有九個團隊角色，即：鞭策者、執(zhí)行者、完成者、外交家、協(xié)調(diào)者、凝聚者、智多星、審議員和專業(yè)師，這九個團隊角色在團隊中起著互為補充但同樣重要的作用。
目前，貝爾賓團隊角色理論已經(jīng)成為管理教育中的一個基本組成部分，被廣泛用于全世界的組織中，擁有22種不同語言的版本，在眾多世界知名企業(yè)中成功應(yīng)用，同時也進入了各地商學(xué)院的教材。特別在研發(fā)團隊的組建、項目團隊的管理和企業(yè)管理者團隊的甄選等方面，取得了令人鼓舞的顯著效果。
中文版特別增加來自阿里巴巴和諾和諾德的本土實踐案例。
前 言
《管理團隊：成敗啟示錄》第1版出版于30年前，之后的銷售情況證明了其魅力可謂歷久彌新。原因可能是大家對工作團隊的人員構(gòu)成以及如何選拔團隊成員越來越感興趣了。
運用團隊角色理論管理團隊已經(jīng)成為一套工作方法，而這套方法的開發(fā)經(jīng)歷了漫長的歷程。最初，它只是學(xué)術(shù)研究的嘗試。說它是學(xué)術(shù)研究，一方面是因為實驗環(huán)境是人為設(shè)置的。亨利管理學(xué)院有一門專為高級經(jīng)理打造的課程，通過高管沙盤實戰(zhàn)演練（簡稱EME），揭示基于團隊所做的決定是如何影響業(yè)績的。說它是學(xué)術(shù)研究的另外一個原因是，實驗對所有的輸入和流程變量，都盡可能進行權(quán)衡和嚴(yán)格的比對。這個高管沙盤實戰(zhàn)演練的設(shè)計目的在于，揭示什么樣的團隊更容易產(chǎn)出某種特定的業(yè)績。當(dāng)然，實驗的最終目的還是要證明，這樣一個在象牙塔里進行的學(xué)術(shù)實驗是否真能應(yīng)用到現(xiàn)實的管理實踐中去。
要想達到如此雄心勃勃的目標(biāo)，當(dāng)然需要時間的考驗。事實上，我們的實驗整整持續(xù)了九年。實驗過程中涌現(xiàn)出很多想法，我們對這些想法不斷進行完善，逐步形成團隊角色理論。理論成型的標(biāo)志是能夠根據(jù)團隊的各種動態(tài)因素對團隊業(yè)績進行預(yù)測，預(yù)測結(jié)論可以對照實際結(jié)果進行驗證。亨利管理學(xué)院的實驗早已結(jié)束，但我們從未停止探索的腳步，我們還開發(fā)出了測評團隊成員的新方法。
本書客觀記錄了我們在亨利管理學(xué)院進行實驗的全過程。經(jīng)常會有人問我，能否把這些實驗以修訂過的形式呈現(xiàn)給大家。當(dāng)然，我無法做到，因為回顧性修訂是有風(fēng)險的，可能會扭曲實驗中的實際狀態(tài)。要想客觀公正地記錄一件事情，最好就是在當(dāng)時當(dāng)?shù)鼗蚴窃谒鼊偘l(fā)生不久的時候去做。
這里，我摒棄了第2版的前言，究其原因是，第2版前言中的一些細節(jié)講述的是幾十年前的情況，現(xiàn)在已無再提的必要。第3版主要有兩個變化。首先，在本書末尾，隨著貝爾賓團隊角色理論得到推廣應(yīng)用，我們增加了許多案例。其次，本書的結(jié)構(gòu)也根據(jù)讀者的興趣進行了調(diào)整。為此，我要感謝吉莎·洛奇（Gytha Lodge）的編輯和修訂工作。當(dāng)然，我也非常感謝那些參與研究的同事以及多年來參與過實驗的人們，沒有他們的貢獻，就不可能有我們今天看到的成果。最后，我還要衷心感謝安東尼·杰伊爵士為本書撰寫序言。
R.梅雷迪思·貝爾賓
劍橋大學(xué)
2009年
R.梅雷迪思?貝爾賓（R.Meredith Belbin）博士，劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任，畢業(yè)于英國劍橋大學(xué)卡萊爾學(xué)院，劍橋大學(xué)管理研究協(xié)會資深會員。他和他的同事們經(jīng)過多年在英國和澳大利亞的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，被廣泛用于全世界的組織中，擁有22種不同語言的版本。
貝爾賓博士曾以咨詢顧問的身份向經(jīng)合組織（OECD）、美國勞工部、歐共體（歐盟前身）委員會以及多家大型企業(yè)與公共機構(gòu)提供決策咨詢。作為團隊角色理論的創(chuàng)始奠基人，他訪問過歐美諸國，現(xiàn)為貝爾賓協(xié)會全球合伙人之一。
貝爾賓博士因《團隊管理：成敗啟示錄》和《團隊角色：在工作中的應(yīng)用》兩本書被譽為團隊角色理論之父。
目 錄
對本書的贊譽
致中國讀者
譯者序
序言
前言
第一章 組建高效團隊：歷經(jīng)九年的嘗試/ 001
團隊研究的開端/ 002
兩種不同的團隊模擬實驗/ 004
團隊研究的五個階段/ 010
團隊實驗的兩難選擇/ 012
用更加復(fù)雜的方法組建團隊/ 014
小結(jié)/ 015
第二章 阿波羅綜合征：高智商的詛咒/ 016
阿波羅團隊的弱點/ 018
NASA 的阿波羅團隊/ 020
成功的阿波羅團隊/ 020
高智商的窘境：成也蕭何，敗也蕭何/ 022
實踐中的阿波羅綜合征 / 024
阿波羅團隊的內(nèi)部互動/ 030
小結(jié)/ 031
第三章 同質(zhì)化的團隊/ 032
團隊的同質(zhì)化傾向/ 032
性格和職業(yè)的相關(guān)性/ 033
同質(zhì)化團隊的成與敗/ 035
各種類型團隊的長處/ 037
各種團隊在短暫危機中的表現(xiàn)/ 039
成功團隊的特征/ 040
成功背后的經(jīng)驗/ 043
執(zhí)行者的性格特質(zhì)/ 046
純執(zhí)行者團隊的局限性/ 048
小結(jié)/ 050
第四章 有創(chuàng)造力的團隊/ 051
如何激發(fā)團隊創(chuàng)造力/ 053
識別創(chuàng)造力潛質(zhì)/ 054
團隊創(chuàng)造力實驗/ 056
被誤認(rèn)為是智多星的成員外交家 / 059
小結(jié)/ 062
第五章 有領(lǐng)導(dǎo)力的團隊/ 063
團隊主席角色的畫像/ 064
成功主席畫像的啟示/ 070
另一種領(lǐng)導(dǎo)者：鞭策者 / 074
協(xié)調(diào)者和鞭策者角色的對比/ 080
阿波羅團隊中的協(xié)調(diào)者 / 082
三種領(lǐng)導(dǎo)者：協(xié)調(diào)者鞭策者阿波羅主席 / 084
小結(jié)/ 086
第六章 另外三種重要的團隊角色/ 087
審議者：天生的優(yōu)秀裁判/ 087
凝聚者：團隊潤滑劑/ 091
完成者：完美主義把關(guān)人/ 094
結(jié)論/ 100
小結(jié)/ 100
第七章 決定團隊成敗的因素/ 101
士氣弱相關(guān)因素/ 103
智力重要的因素/ 104
性格關(guān)鍵因素/ 107
低效團隊的特征/ 110
找不到團隊角色的人/ 112
團隊中的未知因素/ 115
謹(jǐn)防部門本位主義/ 118
謹(jǐn)防團隊角色錯位/ 120
小結(jié)/ 121
第八章 成功團隊的特質(zhì)/ 122
成功團隊的預(yù)測指標(biāo)/ 122
現(xiàn)實中的成功團隊：經(jīng)典多元團隊/ 130
其他成功模式/ 136
三家成功企業(yè)的團隊實踐/ 138
團隊角色理論和成功企業(yè)/ 144
成功團隊帶給我們的啟示/ 147
小結(jié)/ 148
第九章 理想的團隊規(guī)模/ 149
團隊與個體/ 149
10～11 人團隊/ 150
六人團隊/ 152
更小規(guī)模的團隊/ 154
主席人選和團隊規(guī)模的關(guān)系/ 157
團隊規(guī)模過小的風(fēng)險/ 158
環(huán)境因素影響團隊規(guī)模/ 160
小結(jié)/ 161
第十章 高效團隊成員的特征/ 162
超越團隊角色/ 163
高效團隊成員的第一個特征：把握時機/ 165
高效團隊成員的第二個特征：靈活性/ 166
高效團隊成員的第三個特征：自我約束/ 168
高效團隊成員的第四個特征：堅守團隊目標(biāo)/ 171
小結(jié)/ 174
第十一章 團隊設(shè)計的五項原則和基本步驟/ 175
獲取可靠角色信息/ 176
有的放矢地招聘/ 177
內(nèi)部招聘/ 178
不要輕易破壞搭檔關(guān)系/ 179
先選能人，再找領(lǐng)導(dǎo)/ 182
團隊設(shè)計圖/ 183
此團隊非彼團隊/ 185
傳統(tǒng)組織如何打造高效團隊/ 186
小結(jié)/ 188
第十二章 公共事務(wù)管理團隊/ 189
政府的權(quán)力真空/ 190
政治家及其團隊的特征/ 192
規(guī)模過大的代表大會/ 192
委員會非真正的團隊/ 193
政治家可能扮演的團隊角色/ 194
公務(wù)員團隊/ 195
政治家與公務(wù)員角色互換/ 196
政府管理工作的失衡/ 198
總統(tǒng)制政府/ 200
團隊角色互動/ 201
小結(jié)/ 203
第十三章 30 年之后/ 204
團隊角色理論的演進/ 206
專家在團隊中的角色/ 207
常見的團隊角色認(rèn)識誤區(qū)/ 210
附錄A 貝爾賓理論的應(yīng)用案例/ 211
附錄B 運用貝爾賓理論的本土案例/ 244
附錄C 術(shù)語表/ 250
參考文獻/ 258
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