第一篇 HRBP的前世今生

第1章 為什么HR屢遭業(yè)務(wù)部門(mén)吐槽 2

1.1 業(yè)務(wù)部門(mén)眼中HR的五大形象 2

1.1.1 以人力資源管理為工作重點(diǎn) 3

1.1.2 不懂業(yè)務(wù)不接地氣 4

1.1.3 一味強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)力 5

1.1.4 閉門(mén)造車(chē)只會(huì)編寫(xiě)制度 6

1.1.5 主要工作內(nèi)容是打雜 8

1.2 業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，HR淪為背鍋俠 9

1.2.1 新人不開(kāi)單，是HR招聘不給力 10

1.2.2 離職率高，是HR績(jī)效管理不到位 11

1.2.3 業(yè)績(jī)完不成，是HR安排的培訓(xùn)太多 12

第2章 從HR到HRBP，架起與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的橋梁 15

2.1 HRBP是什么 15

2.1.1 人力資源三支柱模型 16

2.1.2 HRBP四角色模型 17

2.2 從HR到HRBP的思維升級(jí) 21

2.2.1 管控思維向客戶思維轉(zhuǎn)變 21
2.2.2 運(yùn)營(yíng)思維向經(jīng)營(yíng)思維轉(zhuǎn)變 23
2.2.3 被動(dòng)響應(yīng)向主動(dòng)出擊轉(zhuǎn)變 25
2.3 從HR到HRBP的能力突破 26
2.3.1 人際鏈接能力 26
2.3.2 業(yè)務(wù)理解能力 28
2.3.3 HR專(zhuān)業(yè)能力 30
2.3.4 問(wèn)題解決能力 32
第二篇 業(yè)務(wù)能力
第3章 HRBP如何才算懂業(yè)務(wù) 36

3.1 熟悉業(yè)務(wù)語(yǔ)言 36
3.1.1 基礎(chǔ)業(yè)務(wù)語(yǔ)言 37
3.1.2 特定行業(yè)語(yǔ)言 42
3.1.3 團(tuán)隊(duì)個(gè)性語(yǔ)言 43
3.1.4 構(gòu)建業(yè)務(wù)語(yǔ)言學(xué)習(xí)體系 44
3.2 明確業(yè)務(wù)流程 47
3.2.1 HRBP應(yīng)從哪些方面了解業(yè)務(wù) 48
3.2.2 串聯(lián)業(yè)務(wù)知識(shí)，形成完整的邏輯鏈 51
3.3 追蹤業(yè)務(wù)進(jìn)程 52
3.3.1 對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)了然于胸 52
3.3.2 保持溝通，明確階段性進(jìn)展 53
3.3.3 可視化管理，目標(biāo)進(jìn)度清晰可見(jiàn) 55
第4章 業(yè)務(wù)診斷：找到業(yè)務(wù)部門(mén)的痛點(diǎn) 58

4.1 診斷商業(yè)模式規(guī)劃 58
4.1.1 繪制簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)邏輯圖 58
4.1.2 評(píng)估商業(yè)模式的可行性 61

目 錄

V

4.2 診斷戰(zhàn)略落地痛點(diǎn) 62

4.2.1 找到問(wèn)題出現(xiàn)的原因 62

4.2.2 從業(yè)務(wù)與人性的角度解決問(wèn)題 66

4.3 診斷業(yè)務(wù)流程協(xié)同 67

4.3.1 如何連接產(chǎn)品和研發(fā) 67

4.3.2 主動(dòng)給出解決方案 69

第三篇 HR能力

第5章 HRBP為業(yè)務(wù)部門(mén)提供綜合性人力資源解決方案 72

5.1 規(guī)劃HR工作重點(diǎn) 72

5.1.1 基礎(chǔ)性工作流程化 72

5.1.2 增值性工作集成化 74

5.2 對(duì)癥下藥的招聘策略 75

5.2.1 從供需角度分析人才困境 75

5.2.2 圍繞業(yè)務(wù)做招聘 77

5.2.3 如何降低業(yè)務(wù)部門(mén)的離職率 77

5.3 提升員工的勝任力 80

5.3.1 培訓(xùn)上云 80

5.3.2 場(chǎng)景還原式培訓(xùn) 82

5.3.3 培訓(xùn)體系與人才管理相結(jié)合 82

5.4 激活績(jī)效管理體系 86

5.4.1 績(jī)效管理是業(yè)務(wù)部門(mén)的命脈 86

5.4.2 是誰(shuí)在考核員工績(jī)效 89

5.4.3 績(jī)效評(píng)價(jià)看什么 91

5.4.4 績(jī)效反饋說(shuō)什么 95

5.5 留住核心人才 97

5.5.1 充分拉開(kāi)差距的激勵(lì)機(jī)制 97

5.5.2 設(shè)計(jì)好人才發(fā)展通道 100

第6章 人才盤(pán)點(diǎn)：算好團(tuán)隊(duì)人才賬 105

6.1 人才盤(pán)點(diǎn)盤(pán)哪些人 105

6.1.1 明星員工：有才有德的員工 106

6.1.2 野狗員工：有才無(wú)德的員工 107

6.1.3 黃牛員工：任勞任怨的員工 109

6.1.4 小白兔員工：有德無(wú)才的員工 110

6.2 人才盤(pán)點(diǎn)策略 111

6.2.1 組織盤(pán)點(diǎn)是人才盤(pán)點(diǎn)的基礎(chǔ) 112

6.2.2 人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵步驟 114

6.2.3 如何識(shí)別關(guān)鍵人才 116

6.2.4 警惕人才誤區(qū) 120

6.3 接班人計(jì)劃 121

6.3.1 核心崗位接班人計(jì)劃 121

6.3.2 部門(mén)經(jīng)理接班人計(jì)劃 122

6.3.3 設(shè)計(jì)企業(yè)后備人才管理體系 125

6.3.4 IBM：把員工培養(yǎng)成將軍 127

第7章 組織診斷：保證健康的組織架構(gòu) 130

7.1 基于HRBP的組織診斷 130

7.1.1 并非所有組織都適合HRBP 130

7.1.2 診斷思維，透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì) 131

7.1.3 優(yōu)選方法，找出組織問(wèn)題 132

7.2 組織診斷4個(gè)常用工具 135

7.2.1 韋斯伯德的六盒模型 135

7.2.2 麥肯錫的7S模型 137

7.2.3 加爾布雷斯的星型模型 140

7.2.4 開(kāi)放系統(tǒng)模型：輸入、轉(zhuǎn)換、輸出 141

7.3 組織職能分析 142

7.3.1 職能缺失：職能設(shè)置存在關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的缺失 142

7.3.2 職能錯(cuò)位：某部門(mén)承擔(dān)了其他部門(mén)要具備的職能 144

目 錄

7.3.3 職能弱化：某部門(mén)的業(yè)務(wù)能力不足以支撐業(yè)務(wù)運(yùn)行 145

7.3.4 職能交叉：業(yè)務(wù)分散在兩個(gè)或者兩個(gè)以上的部門(mén) 147

7.4 組織架構(gòu)調(diào)整 148

7.4.1 組織架構(gòu)要匹配企業(yè)的發(fā)展變化 148

7.4.2 組織架構(gòu)調(diào)整比較復(fù)雜，應(yīng)逐步推進(jìn) 151

7.4.3 模糊組織邊界 153

第四篇 管理能力

第8章 員工關(guān)系管理：提升員工的主動(dòng)性 156

8.1 HRBP如何與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通 156

8.1.1 以共贏為溝通前提 156

8.1.2 找到關(guān)鍵人，建立信任關(guān)系 158

8.1.3 CRIB模型：表達(dá)共贏訴求 159

8.1.4 循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價(jià)值 160

8.2 協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部矛盾 162

8.2.1 透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)：找到根本原因 162

8.2.2 通過(guò)搭場(chǎng)子解決員工的沖突 164

8.2.3 少說(shuō)命令，學(xué)會(huì)建議 165

8.2.4 管理員工情緒 166

8.2.5 MECE分析法：4步優(yōu)化員工關(guān)系 168

8.3 拒絕為業(yè)務(wù)部門(mén)背鍋 170

8.3.1 讓業(yè)務(wù)部門(mén)承擔(dān)起人員管理的責(zé)任 170

8.3.2 目標(biāo)細(xì)化，責(zé)任到人 171

8.3.3 如何幫助業(yè)務(wù)部門(mén)打開(kāi)局面 173

第9章 運(yùn)營(yíng)管理：為企業(yè)運(yùn)營(yíng)保駕護(hù)航 174

9.1 為運(yùn)營(yíng)賦能 174

9.1.1 產(chǎn)品化思路 174

9.1.2 有針對(duì)性地提出人力資源解決方案 175

9.1.3 用精細(xì)化數(shù)據(jù)進(jìn)行人力資源管理 177

9.2 重塑組織能力 179

9.2.1 規(guī)劃組織能力提升方向 180

9.2.2 激活組織效能 181

9.3 在變革中發(fā)揮價(jià)值 183

9.3.1 為組織號(hào)脈 184

9.3.2 承擔(dān)不同的角色 186

9.3.3 學(xué)會(huì)任用員工 189

9.3.4 迭代思維推動(dòng)變革 190

第10章 戰(zhàn)略管理：厲害的HRBP，都是戰(zhàn)略型的 192

10.1 具備戰(zhàn)略眼光 192

10.1.1 做什么：企業(yè)的戰(zhàn)略定位 192

10.1.2 做成什么樣：企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo) 193

10.1.3 怎么做：如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 194

10.2 為戰(zhàn)略實(shí)施作出貢獻(xiàn) 195

10.2.1 參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃討論 196

10.2.2 做戰(zhàn)略執(zhí)行的后盾 196

10.3 推動(dòng)戰(zhàn)略落地 198

10.3.1 做企業(yè)經(jīng)營(yíng)的促進(jìn)者 199

10.3.2 做員工績(jī)效的支持者 200

10.3.3 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性薪酬管理 203

10.3.4 用關(guān)鍵目標(biāo)管理業(yè)務(wù) 204

第11章 文化管理：為企業(yè)注入生命力 207

11.1 企業(yè)文化的構(gòu)成 207

11.1.1 精神文化 208

11.1.2 制度文化 210

11.1.3 物質(zhì)文化 211

11.2 企業(yè)文化的誤區(qū) 211

目 錄

11.2.1 認(rèn)知誤區(qū)：對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知過(guò)于片面 212

11.2.2 提煉誤區(qū)：小恩小惠企業(yè)文化 214

11.2.3 推廣誤區(qū)：對(duì)掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)說(shuō)不 215

11.2.4 評(píng)估誤區(qū)：歸屬感與使命感 217

11.3 HRBP如何為企業(yè)文化變革賦能 218

11.3.1 價(jià)值觀取向是招聘的硬指標(biāo) 218

11.3.2 入職培訓(xùn)要培養(yǎng)價(jià)值觀認(rèn)同感 220

11.3.3 將企業(yè)價(jià)值觀融入考核體系 221

11.3.4 建立符合企業(yè)價(jià)值觀的薪酬體系 224

11.3.5 把控企業(yè)文化變革全流程 230

附錄

附錄A HRBP職務(wù)說(shuō)明書(shū) 236

附錄B HRBP工作流程 238

附錄C 2020年度HRBP工作計(jì)劃書(shū) 241

附錄D 人才盤(pán)點(diǎn)評(píng)估表 245

參考文獻(xiàn) 248