OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）是高增長企業(yè)推崇的重“質(zhì)”又重“量”的目標(biāo)管理法，也是一套改革、獵才、溝通、創(chuàng)新的達(dá)標(biāo)工具，不僅能激發(fā)個人潛能、凝聚團(tuán)隊(duì)向心力，也能幫助企業(yè)屢創(chuàng)高績效，因此時下各企業(yè)爭相導(dǎo)入。然而，許多公司以為只要導(dǎo)入OKR，就能像谷歌那樣高效成長，但本質(zhì)上對OKR一知半解，導(dǎo)致執(zhí)行后以失敗收場。作者曾親身參與OKR在谷歌的導(dǎo)入和運(yùn)用，積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，他歸納出執(zhí)行OKR常見的七大關(guān)鍵，并以不同企業(yè)的案例，搭配化繁為簡的圖解，說明OKR運(yùn)用的重點(diǎn)與方法，直切企業(yè)應(yīng)用痛點(diǎn)。
33張圖秒懂OKR，谷歌人才培訓(xùn)主管用圖解教你掌握執(zhí)行OKR的七大關(guān)鍵：
【1.為什么要導(dǎo)入OKR？】
．過去的成功經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)無法應(yīng)付前所未有的挑戰(zhàn)
．個人目標(biāo)與公司整體目標(biāo)不協(xié)同
．看不出公司、團(tuán)隊(duì)和員工有什么目標(biāo)，彼此間沒有共識
【2.如何成功導(dǎo)入OKR？】
．不心急，也不躁進(jìn)，從嘗試錯誤中修正
．導(dǎo)入可讓OKR可視化、共識化的機(jī)制
【3.如何無礙運(yùn)用OKR？】
．維持團(tuán)隊(duì)成員恰到好處的自信
．設(shè)定健康、健全指標(biāo)，確認(rèn)成員的身心健康與工作動機(jī)
【4.如何高效“一對一面談”？】
．每周一次，一次至少1小時
．保障成員的心理安全感，讓問題浮出水面
．不該是主管說教的時間
【5.OKR如何改變企業(yè)？】
．包容多元的意見，就算有分歧，目標(biāo)也能一致
．讓員工即使不進(jìn)公司，也能辦公
．設(shè)定職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)員工成長
【6.如何進(jìn)階活用OKR？】
．只有部分部門導(dǎo)入OKR也可行
．打造溝通平臺，分享讓OKR運(yùn)行更順暢
【7.為什么現(xiàn)在的企業(yè)需要OKR？】
．“人”的問題，是每個企業(yè)面臨的課題
．管理法到了汰舊換新的時刻
1.谷歌崛起、英特爾打敗勁敵OKR功不可沒，OKR已成為時下備受矚目的目標(biāo)管理法
OKR的全稱是Objectives and Key Results,即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫發(fā)明，在谷歌發(fā)揚(yáng)廣大，近年國內(nèi)對于OKR的大討論近年多了起來。傳統(tǒng)管理法導(dǎo)致上下各自努力，方向并不一致，而OKR更聚焦，協(xié)助從領(lǐng)導(dǎo)層到基層員工共同且確實(shí)執(zhí)行每個大小目標(biāo)，確保所有人朝同一個方向前進(jìn)，并且因?yàn)槠髽I(yè)聚焦于重要的事，不同部門和級別的員工能夠互相扶持，讓團(tuán)隊(duì)的效能強(qiáng)化。
2. 入職字節(jié)跳動就要被種草OKR；華為也已放棄KPI，引入OKR
高增長企業(yè)推崇的重“質(zhì)”又重“量”的目標(biāo)管理法
在互聯(lián)網(wǎng)大廠，員工每個季度需要填報(bào)工作計(jì)劃，一個表格里包括目標(biāo)、如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)等維度。這和傳統(tǒng)管理中，確定大目標(biāo)之后，直接拆解到每個人身上多少量化指標(biāo)有明顯不同。OKR能實(shí)現(xiàn)上下級之間更高頻率的溝通，可以隨時修正、討論彼此的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，有助于雙方不只是抵達(dá)目標(biāo)，更走上一條高速增長之路。
3.個人也可以實(shí)施 OKR，練習(xí)“幫自己的人生設(shè)定要事”的技巧
每個人都可以通過 OKR這樣的方法論，練習(xí)“幫自己的人生設(shè)定要事”的技巧，將這套方法應(yīng)用于個人不僅是高效職場管理方法，對生活的管理也大有裨益。利用 OKR 設(shè)定目標(biāo)、設(shè)定要事的方法論，幫助我們建立真正有效、能夠具體實(shí)踐的目標(biāo)，終結(jié)以下狀況：
想法很多，實(shí)踐很少。
目標(biāo)很多、看似很大，但時間、精力發(fā)散。
就算感覺努力，卻好像缺乏回饋與成長。
4. 本書是一目了然且高能實(shí)用的OKR圖解手冊
如果其他的OKR書擁有“完整的理論基礎(chǔ)”，那么此書是在理論基礎(chǔ)之上達(dá)成的“實(shí)用圖解手冊”。OKR的導(dǎo)入和實(shí)踐是很難的，很多企業(yè)躍躍欲試導(dǎo)入OKR，但因?yàn)橐恢虢鈭?zhí)行起來都變回了KPI。本書的三大特點(diǎn)讓讀者快速上手：
(1)實(shí)際的案例解說：作者舉出實(shí)際運(yùn)用OKR的企業(yè)，而且一個章節(jié)就以一個企業(yè)為例，讓讀者容易設(shè)身處地，感受情境。
(2)清楚的圖示表達(dá)：33張圖解就是本書的靈魂，比如OKR需要“當(dāng)事人評估達(dá)成目標(biāo)有多少信心”、OKR需要“公司由上而下的設(shè)定方法”，許多OKR書中提到了文字內(nèi)容，這本書的圖示則讓讀者一目了然掌握關(guān)鍵所在. (3)貼近企業(yè)的痛點(diǎn)：這本書和其他OKR的書還有個不同之處是，在第六章和第七章談到“一對一面談”和“為什么現(xiàn)在企業(yè)需要OKR？”
為什么現(xiàn)在OKR 備受矚目
△ OKR 并不是僅面向 IT 企業(yè)的人才管理方法
近年來，在日本企業(yè)之中，“OKR”受關(guān)注的程度越來越高，我們也不時聽聞有企業(yè)導(dǎo)入這套管理方法的消息。
所謂 OKR，其實(shí)是“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”（Objectives and Key Results）的英文縮寫，它是一套適用于企業(yè)或組織的人才管理方法，由美國 IT 企業(yè)英特爾（Intel）一手打造，后來谷歌（Google）、Facebook 等企業(yè)也相繼導(dǎo)入，成效卓著，OKR 由此廣為人知。
“OKR”由 3 個字母組成，但其中主要要素有兩個，分別是“Objective（目標(biāo)）”和“Key Results（關(guān)鍵成果）”。該方法將企業(yè)分為企業(yè)整體、各個部門、個人 3 個層級，然后分層設(shè)定“目標(biāo)（O）”，再進(jìn)一步設(shè)定多個（通常為 2 到 3 個） 能衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的具體“成果（KR）”——這就是 OKR 方法的基本思維方式。
不論是當(dāng)年擔(dān)任谷歌公司人力資源主管，還是現(xiàn)在身為Pronoia 集團(tuán)的首席執(zhí)行官，我都積極倡導(dǎo) OKR 方法的導(dǎo)入和運(yùn)用。如今，看到 OKR 在日本也備受關(guān)注，我感到相當(dāng)欣慰。 因?yàn)橹灰咨七\(yùn)用，OKR 就能成為一套改變員工意識，驅(qū)動組織發(fā)展的有效工具。
另一方面我也發(fā)現(xiàn)，因?yàn)椤癘KR”變成了一個“熱搜關(guān)鍵詞”，有些企業(yè)因?yàn)樗鼔蛐隆虺�，就一窩蜂地導(dǎo)入。會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，或許是因?yàn)椤肮雀枰苍谟谩薄叭毡镜?Mercari 也在用” 等說辭，也就是所謂“當(dāng)紅企業(yè)的管理方法”的印象，在各界發(fā)酵的緣故。而這種印象，讓企業(yè)高層認(rèn)為“只要導(dǎo)入這套做法， 公司就能躋身高端企業(yè)的一員”，但實(shí)際上他們對 OKR 的本質(zhì)只是一知半解。
事實(shí)上，OKR 方法的導(dǎo)入、運(yùn)用，并不是一件容易的事情。 因?yàn)閺哪撤N意義上講，OKR 要求的是企業(yè)從根本上改變?nèi)瞬殴芾淼乃季S方式。
…………
△ 企業(yè)人才管理到底是怎樣一種工作
本來，工作的好壞應(yīng)該是根據(jù)結(jié)果來評價(jià)的。換言之，應(yīng)該根據(jù)每個人的工作性質(zhì)和內(nèi)容，設(shè)定不同的具體目標(biāo)，然后結(jié)合目標(biāo)對工作成果進(jìn)行定量考核。但據(jù)我所知，日本很多企業(yè)都無法做到這一點(diǎn)。于是，基層主管每天監(jiān)視員工是否在9點(diǎn)前準(zhǔn)時坐在辦公桌前的現(xiàn)象才會出現(xiàn)。
如果每個員工只要像其他人一樣只處理好每日的例行工作就行了，那么實(shí)施統(tǒng)一的時間管理或許是一個有效的方法。但現(xiàn)如今，靠這樣的管理方法能在激烈的市場競爭中存活下來的公司恐怕沒幾家。
只靠重復(fù)例行工作就能賺大錢的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，但很多日本企業(yè)依然將自己束縛在以前的成功經(jīng)驗(yàn)之中，無法應(yīng)對當(dāng)今的挑戰(zhàn)。
所以，日本企業(yè)不應(yīng)該滿足于過往的成功經(jīng)驗(yàn)，要敢于直面現(xiàn)實(shí)，勇于接納無人嘗試的新思想、新方法。為此，日本企業(yè)必須從根本上改變?nèi)瞬殴芾矸椒�，比如，“不是用時間，而是用成果管理人”“組織不搞‘一刀切’的命令，而應(yīng)該更加 尊重個人的創(chuàng)意和獨(dú)特性”等。我想，這些正是很多日本企業(yè)當(dāng)前面臨的課題。 而 OKR 正是解決這些課題的有效武器。
[波]彼得·費(fèi)利克斯·格日瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz）
出生于波蘭，曾旅居德國、荷蘭、美國，2000年遷居日本。
2002年出任貝立茲公司國際商務(wù)部門亞太地區(qū)主管，2006年轉(zhuǎn)任摩根士丹利培訓(xùn)與開發(fā)部副總裁，2011年進(jìn)入谷歌負(fù)責(zé)人才發(fā)展業(yè)務(wù)，2014年轉(zhuǎn)攻全球化學(xué)習(xí)策略，活躍于人才培育、組織發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)等領(lǐng)域。
目前擔(dān)任Pronoia和Motify兩家公司的負(fù)責(zé)人，前者為經(jīng)營顧問公司，為各大企業(yè)提供商務(wù)策略、創(chuàng)新開發(fā)咨詢，以及管理崗位培訓(xùn)、組織發(fā)展等服務(wù)；后者則為人事管理系統(tǒng)公司，專門開發(fā)全新的工作模式，并為客戶提供咨詢建議。
他在日本定居二十余年，以西方人的眼光對日本企業(yè)文化進(jìn)行持續(xù)觀察、精辟分析，并從自己的名字“Piotr”發(fā)展出“PIO”理念（Play work、Implement first、Offer unexpected），目標(biāo)是打造出“工作＝快樂”的高績效團(tuán)隊(duì)。
已出版《Google工作法》。
目錄：
第一章 企業(yè)為什么要導(dǎo)入 OKR
案例 1 “地方優(yōu)質(zhì)傳統(tǒng)企業(yè)”導(dǎo)入 OKR 的理由
重點(diǎn) 1 決定導(dǎo)入 OKR 時，“重點(diǎn)”在哪里
常見情況 1 決定導(dǎo)入 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 1-1 △導(dǎo)入 OKR 的目的是什么
圖解 1-2 △理解 Objective（目標(biāo)）必須具備的要素
圖解 1-3 △ O 分為“射月型”和“攻頂型”
圖解 1-4 △理解 O 與 Key Results 的關(guān)系
圖解 1-5 △ OKR 與 KPI 的差異
圖解 1-6 △ OKR 與 MBO 的差異
專欄 1 為什么 OKR 有助于開展“自下而上”的管理
第二章 如何成功導(dǎo)入 OKR
案例 2 高速成長的企業(yè)通過導(dǎo)入 OKR，喚醒“凝聚力”
重點(diǎn) 2 導(dǎo)入 OKR 時，“重點(diǎn)”在哪里
常見情況 2 導(dǎo)入 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 2-1 △如何導(dǎo)入 OKR
圖解 2-2 △按照公司各個組織層級設(shè)定 OKR，并進(jìn)行反復(fù)推敲、磨合
圖解 2-3 △檢查已設(shè)定的 OKR 是否存在問題
圖解 2-4 △為運(yùn)用 OKR，制定合適的進(jìn)度表
圖解 2-5 △導(dǎo)入讓 OKR 可視化、共識化的機(jī)制
專欄 2 設(shè)定 OKR 時的“陷阱”
第三章 如何運(yùn)用 OKR
案例 3 讓全體員工達(dá)成企業(yè)使命感的共識【Sansan】
重點(diǎn) 3 運(yùn)用 OKR 時，“重點(diǎn)”在哪里
常見情況 3 運(yùn)用 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 3-1 △將 OKR 自信度可視化，把團(tuán)隊(duì)的力量凝聚起來
圖解 3-2 △通過健康、健全指標(biāo)檢查相關(guān)人員的狀態(tài)
圖解 3-3 △在檢查例會上分享完成度和 OKR 的變更
圖解 3-4 △根據(jù)實(shí)際情況和工作進(jìn)展修正 KR
圖解 3-5 △ OKR 和人事考核可以分開實(shí)施
圖解 3-6 △通過 RACI 明確執(zhí)行、說明、咨詢、報(bào)告的負(fù)責(zé)人
專欄 3 “速度感”一直是個問題
第四章 在實(shí)施 OKR 的過程中，為什么“一對一面談”很重要
案例 4 將 OKR 與一對一聯(lián)動，讓員工自我實(shí)現(xiàn)、落實(shí)學(xué)習(xí)
重點(diǎn) 4 OKR 與一對一面談聯(lián)動時的“重點(diǎn)”在哪里
常見情況 4 OKR 與一對一面談聯(lián)動時，有哪些“常見情況”
圖解 4-1 △如果能夠有效實(shí)施一對一面談，將會產(chǎn)生各種積極的成效
圖解 4-2 △一對一面談離不開心理安全感
圖解 4-3 △一對一面談由員工進(jìn)行設(shè)置
圖解 4-4 △一對一面談，促進(jìn)報(bào)告、共創(chuàng)與內(nèi)省
圖解 4-5 △面談議題應(yīng)該事先成型，并按輕重緩急排序
圖解 4-6 △確認(rèn)個人對公司 OKR 的貢獻(xiàn)、確認(rèn)O 的有效性
專欄 4 Hamee 公司如何設(shè)定一對一面談
第五章 OKR 給企業(yè)帶來哪些改變
案例 5 公司與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的話，就不會出現(xiàn) “多余的議論”
重點(diǎn) 5 靈活運(yùn)用 OKR 的“重點(diǎn)”在哪里
常見情況 5 靈活運(yùn)用 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 5-1 △對公司目標(biāo)的理解程度，極大地影響員工滿意度
圖解 5-2 △職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，促進(jìn)員工的成長
圖解 5-3 △積極地接受難度較高的工作
圖解 5-4 △推薦周圍的朋友到自己的公司來工作
圖解 5-5 △射月型目標(biāo)提高員工對變化的適應(yīng)能力
專欄 5 OKR 還可以當(dāng)作“宣傳工具”使用
第六章 如何進(jìn)一步活用 OKR
案例 6 聚焦目標(biāo)的最佳工具
重點(diǎn) 6 進(jìn)一步活用 OKR 的“重點(diǎn)”在哪里
常見情況 6 進(jìn)一步活用 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 6-1 △只對適合的組織或部門導(dǎo)入 OKR
圖解 6-2 △活用 OKR，讓公司愿景在全體員工中達(dá)成共識
圖解 6-3 △利用 OKR 幫新員工盡快進(jìn)入狀態(tài)
圖解 6-4 △舉辦研討會，讓 OKR 在組織中扎根
圖解 6-5 △舉行外出培訓(xùn)，設(shè)定、分享組織的 OKR
專欄 6 習(xí)慣“自己做決定”
第七章 為什么現(xiàn)在的日本企業(yè)需要 OKR
為什么現(xiàn)在的日本企業(yè)需要 OKR
后記——OKR 是尊重個人想法、性格的激勵工具
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