001 章　慎　始
只是為了某種秩序而考核那就是考核，連績效考核也未必算得上，遑論績效管理。如果并無實(shí)質(zhì)戰(zhàn)略而只有口號(hào)，或者還在探索求生，準(zhǔn)備隨時(shí)掉頭，那還是不搞績效管理的好。
003 一、持續(xù)成功的績效管理實(shí)踐占多大比例
005 二、專業(yè)部門有把管理帶入超出組織需求范圍的本能
007 三、駕馭職能機(jī)構(gòu)和總部富有挑戰(zhàn)性
011 四、績效管理是管理中的奢侈品
013 第二章　慣　性
考核自古有之，定位就是保證底績，無關(guān)戰(zhàn)略、對(duì)準(zhǔn)、績效。為什么我們一出手就會(huì)習(xí)慣性這么想、這么做呢？因?yàn)槲覀兦�年來就浸潤其中，仿佛就是宿命�?br />014 一、口是行非：喊著追求卓越，建立的卻是低效機(jī)制
016 二、自卑迷信：洋和尚的經(jīng)也要實(shí)踐檢驗(yàn)、需過腦過心
019 三、局部集體主義：獲得局部的同時(shí)失去了全局
021 四、急功近利：龐氏騙局在管理領(lǐng)域也不少見
022 五、整齊劃一：受益的往往是第四種經(jīng)理人
028 第三章　結(jié)　構(gòu)
擺脫宿命之咒，關(guān)鍵在于跳出傳統(tǒng)思維，需要聚焦創(chuàng)造績效而非評(píng)價(jià)績效，其要訣是變一分為二為一分為三：執(zhí)規(guī)、履職、超越，唯超越才是真績效。
029 一、從一分為二到一分為三
031 二、一分為三的本質(zhì)和優(yōu)勢
034 三、一分為三的游戲規(guī)則
039 四、意外驚喜：績效區(qū)分頑疾不治而愈
041 第四章　邏　輯
一分為二已經(jīng)讓人煩心，一分為三如何做到？關(guān)鍵在于破除執(zhí)念、把握灰度，限度減少用于評(píng)價(jià)執(zhí)規(guī)和履職績效的時(shí)間和資源，聚焦于創(chuàng)造績效。
042 一、化繁為簡：合而為一績效卡
045 二、化繁為簡：錯(cuò)道錯(cuò)時(shí)考評(píng)
046 三、化繁為簡：執(zhí)規(guī)考評(píng)動(dòng)真格
048 四、化繁為簡：履職考評(píng)重監(jiān)控和整體
051 五、該繁就繁：超越考評(píng)不厭其煩
054 第五章　工　具
基于持續(xù)改進(jìn)和提升的卓越績效理念有兩種參考工具：豐田問題所在即改進(jìn)所在、績效所在激勵(lì)持續(xù)改進(jìn)的體系，六西格瑪激勵(lì)持續(xù)系統(tǒng)提升績效的體系。
055 一、在管理領(lǐng)域也要講理論自信、講定力
056 二、借鑒豐田生產(chǎn)方式的績效改進(jìn)工具
061 三、六西格瑪理論可用于建設(shè)績效提升工具
064 四、借鑒六西格瑪管理的績效提升工具
068 五、兩種績效工具的基本游戲規(guī)則
073 第六章　量　化
我們是不是太癡迷于指標(biāo)而忘記了目標(biāo)？太醉心于量化而忽略了現(xiàn)實(shí)？我們是否已經(jīng)陷入了指標(biāo)和量化之災(zāi)？其實(shí)真正的決策多依據(jù)定性評(píng)價(jià)和綜合研判，而非指標(biāo)和量化評(píng)價(jià)。
074 一、真正的決策多依據(jù)定性評(píng)價(jià)
077 二、量化的重要性更多在于管理過程
081 四、用更多的描述目標(biāo)至可衡量 達(dá)成共識(shí)
085 五、多發(fā)現(xiàn)對(duì)的并用對(duì)低成本量化指標(biāo)
086 六、在實(shí)踐中摸索積淀用對(duì)低成本量化指標(biāo)的技巧