2017年，我們加速伙伴營銷公司（Acceleration Partners）做出了向英國擴張的決定。我們的領(lǐng)導(dǎo)團隊和新任董事總經(jīng)理面臨的一個關(guān)鍵決定是，我們?nèi)绾我约笆欠衲軌驅(qū)⑽覀兊倪h(yuǎn)程工作政策推廣到該地區(qū)。這項政策在我們的美國員工中已經(jīng)實行了十多年，并已成為我們屢獲殊榮的企業(yè)文化的基礎(chǔ)。
當(dāng)時，英國居家辦公的情況比美國還少見，因此我們的新任董事總經(jīng)理擔(dān)心遠(yuǎn)程辦公不太容易被潛在的客戶和員工所接受，這點也是可以理解的。
對于在加入我們團隊后首次嘗試遠(yuǎn)程工作的員工，我們的感受是，他們適應(yīng)的速度非常快。然而，我們也明白，打入新市場時，如果工作風(fēng)格違背了傳統(tǒng)的文化規(guī)范，就會面臨風(fēng)險。終我們達(dá)成了一個折中方案：為不斷壯大的團隊保留一個靈活的辦公空間，讓他們能夠面對面工作及與潛在的客戶見面。
然后有趣的事情就發(fā)生了：幾個月后，英國團隊幾乎沒有人使用靈活辦公空間。盡管遠(yuǎn)程工作對該地區(qū)的所有員工來說都是新鮮體驗，但他們都迅速地適應(yīng)了，很快居家工作就成了他們的。幾位英國團隊成員興高采烈地分享他們對于能夠避免日常通勤的感激之情，并表示他們無法想象自己再回到全職的辦公環(huán)境。
我們在全球擴張經(jīng)驗中的收獲，許多組織在向遠(yuǎn)程工作過渡的過程中也發(fā)現(xiàn)了。一些從未體驗過遠(yuǎn)程工作的人錯誤地認(rèn)為，遠(yuǎn)程工作在他們的組織中站不住腳，盡管遠(yuǎn)程工作并非適合所有人，但事實是，正如許多人逐漸認(rèn)識到的那樣，遠(yuǎn)程辦公可行性很強。
公開的秘密
多年來，遠(yuǎn)程工作的勢頭越來越猛，從邊緣業(yè)務(wù)策略升級為員工和組織都樂于采用的模式，這其中不乏大型知名組織。
即使在過去的十年里，遠(yuǎn)程工作也備受誤解。沒有遠(yuǎn)程工作經(jīng)驗的人會想象遠(yuǎn)程員工很懶散，他們會穿著睡衣懶洋洋地閑逛，工作日里會長時間地休息。
這不僅讓潛在員工對居家工作產(chǎn)生擔(dān)憂，客戶和顧客也會十分警惕。公司創(chuàng)立早期，我們承受著特別大的壓力，我們需要很努力地證明，即使沒有現(xiàn)場辦公室，我們也能提供一流的服務(wù)。有些遠(yuǎn)程組織甚至認(rèn)為有必要向客戶隱瞞沒有現(xiàn)場辦公室的情況，這樣會顯得更加可信。
但時過境遷，這種職場模式不再是不可告人的了。擁有遠(yuǎn)程工作環(huán)境的組織更樂于與客戶公開分享這種做法，并將其視為吸引秀人才的新興競爭優(yōu)勢。
美國引領(lǐng)了遠(yuǎn)程工作革命，過去五年里遠(yuǎn)程工作增長了44%，過去十年里增長了91%。然而，即使在2020年新型冠狀病毒肺炎疫情席卷全球、迫使幾乎所有組織都過渡到遠(yuǎn)程工作之前，這一趨勢就已經(jīng)開始在其他國家流行。盡管對該轉(zhuǎn)變的經(jīng)驗和準(zhǔn)備都有限，但相當(dāng)多的組織發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下，他們能夠照常開展業(yè)務(wù)。許多持懷疑態(tài)度的員工也發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)程工作遠(yuǎn)比預(yù)期的要好得多。
通勤危機
早在新冠疫情之前，辦公室工作的弊端就愈加明顯。2019年，美國工人的平均通勤時間為225小時，即9天，通勤時間在過去40年里穩(wěn)步上升。英國的平均通勤時間為單程59分鐘。在印度，每天通勤時間為兩個多小時，這相當(dāng)于每天上下班時間的7%！
無論人們工作地在世界何處，通勤的時間都在變長。房價持續(xù)上漲的地區(qū)更是如此。為了擁有一個負(fù)擔(dān)得起的家，大多數(shù)工人不得不接受更遠(yuǎn)的上班路程。
在大多數(shù)辦公室組織中，辦公室環(huán)境并不能緩解壓力和減輕挫折感。從生產(chǎn)率的角度來看，過去十年中，著名的開放式辦公室的實驗不斷被拆穿�！缎l(wèi)報》的一項研究發(fā)現(xiàn)，開放式辦公室的員工平均每天會因為分心而損失86分鐘，相比傳統(tǒng)辦公室的員工請病假的概率高出70%，并且早退率更高。這就造成了一種現(xiàn)狀，即員工上下班的時間比以往任何時候都多，而在上班期間完成的工作量卻更少了。
這種趨勢既不正面也沒有成效，這就是為什么當(dāng)世界各地數(shù)百萬工人突然被迫居家遠(yuǎn)程工作時，大多數(shù)員工遠(yuǎn)比雇主預(yù)想的要更樂于接受遠(yuǎn)程模式。盡管新冠疫情在全球范圍內(nèi)引發(fā)了歷大規(guī)模的遠(yuǎn)程工作實驗，然而，我們有充分的理由相信這種居家辦公的新現(xiàn)實將繼續(xù)下去。像推特（Twitter）這樣的大型公司已經(jīng)告知員工，如果他們不想返回辦公室，他們就不必返回。此外，我相信那些能夠在遠(yuǎn)程工作場所建立繁榮文化的組織將成為未來的引領(lǐng)者，并將吸引秀的人才。
競爭優(yōu)勢
我在2007年創(chuàng)辦加速伙伴營銷公司時，讓員工100%遠(yuǎn)程辦公的決定初是為了先發(fā)制人、解決人才招聘的痛點。
我們公司致力于做數(shù)字營銷，一般被稱為聯(lián)盟營銷或合作伙伴營銷。在這種模式下，品牌與個人或公司合作，并根據(jù)業(yè)績是否達(dá)到預(yù)期結(jié)果支付報酬。該業(yè)務(wù)領(lǐng)域在過去的十年里有了大幅增長，但在當(dāng)時還比較小眾，人才少且比較分散。
我們當(dāng)時想要獲得該行業(yè)大量的客戶及配套的經(jīng)驗豐富的客戶經(jīng)理，這些人才分散在全國各地。任何單一城市都無法提供充足的經(jīng)驗豐富的聯(lián)盟項目管理人才。所以，我們認(rèn)為遠(yuǎn)程工作可作為權(quán)宜之計，但結(jié)果是我們享受了遠(yuǎn)程工作為公司帶來的競爭優(yōu)勢和靈活性，我們的員工也是如此。
構(gòu)建團隊時，為擺脫區(qū)域因素對人才招聘的限制，我們招聘遠(yuǎn)程員工，這使得我們能夠接觸到規(guī)模更大的人才庫。遠(yuǎn)程戰(zhàn)略幫助我們招聘到真正需要的人，同時也能夠為人才提供靈活的工作方式，進(jìn)而幫助公司提升了人才留用率和滿意度。
這種戰(zhàn)略世界各地的組織都可以效仿，尤其適用于為多區(qū)域客戶或顧客服務(wù)的組織。如今，技術(shù)的發(fā)展，使得各種行業(yè)的組織都能夠依靠分散于各地的遠(yuǎn)程員工進(jìn)行運營。世界各國組織可以不受地理位置的限制去尋求秀的人才，也是合乎邏輯的。例如，盡管我們?nèi)�球擴張的步始于英國，但是我們?nèi)阅芾�用公司的模式從歐洲各地招聘員工，以便更好地為多個國家的客戶提供服務(wù)。因為我們不需要預(yù)先在每個服務(wù)市場設(shè)立辦事處，所以這些招聘工作更迅速便捷。
更公平的競爭環(huán)境
招聘遠(yuǎn)程員工也為建立更公平的工作場所邁出了重要一步�，F(xiàn)實是，紐約、舊金山和倫敦等城市的生活成本令許多專業(yè)人士望而卻步，尤其是那些已經(jīng)背負(fù)著學(xué)生債務(wù)的年輕人。目前在昂貴的中心城市設(shè)立現(xiàn)場辦公室的做法往往有利于那些擁有更多資源的人。這給勞動大軍中的有色人種造成了嚴(yán)重的問題，相比白人，他們往往經(jīng)濟上處于劣勢。例如，在美國，黑人或拉丁裔家庭的平均財富不到7000美元，而白人家庭的平均財富為147000美元。這種財富差距表現(xiàn)為學(xué)生債務(wù)更多、購買高價住房更難、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險帶來的后果更嚴(yán)重。當(dāng)組織招聘人才不再局限于成本較高的中心城市時，便為更大范圍的勞動大軍提供了就業(yè)機會，無論他們的經(jīng)濟背景如何。
遠(yuǎn)程工作模式的一大好處是能夠招聘不同區(qū)域的人才，而另一個關(guān)鍵因素是能為員工提供靈活性。人們對工作生活靈活性的看法和期望值在不斷變化，這也逐漸地削弱了傳統(tǒng)的辦公室工作的吸引力。
全球范圍內(nèi)，人們對于工作與生活融合方式的看法發(fā)生了轉(zhuǎn)變。員工越來越希望擁有更多的靈活性和自主性；他們希望能夠旅行，能夠擁有更多的個人時間和家庭團聚時間，甚至能夠更加自由地開展自己的副業(yè)。零工經(jīng)濟的興起也增加了工作流動性，越來越多的人選擇進(jìn)行合同工作，且不受地域限制。
僅在美國，今天的非全職工作人員就比十年前多了600萬。其中的300萬反映出勞動力遠(yuǎn)離傳統(tǒng)就業(yè)模式，向零工模式轉(zhuǎn)移。
這些人都很有才能，如果沒有這種模式，他們可能會選擇全職工作，由于受制于區(qū)域因素，他們的選擇更少。他們也可能會選擇退出勞動力大軍，掌握主動權(quán)，在選項沒有吸引力的情況下，決定何時及如何去工作。
提供遠(yuǎn)程工作的組織可以通過吸引這一群體而變得更為卓越。如果說靈活性作為工作場所的特質(zhì)，正越來越具有吸引力，想要滿足這一需求，靈活的遠(yuǎn)程工作模式就是方式。
遠(yuǎn)程工作確實有效
今天，組織擁有的一個明顯優(yōu)勢是遠(yuǎn)程模式比以往任何時候的接受度都更高了。十年前，遠(yuǎn)程員工還需要消除一些誤解，即大家會認(rèn)為他們工作效率不高，時間總是花在照顧年幼的孩 子、看電視、處理個人事務(wù)上，或者對自己的時間和日程沒有清晰規(guī)劃。
遠(yuǎn)程組織花了數(shù)年的時間來克服這些外部偏見，并證明他們可以在沒有現(xiàn)場辦公室的情況下提供高水平的服務(wù)。許多人腦海中員工居家懶散的形象，已經(jīng)被頗具說服力的業(yè)績和結(jié)果所取代。早期采用遠(yuǎn)程模式的組織行得通，今天的遠(yuǎn)程組織就更不是問題了。
如果你正在考慮效力一家遠(yuǎn)程組織，或者創(chuàng)辦一家遠(yuǎn)程組織，或者讓你的團隊永久地處于遠(yuǎn)程模式，那么你的基礎(chǔ)相比之前的組織要好很多。
創(chuàng)建高性能的遠(yuǎn)程工作文化并非易事，但致力于此的組織，如果擁有適當(dāng)?shù)幕�礎(chǔ)、策略和流程，則會收獲指數(shù)級的收益。這是我在加速伙伴營銷公司的經(jīng)驗之談。自2011年我們決定全力發(fā)展遠(yuǎn)程文化以來，我們在十年里增長超過了1000%，而且我們的團隊擴大到了近200名員工，遍布8個國家。盡管我們沒有豪華的辦公室，休息室里沒有乒乓球桌，辦公室里也沒有咖啡師和按摩師，但我們還是贏得了諸多工作場所獎。顯然，這些額外福利并不是造就卓越文化的要素，盡管在某些情況下，公司試圖利用這些附加福利來掩蓋糟糕的工作環(huán)境，同時鼓勵人們永遠(yuǎn)不離開辦公室。
我們的重點不是放在對實際工作環(huán)境的投資上，而是放在對團隊成員的投資上，既包括個人投資，也包括專業(yè)投資。因為我們并不是每天都會面對面互動，所以我們的優(yōu)勢在于招聘那些重視獨立性和靈活性的員工，并且注重從一開始就投資于他們的發(fā)展。這是遠(yuǎn)程工作環(huán)境的關(guān)鍵技能。我們甚至培養(yǎng)了公司自己的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，在加速伙伴營銷公司，80%職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者都是從內(nèi)部提拔的。
遠(yuǎn)程工作已成為商業(yè)領(lǐng)域的新風(fēng)尚。我從手經(jīng)驗中了解到，遠(yuǎn)程工作如果能有效地進(jìn)行，會提升員工的幸福感和參與度，這也是一個關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。
本書路線圖
本書中，你會看到：
首先，本書將先從員工層面開始。我們將探討遠(yuǎn)程工作帶來的獨特挑戰(zhàn)、解決方案和回報，以及遠(yuǎn)程工作時如何確保幸福感、投入度和高效率。了解到相當(dāng)多員工由于疫情原因無意中被迫從事遠(yuǎn)程工作，我們還將深入探討如果疫情過后仍選擇遠(yuǎn)程工作模式，應(yīng)如何應(yīng)對。
接著，我們將討論組織策略，幫助領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建世界一流的遠(yuǎn)程文化。我們還將探究遠(yuǎn)程文化所需的結(jié)構(gòu)理念，包括理解遠(yuǎn)程文化是什么，以及正確的文化基礎(chǔ)如何促進(jìn)和支撐遠(yuǎn)程工作。
緊接著，我們將深入探討應(yīng)用于遠(yuǎn)程環(huán)境的具體策略。如果有正確的機制和流程輔助，大多數(shù)員工和組織在居家工作中也會表現(xiàn)卓越。然而，如果希望達(dá)成結(jié)果，遠(yuǎn)程環(huán)境中就不應(yīng)采用與辦公室中相同的慣例程序和策略。
根據(jù)角色不同，你可能會直接閱讀本書的部分員工篇，該部分會教你如何在遠(yuǎn)程職場游刃有余�；蛘吣憧赡軙�直接跳到下一部分管理篇，該部分主要講述遠(yuǎn)程工作中領(lǐng)導(dǎo)和管理方面的內(nèi)容。當(dāng)然你也可以在兩部分內(nèi)容間自由切換，但現(xiàn)實是，大多數(shù)人很快會發(fā)現(xiàn)自己兩方面都需要。