序
唯有規(guī)則，才能長久
1994年，任正非在華為內(nèi)部發(fā)表了《赴美考察散記》，其中一段內(nèi)容如下：
華為被歷史擺在了一個(gè)不進(jìn)則退的地位，科海無邊，回頭無岸，錯(cuò)過了發(fā)展機(jī)遇，將會(huì)全軍覆沒。值得慶幸的一點(diǎn)是，我們的員工個(gè)人素質(zhì)都不比美國公司差。因此，趕上美國，十分重要的一條就是改善管理。
2014年，任正非在華為公司藍(lán)血十杰頒獎(jiǎng)典禮上的講話中提到：
西方公司自科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)以來，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，凝聚了無數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，是人類智慧的結(jié)晶，是人類的寶貴財(cái)富。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過來。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導(dǎo)向結(jié)果，我們的大規(guī)模產(chǎn)品創(chuàng)新才能導(dǎo)向商業(yè)成功，我們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)才得以積累和傳承，我們才能真正實(shí)現(xiàn)站在巨人肩膀上的進(jìn)步。
近20年來，華為先后進(jìn)行了一系列管理改革，包括市場部大辭職，起草《華為基本法》，引入集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、財(cái)經(jīng)四統(tǒng)一、從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）、從線索到回款（LTC）、集成財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型（IFS）、從問題到解決（ITR）、集成產(chǎn)品營銷與銷售（IPMS）、干部管理等。從本質(zhì)上來講，就是把能夠規(guī)則化的事情都規(guī)則化了。任正非2015年引用了周其仁教授的一句話對管理改革的成效進(jìn)行概括用規(guī)則的確定性來應(yīng)對結(jié)果的不確定性。
正是這些規(guī)則，讓華為這個(gè)組織變得日益強(qiáng)大。華為的運(yùn)營商業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)均在全球有出色的表現(xiàn)。在2019年5月16日遭到美國制裁之后，華為依舊表現(xiàn)出了頑強(qiáng)的組織能力。
中國企業(yè)與西方公司不一樣，沒有經(jīng)歷過科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，我們在企業(yè)的運(yùn)營管理中習(xí)慣于依靠直覺和經(jīng)驗(yàn)，決策的隨意性大，缺少踏踏實(shí)實(shí)建設(shè)體系和規(guī)則的精神，常常掉進(jìn)同一條河，甚至一些活了幾十年的企業(yè)都沒有什么真正有價(jià)值的積累。
企業(yè)的浪費(fèi)，是經(jīng)驗(yàn)浪費(fèi)。
一方面是企業(yè)自身的經(jīng)驗(yàn)沒有得到有效的傳承與復(fù)制，另一方面是世界先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)沒有被學(xué)習(xí)，我們依舊用青春和巨大的代價(jià)在探索。牛頓那句站在巨人肩膀上的名言，似乎只是故事，并沒有多少企業(yè)真正領(lǐng)悟到其精髓。
盡管很多商學(xué)院常常講諾基亞摩托羅拉柯達(dá)等企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的案例，但事實(shí)卻是沒有規(guī)則而無法長大、沒有管理而迅速衰亡的企業(yè)仍然多得舉不勝舉。中國的公司，更應(yīng)該謙虛地學(xué)習(xí)如何成長為一家又大又強(qiáng)的公司。
諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)雖然不再成功了，但是它曾經(jīng)創(chuàng)造的GTM（走向市場）方法論卻成為今天消費(fèi)者行業(yè)的經(jīng)典管理方法論，華為也在繼承使用并用其創(chuàng)造了巨大價(jià)值。IBM雖然不再像當(dāng)年那樣如日中天，但是它的IPD卻并沒有衰亡，在成就著華為和一批一批從百億邁向千億的優(yōu)秀企業(yè)。
企業(yè)會(huì)衰亡，規(guī)則卻似乎并沒有那么容易消失，從100多年前泰勒科學(xué)管理誕生至今，戰(zhàn)略、產(chǎn)品、營銷、供應(yīng)鏈、財(cái)經(jīng)、人力資源等各個(gè)領(lǐng)域都在細(xì)分出越來越多的管理規(guī)則。這些規(guī)則看似沒有生命，實(shí)則有生命，被一代一代繼承、發(fā)展和改進(jìn)。比如，華為版BLM（商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模型）就繼承了Mercer、IBM等公司的方法論和華為長達(dá)30多年的實(shí)踐，增加了很多要素，也裁剪了不少要素，IPD已經(jīng)迭代了很多版本。
這些寶貴的財(cái)富，需要被更有效的企業(yè)繼承，尤其是那些充滿追求的企業(yè)。為了能夠成就這些企業(yè)成為下一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，為了能夠幫助它們少走彎路，我創(chuàng)辦了喬諾咨詢。因?yàn)楣ぷ髟�因，我每年要深度走訪50家以上各領(lǐng)域頭部企業(yè)，并與其創(chuàng)始人保持深度交流。我由此深知中國企業(yè)家的不容易。一旦公司成立，客戶、員工、供應(yīng)商就開始對他們有所期待。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須與時(shí)俱進(jìn)，從容面對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，只有這樣才能保持企業(yè)長期不被邊緣化。在這條道路上，創(chuàng)業(yè)者時(shí)而因?yàn)檎�確的決策讓企業(yè)走向輝煌，又時(shí)而因?yàn)殄e(cuò)誤的決策讓企業(yè)走入困境。很少有企業(yè)能夠像華為一樣，成為常勝將軍。
過去的十多年，我一直帶著一個(gè)疑問企業(yè)的成功真的可以復(fù)制嗎？蘋果、寶馬、豐田、星巴克、肯德基、可口可樂、谷歌、亞馬遜這些偉大的企業(yè)能誕生在中國嗎？是什么在決定著這一切？
在創(chuàng)業(yè)過程中，一方面是面對企業(yè)家不同的挑戰(zhàn)，另一方面我認(rèn)識(shí)了華為不同業(yè)務(wù)集團(tuán)的退休高管們，聆聽他們講述華為如何從一個(gè)落后的民營小企業(yè)走向世界舞臺(tái)，又如何通過變革贏得的競爭。我聽這些華為高管講了上百次，潛移默化中，我感受到通往成功的道路并非特屬于華為和西方企業(yè)，似乎有著清晰的脈絡(luò)。任正非在2015年年初接受BBC的采訪時(shí)詳盡地向世界講述了華為的成長，并坦言華為就是學(xué)習(xí)了西方企業(yè)的管理體系，華為沒有什么秘密，誰都可以學(xué)。這句話讓我們對管理咨詢的價(jià)值充滿了信心。
華為前高管的分享和任正非的講話，推動(dòng)喬諾咨詢進(jìn)行大膽探索。喬諾咨詢幫助各行業(yè)的頭部企業(yè)開啟了管理變革之路，方太、雅迪、華星光電、雙胞胎、海大、立邦、太平鳥、寧德新能源、良信電器、恒生電子、邁瑞醫(yī)療等企業(yè)都與喬諾咨詢開展了深度合作。在2020年這一由于疫情而異常艱難的年份，上面提及的企業(yè)卻逆勢大幅增長。這些企業(yè)的業(yè)績顯示了規(guī)則的力量。
這也堅(jiān)定了我們寫下本書的想法。本書作者之一徐川有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在世界500強(qiáng)企業(yè)做過高管，在大學(xué)任過教。他使用結(jié)構(gòu)化的思維模型，對企業(yè)成功的密碼進(jìn)行了總結(jié)和歸納，以獨(dú)特的第三方學(xué)習(xí)者的視角，參與寫作本書。另一位作者王林在華為公司工作了23年，經(jīng)歷了華為從10億到接近萬億的全部變革過程，他以局內(nèi)人視角寫作本書。
為寫作本書，我們耗時(shí)18個(gè)月，訪談了二十多位華為前高管，形成大量一手材料。在此基礎(chǔ)上，我們反復(fù)推敲，并邀請企業(yè)家試讀，然后根據(jù)他們的反饋進(jìn)行修改。其間說不盡的辛苦，只為打磨出一本對企業(yè)有實(shí)戰(zhàn)價(jià)值的書。
本書根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，分為四章。
第1章講述華為如何用戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，讓每一位員工都清晰地知道自己的戰(zhàn)場在哪里，機(jī)會(huì)在哪里，業(yè)務(wù)增長的路徑是什么。
第2章講述華為如何通過學(xué)習(xí)西方管理規(guī)則，做出了全世界出色的產(chǎn)品，打造出了一流的客戶關(guān)系，贏得了世界范圍的競爭。
第3章講述華為怎樣通過規(guī)則來確保組織持續(xù)充滿活力。
第4章講述華為如何通過領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀的規(guī)則讓組織不偏離航道，實(shí)現(xiàn)長期的勝利。
我們堅(jiān)信：唯有規(guī)則，才能長久！

龍　波