一
　　我國油氣企業(yè)“走出去”已經(jīng)有近30年的時間了。在國際油氣行業(yè)這個大舞臺上，我國年輕的油氣企業(yè)參與了許多境外大型油氣田的勘探開發(fā)，承攬了一些在業(yè)界很有影響力的重大項目，實施了一系列重大并購活動，也引進了戰(zhàn)略投資，經(jīng)歷了從探索到實踐，再到與老牌國際石油公司同臺競技的成長過程。但是隨著海外業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和油氣企業(yè)國際化程度的大幅提升，我國油氣企業(yè)面臨的國際競爭越來越激烈，風(fēng)險也越來越大。
　　2017年，我們承擔(dān)了國家科技重大專項“大型油氣田及煤層氣開發(fā)”下設(shè)的子課題“石油公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與勘探投資策略”的研究任務(wù)。這項研究的目的是分析國際石油公司的發(fā)展戰(zhàn)略和演變特征，為我國石油企業(yè)在戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)發(fā)展方面提供建議。為了做好課題研究，我們以國際化程度最高、掌握最前沿技術(shù)、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢的幾大一體化國際石油公司為對象，做了大量對標(biāo)工作。對標(biāo)工作用數(shù)字、圖形清晰地顯示出我國油氣企業(yè)與對標(biāo)公司在戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)能力等方面的差異，我們也對差異產(chǎn)生的原因進行了量化研究，對未來的趨勢做出了預(yù)測。但這些通過數(shù)據(jù)得到的結(jié)果，始終讓我們有“隔靴搔癢”的感覺：我們知道了這些公司的戰(zhàn)略動向，但它們?yōu)槭裁醋龀鲞@些調(diào)整？我們發(fā)現(xiàn)了它們的競爭優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢是如何孕育的?我們了解了它們的運營模式，但它們?yōu)槭裁床扇∵@種模式？
　　為了解答這些問題，我們嘗試解剖這些公司的發(fā)展歷程，挖掘它們的“基因”。我們認為，了解一家公司在成立時被注人了什么樣的“基因”，又經(jīng)歷了怎樣的成長壯大過程，才能真正理解這家公司當(dāng)下的行為軌跡，預(yù)測它未來的發(fā)展方向。同樣，只有理解了一家公司的“基因”，才能更清晰地知道，這家公司的哪些策略和做法是我們可以學(xué)習(xí)、借鑒甚至模仿的，哪些是我們需要注意和規(guī)避的。
　　于是就有了這本書。
　　二
　　BP是一家很有特點的公司。
　　首先，BP從誕生起就是一家國際化公司。20世紀(jì)初，英國全球殖民擴張達到頂峰時，BP在古老的波斯發(fā)現(xiàn)了它的第一桶油。在之后上百年的發(fā)展歷程中，BP的足跡雖然遍布全球，但它的祖國——英國，卻始終沒有在公司發(fā)展中占據(jù)最重要的位置。這固然是因為英國油氣資源并不富集，但更重要的是英國殖民統(tǒng)治背景讓BP在成立之初就具備走全球化道路的能力。帶著這種全球化“基因”，BP在發(fā)展壯大過程中的所有戰(zhàn)略和運營策略，都會天然服從這一“公司基因”。而我國的石油企業(yè)不僅出生于國內(nèi)，發(fā)展壯大也都是以國內(nèi)為主戰(zhàn)場。雖然現(xiàn)在已經(jīng)“走出去”并取得了矚目的成果，但與BP這樣的國際化公司相比，無論是在戰(zhàn)略方向還是決策立足點，都有根本的不同。所以，在國際化進程中，我們可以學(xué)習(xí)BP在開展海外業(yè)務(wù)中的具體做法，卻不能一味以它的國際化程度為目標(biāo)，更無法學(xué)習(xí)它的擴張歷程。因為時移境遷，讓BP在全球擴張并迅速壯大的大環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在了。
　　第二，BP是一家非常擅長經(jīng)營油氣資源的公司。我們提到油氣資源的時候，想到的往往是需要采用哪些技術(shù)，如何以最低的成本把這些油氣資源從地底下開發(fā)出來，再去市場上賣一個好價錢。但在BP眼里，油氣首先是資產(chǎn)，其次才是資源。資源用于開發(fā)，而資產(chǎn)則有很多經(jīng)營方式。伴隨BP每一次大并購的是“非核心資產(chǎn)”的剝離。我們無法確切統(tǒng)計這些“非核心資產(chǎn)”為BP創(chuàng)造了多少利潤，但可以肯定的是，BP從墨西哥灣漏油事故和低油價寒冬的雙重狙擊中成功突圍，與它的油氣資產(chǎn)經(jīng)營能力密不可分。這一點我們能否模仿呢?可以肯定地說，一定能，因為資產(chǎn)運營是后天學(xué)習(xí)得來的技能。但是又很難，自從17世紀(jì)荷蘭東印度公司公開發(fā)行全世界第一支股票開始，西方公司就開始練習(xí)資本（資產(chǎn)/資源）運營的各項技能，但這對我國的石油企業(yè)，還是一個剛剛熟悉起來的領(lǐng)域。這個學(xué)習(xí)的過程需要轉(zhuǎn)變思想，還需要有一點膽量，但又非得謹慎不可。所以，我們更應(yīng)該給予制度和體制上的支持。否則，束手束腳，如何能練好一門厲害的武藝呢? 第三，BP是一家非常敏銳的公司。20世紀(jì)80年代，BP首先實施了歸核化戰(zhàn)略；z0世紀(jì)90年代末，BP冒行業(yè)之大不韙，提出了碳排放對氣候的影響，開創(chuàng)了碳交易機制先河；21世紀(jì)初，BP引領(lǐng)了世紀(jì)大并購；2017年低油價寒冬還沒結(jié)束時，BP發(fā)出了“回歸增長”的聲音；而2020年，BP再一次提出要“凈零”。
　　縱觀BP的發(fā)展歷程，作為英國的國有石油公司，早期的BP顯然是驕傲自大的，是遲鈍的，否則也不會兩次被狼狽趕出伊朗。BP是什么時候習(xí)得這種敏銳呢?大概是從第二次被趕出伊朗，不得不開始實施全球雙線戰(zhàn)略開始，而在完成從國有化到私有化的轉(zhuǎn)變后，BP的遲鈍被嚴峻的市場環(huán)境徹底磨掉，開始變得越來越敏銳。這種敏銳，有來自公司高層的遠見卓識，但根本上，應(yīng)該歸功于公司勇往直前、始終爭先的文化和精神。那么這種敏銳是否是我們能學(xué)習(xí)的呢?答案是毋庸置疑的！我們不僅要學(xué)習(xí)，也必須培養(yǎng)這種敏銳，因為對行業(yè)環(huán)境的敏感性，是公司長遠發(fā)展的必備條件。如何培養(yǎng)呢，這又回到了前面的問題，首先，我們要把自己放到國際環(huán)境中，放到最激烈的競爭中去�？偸翘幱谖ｋU中的動物才會時刻保持清醒的大腦和敏銳的洞察力，公司也一樣。BP早期的經(jīng)歷就說明了，在國家力量庇護下偏居一隅，培養(yǎng)出來的只有狂妄自大和遲鈍。
　　第四，BP是一家戰(zhàn)略簡單的公司。這么說絕不是不尊重BP的戰(zhàn)略，相反，我們是懷著敬畏心去看它的戰(zhàn)略，大道至簡就是這個道理。比如上游問題，縱觀BP發(fā)展歷程，我們認為BP的上游始終遵循的原則是“關(guān)注重點放在世界上油氣資源最豐富的幾個盆地，發(fā)現(xiàn)大型油氣田；進入并在這些地區(qū)樹立主導(dǎo)地位；管理好已進入減產(chǎn)階段的現(xiàn)有資產(chǎn)，出售資產(chǎn)組合中不再具有競爭力的資產(chǎn)”。不論是“三叉戟”戰(zhàn)略，還是“油氣向氣油轉(zhuǎn)型”，或者“低成本”戰(zhàn)略，本質(zhì)上都是圍繞這一上游戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)時環(huán)境做出的調(diào)整。而下游問題，BP則是圍繞3個優(yōu)勢在進行布局：原料區(qū)域優(yōu)勢、產(chǎn)品消費市場優(yōu)勢以及自身的技術(shù)專長優(yōu)勢。當(dāng)然，這些簡單的戰(zhàn)略并不是一開始就有，也是反復(fù)調(diào)整和摸索才形成的，是幾十年風(fēng)雨之后積淀下來的�？赡軙�有人覺得，這不算戰(zhàn)略，這些都是最淺顯的道理，找資源豐富的盆地進入，找靠近市場和原料的區(qū)域布局，這是做企業(yè)的人都明白的道理。但是，如何在我們的行動中貫徹、堅持這些最簡單的道理，在國際油價漲到100美元或者跌到20美元時，仍然堅守住這幾條簡單的原則，或者把這種原則紀(jì)律化、制度化，不因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)整而變化，這些是我們要學(xué)習(xí)的，也是我們完全能夠?qū)W習(xí)的。
　　三
　　本書讀者定位于油氣行業(yè)從業(yè)者，為了方便閱讀，并沒有像一般學(xué)術(shù)著作那樣從理論問題和分析框架講起，而是按照時間順序把BP的故事講完，再展開討論。全書共6章，前5章講述的是BP的發(fā)展歷程，第六章是對一些問題的思考和探討。
　　第一章講述了從BP起源到20世紀(jì)80年代末期完成私有化轉(zhuǎn)型這段時間的故事，記錄了BP從波斯（伊朗）走向全世界、從一個上游勘探開發(fā)公司成為一個一體化公司、從私有企業(yè)到國有化以及再次私有化的發(fā)展歷程。BP的這段經(jīng)歷對研究今天的國際石油公司競爭策略已經(jīng)沒有太大意義，但對于完整地了解BP的過去必不可少。
　　第二章重點解讀了BP自20世紀(jì)90年代初到2007年的改革和擴張過程。對BP而言，這是一個極為重要的發(fā)展階段。在這一階段，BP經(jīng)歷了從多元化到歸核化的發(fā)展歷程，引領(lǐng)了油氣行業(yè)的世紀(jì)大并購，破冰了俄羅斯業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了公司規(guī)模的量級突破，奠定了延續(xù)至今的上游業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。與快速成長相伴的是這一階段也有很多管理上的混亂，BP面臨了安全生產(chǎn)、政治博弈和社會信任等問題。其中關(guān)于并購以及并購后的整合、組織學(xué)習(xí)和知識管理等問題，都值得反復(fù)研究。
　　第三章講述了BP從2007年到2009年之間的發(fā)展。單獨把這一階段提出來講，是因為2007年BP更換了公司CEO，經(jīng)營理念和策略有所調(diào)整，而2010年發(fā)生墨西哥灣漏油事故后，BP再次對生產(chǎn)經(jīng)營策略進行大幅調(diào)整。如果說2010年前的BP高歌猛進，2010年之后的BP則是艱難重生，兩個階段公司戰(zhàn)略、經(jīng)營重點都涇渭分明，所以從解讀公司發(fā)展歷史的角度，我們把它分開了。這一階段，從公司戰(zhàn)略角度看，BP對上游三叉戟戰(zhàn)略的明確、下游的收縮以及進入可再生能源領(lǐng)域的方式，都很有借鑒意義。
　　第四章介紹了從2010年4月墨西哥灣漏油事故發(fā)生至2013年年底BP業(yè)績逆勢上揚的過程。墨西哥灣漏油事故發(fā)生后，BP面臨民眾的指責(zé)、股票的狂跌、600多億美元的巨額罰款，一時間，公司將被收購的傳聞甚囂塵上。BP不得不陣前換帥、剝離資產(chǎn)、修正價值觀、出臺“十點計劃”，這一整套調(diào)整措施迅速果決，展現(xiàn)出BP的勇氣和智慧。墨西哥灣漏油事故的發(fā)生，是因為BP在管理、人員、安全流程方面出現(xiàn)了漏洞，這是一次巨大的遺憾；BP后來的挽救措施，則可以看成一次應(yīng)對重大危機的成功案例。無論是事故留下的遺憾還是挽救的成功，都值得所有油氣行業(yè)從業(yè)者細細品味。
　　在第五章，我們探討了BP在2014年以后的發(fā)展，包括業(yè)務(wù)布局、戰(zhàn)略走向等。這一章所涉及的時間節(jié)點，正好是低油價寒冬，各大石油公司都在寒風(fēng)中瑟瑟發(fā)抖，而背負著墨西哥灣漏油事故罰款的BP卻實現(xiàn)了突圍，甚至表現(xiàn)得比原來更好，第一個宣布要重回增長。我們復(fù)盤了在這種惡劣環(huán)境下，BP的所有應(yīng)對策略，希望能對國內(nèi)油氣企業(yè)帶來一些啟發(fā)。2020年年初，。BP新任總裁陸博納提出了“凈零”遠景目標(biāo)，以及向綜合能源公司轉(zhuǎn)型的具體路徑。這一遠景目標(biāo)設(shè)定的實現(xiàn)時間是2050年，說明BP認為轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，但在戰(zhàn)略報告中明確提出并據(jù)此重塑組織，也說明在BP看來這件事又是迫在眉睫的。我們認為BP所釋放出的信號非常重要，思考如何在能源轉(zhuǎn)型中謀得先發(fā)優(yōu)勢，是我國油氣企業(yè)必須列入日程表中的事項。
　　在第六章，我們提出了9個問題，包括油氣企業(yè)改革中面臨的國有化與私有化的利弊、低油價應(yīng)對以及能源轉(zhuǎn)型等，我們借著BP的發(fā)展歷程去探討這些問題，希望能夠拋磚引玉，帶給讀者更多的思考。
　　還需要說兩點，一是我們在每一章節(jié)的開端，都花了一點篇幅介紹當(dāng)時的國際環(huán)境，是為了讓讀者能更好地理解BP在那段時間的戰(zhàn)略和調(diào)整原因。另外，我們花了一定篇幅介紹BP近30年的CEO。在我們看來，BP的每一任CEO都非常有特色，都是光彩奪目的杰出企業(yè)管理者，他們在BP的發(fā)展歷程上烙下了屬于自己的獨特印記。
　　四
　　這本書得以完成，首先要感謝我的團隊，包括李豐、孫平、王世洪、許坤等人，以及穆點咨詢公司吳素娟博士，他們?yōu)檫@本書做了大量工作。
　　此外，本書在成稿過程中，參考了大量同行的著作，我們把所有參考文獻都在每一章后羅列出來，由于時間跨度長、資料繁雜，如有遺漏之處，敬請諒解。