前　言

給為用人而苦惱的10人以下小團(tuán)隊(duì)管理者們

20多年來(lái)，我曾經(jīng)在團(tuán)隊(duì)教練和團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)員等多個(gè)崗位工作過(guò)，為世界各地的團(tuán)隊(duì)出謀劃策，并逐步積累起深厚的團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。成為團(tuán)隊(duì)教練是件令人興奮的事情，它可以讓我以最快的速度感知到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，洞悉團(tuán)隊(duì)和組織在協(xié)作中遇到的問(wèn)題。良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作分工是提升組織高效運(yùn)作的必要條件之一。在20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)的頭10年，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)合作其實(shí)還并未引起足夠的重視。在公司中，有近90%的工作是通過(guò)協(xié)作來(lái)完成的。隨著如今的商業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜，公司更需要高效的團(tuán)隊(duì)分工形式來(lái)互相配合完成任務(wù)。 組織中的“團(tuán)隊(duì)”一詞通常是個(gè)不太好理解的概念，因?yàn)槿藗儗?duì)“團(tuán)隊(duì)”一詞的隨意引用，往往容易對(duì)團(tuán)隊(duì)的含義產(chǎn)生誤解。而我對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義是：由少于10人組成，需要協(xié)同合作以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的群體。為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，該群體通常只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，且團(tuán)隊(duì)成員之間存在高度的相互依賴(lài)關(guān)系。

然而，我們往往會(huì)將部門(mén)乃至整個(gè)職能機(jī)構(gòu)稱(chēng)為“團(tuán)隊(duì)”。以人力資源為例，大型公司里的人力資源部可能由50至100人組成，其中就包括部門(mén)和團(tuán)隊(duì)這兩種形式。而我所說(shuō)的團(tuán)隊(duì)，其實(shí)是指部門(mén)的下屬分支。因此在很多情況下，這些概念往往會(huì)與團(tuán)隊(duì)概念相互混淆。就其規(guī)模而言，很多部門(mén)最初是不足10人的小團(tuán)隊(duì)，后來(lái)逐漸擴(kuò)大為擁有多個(gè)團(tuán)隊(duì)的部門(mén)，最后發(fā)展為具有多個(gè)部門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，但即便其已經(jīng)發(fā)展成了部門(mén)或者組織的規(guī)模，我們?nèi)匀蝗菀琢?xí)慣性地將其稱(chēng)為“團(tuán)隊(duì)”。

團(tuán)隊(duì)合作并不是什么高深莫測(cè)之事，沒(méi)有什么神奇的公式或絕招。我堅(jiān)信絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都不需要外界幫助就能大幅提高自身效率。但要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，我們需要花時(shí)間思考“如何做”，而不是“做什么”的問(wèn)題。

我們應(yīng)采用結(jié)構(gòu)化方式來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)效率的提高，同時(shí)制定有效方法讓團(tuán)隊(duì)自我管理，而不是依賴(lài)于專(zhuān)家的幫助。要讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用，我們就應(yīng)將團(tuán)隊(duì)績(jī)效、業(yè)務(wù)指標(biāo)和個(gè)人績(jī)效三者緊密結(jié)合起來(lái)；同時(shí)必須意識(shí)到，不同團(tuán)隊(duì)類(lèi)型之間存在著差異，因此不應(yīng)該有“一刀切”的情況產(chǎn)生。

看過(guò)這本書(shū)，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)們可以有針對(duì)性的為團(tuán)隊(duì)做出相應(yīng)的調(diào)整和改善，但需要公司制定出團(tuán)隊(duì)合作策略，也需要時(shí)間復(fù)盤(pán)并解決本書(shū)中提出的問(wèn)題。我相信，如果公司按照我在本書(shū)中提出的方法來(lái)打造10人以下高效小團(tuán)隊(duì)，可使團(tuán)隊(duì)效率提高至少20％。