第1章　培訓體系的構成與建設
1.1　培訓體系建設的意義
1.1.1　實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標
1.1.2　創(chuàng)建員工成長環(huán)境
1.1.3　實現(xiàn)組織人才戰(zhàn)略
1.1.4　提升組織競爭能力
1.2　培訓體系的構成和難點
1.2.1　培訓體系的內容構成
1.2.2　培訓體系的建設難點
1.3　培訓體系建設原則和收益
1.3.1　培訓體系建設的原則
1.3.2　培訓體系建設的收益
1.4　培訓體系建設的前提
1.4.1　建立崗位體系
1.4.2　建立勝任素質模型
1.4.3　進行崗位-能力分析
1.4.4　進行能力-課程匹配
1.5　培訓體系建設的流程
1.5.1　培訓需求分析流程
1.5.2　培訓課程建設流程
1.5.3　內部講師養(yǎng)成流程
1.5.4　培訓計劃制訂流程
1.5.5　培訓計劃實施流程
1.5.6　培訓評估與改進流程
1.6　培訓體系建設的五大關鍵
1.6.1　崗位能力課程對照體系
1.6.2　培訓課程設計開發(fā)體系
1.6.3　內部培訓師的養(yǎng)成體系
1.6.4　培訓效果評價轉化體系
1.6.5　培訓支持與制度保障體系
第2章　培訓組織設計與業(yè)務體系
2.1　培訓組織體系設計
2.1.1　職能劃分
2.1.2　角色扮演
2.1.3　任務分配
2.1.4　組織設計
2.2　培訓組織業(yè)務體系
2.2.1　培訓體系建設
2.2.2　培訓課程開發(fā)
2.2.3　培訓制度制定
2.2.4　培訓計劃制訂
2.2.5　培訓組織實施
2.2.6　培訓設施管理
2.2.7　培訓效果評估
2.2.8　內部講師養(yǎng)成
2.3　培訓組織的自我培訓
2.3.1　培訓體系設計
2.3.2　培訓課程設計
2.3.3　培訓方式設計
第3章　組織學習體系設計
3.1　組織學習方式
3.1.1　崗前培訓
3.1.2　在崗培訓
3.1.3　離崗培訓
3.1.4　自我開發(fā)
3.2　學歷與資格認證教育
3.2.1　學歷教育培訓
3.2.2　資格認證培訓
3.2.3　職業(yè)技能與資格認證培訓體系設計
3.3　因需而變的學習體系設計
3.3.1　培訓方式與職位對應關系
3.3.2　學習特點與培訓方式對應關系
3.3.3　學習內容與培訓方式對應關系
3.4　新員工在崗培訓體系設計
3.4.1　在崗培訓的實施步驟
3.4.2　在崗培訓的注意事項
3.4.3　新員工在崗培訓體系設計與實施
第4章　培訓需求調查分析體系
4.1　培訓需求的細分
4.1.1　普遍培訓需求
4.1.2　個別培訓需求
4.1.3　短期培訓需求
4.1.4　長期培訓需求
4.2　培訓需求分析
4.2.1　個人層次
4.2.2　職務層次
4.2.3　組織層次
4.3　需求調查的方法
4.3.1　面談法
4.3.2　問卷法
4.3.3　觀察法
4.3.4　小組討論法
4.4　培訓需求確認
4.4.1　面談確認
4.4.2　主題會議確認
4.4.3　正式文件確認
4.5　培訓需求調查文件
4.5.1　培訓需求調查表
4.5.2　培訓需求調研報告
第5章　培訓課程設計與開發(fā)體系設計
5.1　培訓內容的層次
5.1.1　初級層次
5.1.2　深度層次
5.2　培訓內容的分類
5.2.1　按照內容本身分類
5.2.2　按照崗位類別分類
5.2.3　按照管理層級分類
5.2.4　按照管理能力分類
5.2.5　按照人員類別分類
5.2.6　按照問題類別分類
5.3　課程講授的方式
5.3.1　內訓面授課程
5.3.2　e鄄learning　課程
5.3.3　拓展訓練類課程
5.3.4　沙盤模擬類課程
5.4　培訓課程設計流程
5.4.1　課程需求確定
5.4.2　課程目標設定
5.4.3　課程大綱設計
5.4.4　課程單元設計
5.4.5　課程試講研討
5.4.6　課程提升改進
5.4.7　正式制作課件
5.4.8　編寫學員手冊
5.4.9　編寫講師手冊
5.5　世界著名課程設計模型
5.5.1　泰勒課程設計模型
5.5.2　塔巴課程設計模型
5.5.3　斐勒課程設計模型
5.5.4　柯爾課程設計模型
5.5.5　朗催課程設計模型
5.5.6　詹森課程設計模型
5.5.7　瓦克課程設計模型
5.5.8　史北克課程設計模型
5.5.9　迪金課程設計模型
5.6　組織常用課程設計模型
5.6.1　isd模型
5.6.2　hpt模型
5.6.3　cbet模型
5.6.4　addie模型
5.6.5　dacum模型
5.7　培訓課程開發(fā)方法工具
5.7.1　培訓課程的開發(fā)分工方法
5.7.2　課程內容呈現(xiàn)的導演工具
5.7.3　課程腳本的設計開發(fā)工具
5.7.4　課程視頻內容的開發(fā)工具
5.7.5　課程故事內容的開發(fā)方法
5.7.6　課程互動環(huán)節(jié)的設計方法
5.7.7　課程內容的審核評估方法
5.8　培訓課程的運營改進
5.8.1　培訓課程的調整更新
5.8.2　培訓課程的更換淘汰
5.9　培訓課程的體系建設
5.9.1　培訓課程體系的規(guī)劃
5.9.2　管理類課程體系建設
5.9.3　業(yè)務類課程體系建設
5.9.4　態(tài)度類課程體系建設
5.9.5　夾心式培訓課程體系設計
5.10　課程開發(fā)資源庫建設
5.10.1　ppt制作模板庫的建設
5.10.2　課程開發(fā)案例庫的建設
5.10.3　課程開發(fā)故事庫的建設
5.10.4　課程開發(fā)圖片庫的建設
5.10.5　課程開發(fā)圖形庫的建設
5.10.6　課程開發(fā)大綱庫的建設
5.10.7　課程開發(fā)游戲庫的建設
5.10.8　課程開發(fā)視頻庫的建設
5.10.9　課程開發(fā)測評庫的建設
5.10.10　課程開發(fā)內容資源庫建設
第6章　內部講師篩選與資格認證體系
6.1　內部講師篩選規(guī)則
6.1.1　選拔范圍
6.1.2　選拔標準
6.1.3　選拔流程
6.1.4　選拔制度
6.2　內部講師資格確定
6.2.1　資格審查
6.2.2　進行試講
6.2.3　資格確定
6.3　內部講師的管理
6.3.1　內部講師工作職責
6.3.2　內部講師管理辦法
6.3.3　內部講師評價考核
6.4　內部講師培訓
6.4.1　課程開發(fā)
6.4.2　授課技巧
6.4.3　授課方法
6.4.4　培訓管理
第7章　培訓計劃制訂體系
7.1　培訓計劃的分類
7.1.1　年度培訓計劃
7.1.2　部門培訓計劃
7.1.3　培訓支援計劃
7.2　培訓計劃制訂原則與步驟
7.2.1　培訓計劃制訂原則
7.2.2　培訓計劃制訂要點
7.2.3　培訓計劃制訂因素
7.2.4　培訓計劃制訂步驟
7.3　培訓計劃的確定方式
7.3.1　會議決策
7.3.2　部門經(jīng)理溝通
7.3.3　領導決策
7.4　培訓計劃實施的控制
7.4.1　時間調整
7.4.2　需求糾正
7.4.3　預算內增減項目
7.4.4　員工培訓記錄
第8章　培訓機構、培訓師、課程采購決策體系
8.1　培訓機構選擇
8.1.1　選擇的標準
8.1.2　內部決策流程
8.1.3　培訓招標制度
8.1.4　培訓效果評估記錄
8.2　培訓師選擇
8.2.1　選擇的標準
8.2.2　選擇的來源
8.2.3　內部決策流程
8.2.4　訪談試講制度
8.2.5　培訓效果評估記錄
8.3　課程整體采購決策
8.3.1　課程選擇標準
8.3.2　內部決策流程
8.3.3　采購招標制度
8.3.4　課程運營評估
8.4　課程委托開發(fā)決策
8.4.1　開發(fā)單位選擇標準
8.4.2　內部決策流程
8.4.3　開發(fā)招標制度
8.4.4　課程質量評估
8.4.5　開發(fā)決策工具
第9章　培訓輔助支持體系
9.1　政策支持體系
9.1.1　培訓政策的制定
9.1.2　培訓政策的實施
9.1.3　培訓政策的示例
9.2　制度支持體系
9.2.1　制度支持體系設計
9.2.2　員工參與培訓制度
9.2.3　外派培訓管理制度
9.2.4　外派培訓合同制度
9.2.5　員工學歷教育制度
9.2.6　員工崗前培訓制度
9.2.7　企業(yè)培訓考核制度
9.2.8　員工培訓獎懲制度
9.3　行政支持體系
9.3.1　培訓運營支持體系
9.3.2　后勤保障支持體系
9.3.3　培訓評估支持體系
9.4　培訓溝通支持體系
9.4.1　培訓效果溝通體系
9.4.2　培訓內部溝通體系
9.4.3　培訓外部溝通體系
第10章　培訓效果評估與跟蹤輔導體系
10.1　培訓評估
10.1.1　培訓前評估
10.1.2　培訓中評估
10.1.3　培訓后評估
10.2　培訓反饋
10.2.1　反饋渠道設計
10.2.2　反饋信息獲取
10.2.3　反饋信息分析
10.3　四層面評估模式
10.3.1　反應評估
10.3.2　學習評估
10.3.3　行為評估
10.3.4　效果評估
10.4　投資回報評估法
10.4.1　投資回報模型設計
10.4.2　投資回報評估流程
10.4.3　投資回報評估工具
10.5　工作改善評估法
10.5.1　工作改善信息獲取
10.5.2　工作改善評估流程
10.5.3　工作改善量化評估
10.6　培訓跟進與輔導
10.6.1　培訓跟進
10.6.2　培訓輔導
10.6.3　培訓轉化
第11章　培訓預算控制體系
11.1　培訓成本
11.1.1　培訓成本包括的要素
11.1.2　培訓的可控成本要素
11.2　培訓預算
11.2.1　預算的編制依據(jù)
11.2.2　培訓預算項目設置
11.2.3　培訓費用投放比例
11.2.4　培訓預算的總額度
11.3　培訓預算編制
11.3.1　部門培訓預算編制
11.3.2　公司培訓預算編制
11.3.3　年度培訓預算編制
11.3.4　培訓預算編制流程
11.3.5　培訓預算審核管理
第12章　新員工培訓體系建設
12.1　新員工培訓內容體系
12.1.1　新員工培訓內容設計
12.1.2　新員工培訓內容模塊
12.1.3　新員工培訓課程開發(fā)
12.2　新員工培訓運營
12.2.1　新員工培訓計劃制訂
12.2.2　新員工培訓預算編制
12.2.3　新員工培訓運營管理
12.2.4　新員工培訓效果評估
12.3　新員工分級培訓體系
12.3.1　公司級新員工培訓體系
12.3.2　部門級新員工培訓體系
12.4　新員工分崗培訓體系
12.4.1　生產(chǎn)崗位新員工培訓體系
12.4.2　銷售崗位新員工培訓體系
12.4.3　技術崗位新員工培訓體系
12.5　師傅帶徒弟培訓體系
12.5.1　師傅帶徒弟適合的領域
12.5.2　師傅帶徒弟培訓制度設計
12.5.3　師傅帶徒弟培訓計劃制訂
12.5.4　師傅帶徒弟的配對選擇
12.5.5　師傅帶徒弟的培訓協(xié)議
12.5.6　師傅帶徒弟的培訓評估
12.6　新員工培訓e　化體系
12.6.1　e鄄learning化的適用內容
12.6.2　e鄄learning化的幾種形式
12.6.3　e鄄learning化培訓的評估
第13章　晉級培訓體系建設
13.1　晉級培訓三級體系
13.1.1　專員-主管級
13.1.2　主管-經(jīng)理級
13.1.3　經(jīng)理-總監(jiān)級
13.2　晉級培訓差距測評
13.2.1　專員-主管級差距測評
13.2.2　主管-經(jīng)理級差距測評
13.2.3　經(jīng)理-總監(jiān)級差距測評
13.3　晉級培訓課程體系
13.3.1　課程設計考慮的因素
13.3.2　各級課程的核心內容
13.4　晉級培訓運營體系
13.4.1　晉級培訓管理制度
13.4.2　晉級培訓運營方式
13.4.3　晉級培訓評價方式
第14章　基于勝任能力的培訓體系建設
14.1　勝任素質模型
14.1.1　勝任素質模型包括的內容
14.1.2　勝任素質模型開發(fā)的方法
14.1.3　勝任素質模型應用的范圍
14.1.4　勝任素質模型構建的案例
14.2　勝任素質模型與培訓體系設計
14.2.1　基于勝任素質的培訓流程
14.2.2　基于勝任素質的培訓需求
14.2.3　基于勝任素質的課程開發(fā)
14.3　基于勝任素質的培訓模型和案例
14.3.1　基于勝任素質的培訓體系建設模型
14.3.2　基于勝任素質的培訓體系建設案例
第15章　基于崗位的培訓體系建設
15.1　技術崗位培訓體系建設
15.1.1　技術崗位人員培訓的特點
15.1.2　技術崗位人員培訓的方式
15.1.3　技術人員的培訓體系設計
15.2　生產(chǎn)崗位培訓體系建設
15.2.1　生產(chǎn)崗位人員培訓的特點
15.2.2　生產(chǎn)崗位人員培訓的方式
15.2.3　生產(chǎn)一線人員培訓體系設計
15.3　財務崗位培訓體系建設
15.3.1　財務人員培訓的特點
15.3.2　財務人員培訓的方式
15.3.3　財務人員培訓體系設計
15.4　管理崗位培訓體系建設
15.4.1　管理崗位培訓的特點
15.4.2　管理崗位培訓的方式
15.4.3　管理人員的培訓體系設計
第16章　基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓體系建設
16.1　職業(yè)生涯規(guī)劃
16.1.1　職業(yè)生涯規(guī)劃的內容
16.1.2　職業(yè)生涯規(guī)劃的流程
16.1.3　職業(yè)生涯規(guī)劃的工作設計
16.2　職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓體系建設
16.2.1　基于職業(yè)生涯的新員工培訓體系
16.2.2　基于職業(yè)生涯的在職員工培訓體系
第17章　基于核心和特殊人才的培訓體系建設
17.1　基于核心人才的培訓體系建設
17.1.1　核心人才具備的素質
17.1.2　核心人才的素質測評
17.1.3　核心人才培養(yǎng)體系設計
17.1.4　核心人才培養(yǎng)課程開發(fā)
17.1.5　核心人才培訓效果評估
17.2　基于特殊人才的培訓體系建設
17.2.1　特殊崗位的特殊人才
17.2.2　特殊人才培訓的方式
17.2.3　特殊人才培訓體系建設
第18章　國際化人才的培訓體系建設
18.1　國際化人才
18.1.1　國際化人才具備的素質
18.1.2　國際化人才的培養(yǎng)方式
18.1.3　國際化人才的培養(yǎng)計劃
18.1.4　國際化人才培養(yǎng)體系設計
18.2　不同行業(yè)的國際化人才培養(yǎng)模式構建
18.2.1　酒店業(yè)國際化人才培養(yǎng)模式設計
18.2.2　航空業(yè)國際化人才培養(yǎng)模式設計
18.2.3　電子業(yè)國際化人才培養(yǎng)模式設計
18.2.4　金融業(yè)國際化人才培養(yǎng)模式設計
第19章　著名企業(yè)培訓體系建設及案例
19.1　美國通用電氣公司培訓體系
19.1.1　培訓體系的特點
19.1.2　培訓體系建設案例
19.2　摩托羅拉公司培訓體系
19.2.1　培訓體系的特點
19.2.2　培訓體系建設案例
19.3　西門子公司培訓體系
19.3.1　培訓體系的特點
19.3.2　培訓體系建設案例
19.4　惠普公司培訓體系
19.4.1　培訓體系的特點
19.4.2　培訓體系建設案例
19.5　三星公司培訓體系
19.5.1　培訓體系的特點
19.5.2　培訓體系建設案例
19.6　lg公司培訓體系
19.6.1　培訓體系的特點
19.6.2　培訓體系建設案例