推薦序一
商業(yè)模式創(chuàng)新助力帝斯曼長存

我的荷蘭同胞阿里·德赫斯曾擔任英荷殼牌集團的策略師一職，并且于1997 年出版《長壽公司》a 一書。據(jù)他所述，在20 世紀末，一家較大型公司（《財富》世界500 強）的平均壽命有40~50 年。耶魯大學理查德·福斯特教授則認為，這一數(shù)值現(xiàn)在已下降至大約15 年。
不管上述哪個說法更為準確，顯而易見的是公司的長久生存受到了巨大挑戰(zhàn)，在這個瞬息萬變的時代尤甚。因此，公司通常需要進行自我振興、自我革新甚至徹底的自我重塑。盡管有些企業(yè)可以經(jīng)營數(shù)十年甚至數(shù)百年，但大多數(shù)公司只是曇花一現(xiàn)，通常被分割、被收購或被清算告終。在1896 年發(fā)布的道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)涉及的企業(yè)中，目前僅有通用電氣仍在名單之上。阿姆斯特丹交易所指數(shù)（AEX）也反映了類似的情況，在目前25 只荷蘭領(lǐng)先股中，只有9 只在1989 年時位列其中。由于被收購、清算或其他原因，過去25 年間有超過40家企業(yè)的股票不在AEX 名單之上。
有人認為，公司的沒落并非災難，因為這正是顛覆性變革的一部分。興與衰是生命的自然過程，在商業(yè)世界中亦是如此。商場沉浮保持了經(jīng)濟的繁榮與創(chuàng)新。舊的商業(yè)模式必須為新的商業(yè)模式讓路，以滿足現(xiàn)代社會千變?nèi)f化的需求。
作為一名生物學家，我在這一點上贊同達爾文主義的觀點。我也常引用達爾文的名言：“令我驚訝的是，能夠生存下來的物種，不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的�！盿 適者生存，并非人們有時誤認為的“最健壯者”生存，而是那些最能適應(yīng)環(huán)境變化的物種生存。適應(yīng)力是關(guān)鍵的概念，在環(huán)境需求變化時無法充分適應(yīng)的物種將會消失。從更廣的角度來看，這不失為一件好事，因其為“適者”競爭釋放了空間。然而在企業(yè)層面，對其員工、其他利益相關(guān)者以及周邊社區(qū)而言，企業(yè)的損失當然會產(chǎn)生重大影響。管理者有責任確保企業(yè)短期和長期的持續(xù)發(fā)展。管理層最重要的戰(zhàn)略責任之一就是適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。
企業(yè)只有及時預見環(huán)境變化，才能避免遭受損失。例如，當?shù)孛旱V井的關(guān)閉對荷蘭南部的林堡省及其居民產(chǎn)生了巨大影響。但這是政府的決策，不可避免，況且在荷蘭北部還發(fā)現(xiàn)了天然氣。幸運的是，我們的公司荷蘭皇家帝斯曼集團在那期間也發(fā)展了化學品部門，這些化學業(yè)務(wù)為集團提供了一個良好的平臺，使企業(yè)可以在以天然氣和石油為基礎(chǔ)的大宗化學領(lǐng)域構(gòu)建一個全新、成功的未來。
大約在20 世紀90 年代中期，我們認識到公司需要再次進行變革。
首先，工業(yè)化學領(lǐng)域的競爭環(huán)境將發(fā)生重大的變化，部分原因是中東地區(qū)競爭對手的崛起，當然也因為荷蘭皇家帝斯曼集團本身想轉(zhuǎn)向更具創(chuàng)新性和可持續(xù)性的業(yè)務(wù)，因為這類業(yè)務(wù)周期性更短，附加價值更高。第二次變革即是建立如今的生命科學和材料科學公司，這個過程花費了15 年時間。在帝斯曼集團，我們堅信這次變革使得公司更加面向未來，特別是新的業(yè)務(wù)預測到未來我們在健康保健、氣候變化與能源供應(yīng)以及可持續(xù)性方面將面臨的挑戰(zhàn)。
同時，我們也知道，這并不意味著企業(yè)內(nèi)部變革的結(jié)束。恰恰相反，正是由于這段歷史，我們認識到適應(yīng)改變是一個持續(xù)的過程。帝斯曼集團到現(xiàn)在已完成兩次徹底的自我重塑。大約每15 年一次，公司會徹底轉(zhuǎn)變核心業(yè)務(wù)。這對公司的長壽來說至關(guān)重要。2017 年，公司迎來了115 周年華誕。
在企業(yè)的轉(zhuǎn)型中，至關(guān)重要的是管理層應(yīng)該及時觀察到，或希望觀察到環(huán)境正在發(fā)生變化，更好的情況是，他們能預料到環(huán)境將要發(fā)生變化。管理層有膽識及時做出正確決策也很重要。決策做得太晚，往往意味著在即將被淘汰的業(yè)務(wù)上耗時過多，且盈利會逐步減少。管理者本身也是一個不容忽視的因素。正是目前的管理者組合為公司帶來了成功。因此，公司的轉(zhuǎn)型需要管理者進行重要的自我分析，并對已融入之前業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)文化進行調(diào)整。最后，我想強調(diào)與所有利益方進行溝通的必要性，這包括與股東和客戶，當然還有公司員工的溝通。
從以上經(jīng)驗中我認識到，對公司進行創(chuàng)新或在必要時進行重建是多么重要；也認識到這一切有多么復雜。因此，我相信針對這一問題的科學研究極具價值性。在歐洲范圍內(nèi)開展這一調(diào)查十分不錯。因為之前這一領(lǐng)域的大部分文獻都來自美國，所以我十分期待這一研究給我們帶來全新的視角。
研究結(jié)果十分令人滿意。首先，本書為這一主題提供了有價值的概述，并闡明了很多概念。研究者使用的模式極具吸引力：它清晰表明了該如何通過有針對性的創(chuàng)新來逃脫商業(yè)模式僵化的陷阱；還提供了在面臨顛覆性變革時該如何重塑商業(yè)模式的實用指導。當然，世上沒有兩家相同的公司，每家公司面臨的情況也不一樣，這本書的案例也說明了這一點。但研究者成功地將這種多樣性放在清晰的框架中進行研究。他們也與很多管理者交流了研究成果�？偠�言之，這本書以可讀性極強的結(jié)論收尾，討論了商業(yè)模式創(chuàng)新中管理者的行為準則。
因此，我特別樂意將這本書推薦給那些希望更清楚地了解這個棘手問題的人。

荷蘭皇家帝斯曼集團CEO
謝白曼