“要采取重大的改變，我們就必須面對相當大的風險。”廣播里，一位受訪者正充滿信心地在介紹公司的最新戰(zhàn)略，
　　“但我們知道，有90% 的顧客已經(jīng)告訴我們，只要有機會購買新的相機，他們一定會選購我們具備‘先進攝影系統(tǒng)’的產(chǎn)品！”
　　這個廣播節(jié)目叫作《今日高科技》，受邀訪談的羅伯·菲爾仁，職務是戰(zhàn)略和商務拓展總監(jiān)。他所服務的公司——柯達，在當時被列入全球五大最具價值的品牌。
　　這是1996 年2 月，當時柯達營業(yè)額高達160 億美元，有十幾萬名員工為其效命，正雄心壯志地開啟重大轉(zhuǎn)型的序幕——推出“Advantix 先進攝影系統(tǒng)”2，該系統(tǒng)被認為是跨時代的代表，雖然和以往的相機一樣使用膠卷，卻搭配了諸多數(shù)碼功能。
　　“用Advantix 相機拍攝照片的時候，它會在膠卷感光的同時，生成一幅相應的數(shù)碼圖像。因此，消費者可以在沖洗膠卷之前，通過1.8 英寸LCD （液晶顯示屏）看到照片效果。如果消費者對剛剛拍攝的照片效果不滿意，可以按相機上面的一個按鈕，告訴照片沖洗店不要洗出這張照片。”在節(jié)目中，羅伯這樣介紹。
　　這當然是柯達歷史上偉大的一步，標志著傳統(tǒng)膠卷相機開始過渡到數(shù)碼時代�？逻_公開宣布將投入巨額經(jīng)費，讓所有人都能擁有這個劃時代的精品�！敖裉�，相機產(chǎn)業(yè)正在重塑攝影產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品將帶動人們的攝影習慣起飛，讓他們走得更高更遠，實現(xiàn)攝影體驗新境界�！�3 這是當時柯達的CEO （首席執(zhí)行官）費雪在產(chǎn)品發(fā)布時說出的豪語。
　　許多年以后，當我們回顧這一事件，才知道柯達這次轉(zhuǎn)型的失敗。非但失敗，更導致了柯達自此一路衰退，直到2012 年申請破產(chǎn)，終結(jié)它將近130 年的歷史。
　　對此，人們在訝異與嘆息之余，也迫切想知道，為何一個握著數(shù)百種與影像技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵專利的業(yè)界龍頭，會走入末路。
　　在研發(fā)Advantix 的過程中，柯達曾經(jīng)用心地進行過好幾次大規(guī)模的市場調(diào)研，以希望全方位解決人們的痛點。它聘請諸多第三方調(diào)研機構(gòu)，挖掘人們一直強調(diào)的核心需求：消費者想要更好的相片品質(zhì)、可以自己調(diào)整照片規(guī)格、能夠預覽底片畫面……事實上，柯達甚至動員了整個相機產(chǎn)業(yè)的重要成員，包括佳能（Canon）、尼康（Nikon）、美能達（Minolta）、富士（Fuji.lm ）等行業(yè)龍頭，希望一同把以Advantix 為代表的攝影系統(tǒng)打造成“最創(chuàng)新的行業(yè)標準”。在當時，確實沒有哪個已經(jīng)商業(yè)化的技術(shù)比這更為先進了，也不存在所謂的競爭者�？逻_與其盟友所提出的轉(zhuǎn)型方案，全面解決了上述所有未被滿足的需求。4 更重要的是，它還維持了膠卷的使用，人們依然必須購買膠卷、沖印相片。因為柯達正是依靠售賣膠卷、沖印化料和相紙來賺取主要利潤，此舉也保護了自己和同行業(yè)所有成員的利潤池。
　　這是多么令人興奮的事�？逻_設立了新的行業(yè)標準，它與所有產(chǎn)業(yè)龍頭結(jié)為聯(lián)盟，一度無人可與之競爭，市場購買者心中的需求也獲得了滿足，一切看上去都是那么美好。
　　然而，柯達最后為何失敗得如此慘烈？讓我們回憶一下在柯達高舉轉(zhuǎn)型旗幟的那個年代，世界發(fā)生了什么。當柯達的高層在閉門討論如何面對相機行業(yè)的未來時，
　　越來越多的家庭開始接觸到一樣有趣的東西：個人電腦的視窗操作系統(tǒng)（Windows）。微軟擊敗了當時的蘋果，讓視窗操作系統(tǒng)全面普及化，以至于家家戶戶的書桌上都出現(xiàn)了一個方方的盒子，里面的畫面簡單而且易于操作。這一操作系統(tǒng)所帶來的是人們工作方式的革命性改變，以往紙質(zhì)化的文件書寫方式，被計算機上的操作系統(tǒng)所取代，人們開始習慣于電子數(shù)字化的瀏覽與作業(yè)方式。其后，互聯(lián)網(wǎng)的興起與發(fā)展，數(shù)字化進一步結(jié)合了無所不在的上網(wǎng)功能，激發(fā)了人與人之間無限“復制”與及時“分享”的欲望，無論是文件、圖表，或是照片，都可以在電子產(chǎn)品的幫助下實現(xiàn)無限復制并與他人及時分享，最終獲得他人響應，因此引發(fā)了人們的網(wǎng)絡社交浪潮。
　　遺憾的是，即使當初柯達做了全球最大的需求調(diào)研，所有用戶的回答也都只與照片或相機有關(guān)，沒有一個關(guān)于“分享、互動”的概念，當時人們并不知道自己內(nèi)心還有這么一個原始驅(qū)動力，只有在視窗系統(tǒng)的銷售進入高速成長期，才帶動了數(shù)碼相機的普及，落實了用戶把一張張照片無限復制、分享給親朋好友的可能性，這是柯達未能預見的。
　　時至今日，互動與分享的機制已經(jīng)成為所有創(chuàng)新產(chǎn)品的必要配備。亞馬遜的Kindle 電子閱讀器所擁有的內(nèi)容分享功能，讓讀者可以提出對作品的評價并相互討論；視頻網(wǎng)站也讓觀眾可以即時發(fā)表自己的想法，如在中國年輕人中流行的彈幕；就連出版業(yè)也在設計一種增強實境（Augmented Reality ）的工具，讓讀者在看書時，能夠即時看到其他讀者對該章節(jié)的評價。這些都是基于人類互動需求所開發(fā)的功能。今天，蘋果、三星、小米等擁有移動互聯(lián)功能的智能手機更是全面取代了數(shù)碼相機，因為不能分享的機制已無法令人滿足，人們希望能夠在拍攝完的“下一秒”便分享給朋友。
　　柯達預見了數(shù)字化技術(shù)的未來，但它忽略了人們情感層面的互動分享需求，因而在轉(zhuǎn)型過程中，不斷在舊有的底片沖印技術(shù)與數(shù)字相機設備之間徘徊，不敢大刀闊斧地推出不具備底片功能，但卻易于復制與分享的全數(shù)字相機產(chǎn)品，最終因錯失先機而一敗涂地。
　　柯達所錯失的，其實是互聯(lián)網(wǎng)時代一個十分重要的推動力量——網(wǎng)絡效應。
　　這股力量是人類在演化過程中，基于求生本能，所形成的一種渴望被群體接納的歸屬需求，在被網(wǎng)絡虛擬化后所創(chuàng)造的一種擴散效應。概括地說，網(wǎng)絡效應就是指當某種產(chǎn)品或服務的使用者越來越多時，它對人們帶來的總體價值與影響便會呈指數(shù)式的增長。
　　假設全世界只有你一個人擁有手機，那么你不能打電話給任何人，手機便無法體現(xiàn)價值。但當親朋好友都擁有了手機，它的價值便開始出現(xiàn)了。而當全世界每個人都擁有一部手機，在任何時間、任何地點，人們都可以進行彼此間的聯(lián)系，這時手機產(chǎn)品便會呈現(xiàn)出暴漲式增值。甚至原本沒有手機的人也會被迫去購買，否則會被世界拋棄。
　　如果所有人都能用智能手機拍照，且下一刻便可以相互傳輸，那么你手中捧著的那臺高品質(zhì)但必須等待幾天才能洗出畫面的相機，便丟失了大眾價值，這就是網(wǎng)絡效應。換言之，網(wǎng)絡效應代表的是人類行為當中一種非常原始的力量，它驅(qū)動著我們想與更多人聯(lián)結(jié)，驅(qū)動著我們想與更多人分享一切。
　　于是某種創(chuàng)新的企業(yè)模式便誕生了。
　　它設立了特定機制捕捉這股力量，借由網(wǎng)絡效應連接不同的群體，調(diào)動各方參與，滿足人們未被滿足的需求，這就是“平臺”商業(yè)模式。
　　QQ 與微信的出現(xiàn)讓人與人之間的聯(lián)結(jié)更為緊密，讓分享無所不能；阿里巴巴的出現(xiàn)聯(lián)結(jié)了國內(nèi)外的中小企業(yè)，讓交易變得更為便捷；就連許多傳統(tǒng)企業(yè)也在朝平臺模式轉(zhuǎn)移。比如萬達不惜裁員，也要改變商業(yè)地產(chǎn)模式，讓零售業(yè)不再擠在密閉的空間里計算平效，而把新一代的商業(yè)地產(chǎn)打造成全新的生態(tài)環(huán)境，建立群眾喜愛的藝廊、影院、游樂場、SPA 場館，甚至室內(nèi)沙灘，大幅降低純零售商戶比例，提高體驗式的互動環(huán)境，以聚集人潮，借以啟動網(wǎng)絡效應。一些傳統(tǒng)的煤炭流通企業(yè)不再進行單向的物流業(yè)務，而是打造信息分享以及交易平臺，凝聚以往產(chǎn)業(yè)鏈中的所有成員，讓采購方、供應商以及資金流、物流等服務提供方，甚至包括以往的主要競爭對手，彼此互動，通過對接所有人的需求，提供全新的商業(yè)價值。
　　這類我們稱之為“平臺”的企業(yè)呼應了商業(yè)世界的三大趨勢——“去中間化”“去中心化”“去邊界化”。正是這股浪潮擊垮了柯達。曾經(jīng)柯達在全球各地都鋪有沖印店，為人們提供洗印服務，用以分享、陳列。如今人們可以自行在家中打印彩色照片，更能隨時用手機傳輸照片給親朋好友，這便是去中間化；曾經(jīng)囿于照相技術(shù)的昂貴與難以普及，照片中的影像幾乎都是影視明星或知名人士，如今社會各階層的人都能隨時隨地拍照，微信、臉書、Instagram （一款允許用戶抓拍、處理并分享圖片的應用程序）等應用程序更讓人們可以建立社群，以公布照片，分享生活點滴，這便是去中心化；曾經(jīng)只有像柯達這樣的膠卷企業(yè)得以生產(chǎn)相機給消費者，如今手機、平板電腦等智能設備都把照相功能視為標配，蘋果、小米、三星這些非傳統(tǒng)照相業(yè)的企業(yè)幾乎壟斷了市場份額，這便是去邊界化。
　　信息技術(shù)的發(fā)展幫助人們更快實現(xiàn)連接（去中心化）、供需匹配更加高效（去中間化）、產(chǎn)業(yè)邊界日益冰消瓦解（去邊界化），這些趨勢都反映出“平臺”概念的重要性。正如我們將在本書所研討的，平臺概念的誕生便是為了應對這三大趨勢所帶來的商業(yè)環(huán)境變革。
　　寫作本書的目的，在于啟發(fā)企業(yè)正視網(wǎng)絡效應的力量，采取平臺商業(yè)模式，讓企業(yè)獲取通往未來道路的勇氣。
　　平臺轉(zhuǎn)型，是一個必須結(jié)合企業(yè)經(jīng)營者的智慧、激情、遠見和嚴謹?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃、組織調(diào)整、文化重塑的系統(tǒng)過程，企業(yè)若能通過本書掌握每一關(guān)鍵步驟，就能走上平臺轉(zhuǎn)型之路。
　　然而，轉(zhuǎn)型想要成功，除了聰明地去領悟戰(zhàn)略方法，更重要的是必須擁有敢于擁抱平臺的“心境”。曾經(jīng)的手機巨頭諾基亞，就是因為缺乏轉(zhuǎn)向平臺模式的心態(tài)而節(jié)節(jié)敗退，岌岌可危。
　　在2007 年，諾基亞擁有全世界49% 的手機市場份額，是全球最有價值的品牌之一，當時蘋果才占不到3% 的市場份額，然而短短4 年后，整個情況完全反轉(zhuǎn)。這一次，是諾基亞的市場份額僅剩3%5，它的移動電話業(yè)務在之后便被微軟收購。諷刺的是，當2011 年，諾基亞新聘用的首席執(zhí)行官為所有員工做激勵講話時，他把公司所面對的困境比喻成“我們正站在一個燃燒的平臺上”6，來闡述蘋果與谷歌所帶來的威脅。然而自始至終，諾基亞都沒有成功進行平臺轉(zhuǎn)型。
　　一篇深入諾基亞內(nèi)部研究其轉(zhuǎn)型過程的最新研究成果指出7，當人們重新審視這家企業(yè)的失敗，發(fā)現(xiàn)當初諾基亞就像一個僵化的帝國，由于高層極端的喜怒無常，對組織變革施加極端壓力，蔓延于組織中的恐懼使得中層管理者采取短期措施，盡做表面功夫，各人自掃門前雪，甚至隱瞞真實狀況，最終導致企業(yè)面對轉(zhuǎn)變時全面失靈。威權(quán)僵化的層級制度，無法驅(qū)動人心的管理方法，才是它失敗的主因。
　　諾基亞在全盛期時擁有近60 000 名員工，光是研發(fā)部門便分布在全球26 個國家，為全世界輸出2 億部手機，帶來300 億歐元的收入。這些成就，都是在諾基亞一如既往的領導結(jié)構(gòu)與組織文化下所取得的。然而，面對新時代，過去輝煌的組織為什么不能再造盛世榮景？
　　如果我們將其對比蘋果與谷歌，情況便稍微明朗。蘋果重視軟件創(chuàng)新及平臺生態(tài)圈的程度遠遠大于諾基亞，因為軟件的內(nèi)容帶來人與人之間的互動，更能讓網(wǎng)絡效應充分地獲得擴散。而諾基亞極端傾向性的重視硬件，關(guān)注通話品質(zhì)、摔到地上不會壞，最終握在每一個人手里的只是一部獨立使用的手機，而非連接人與人之間的滿足網(wǎng)絡化生活的移動工具。同時，蘋果積極開發(fā)音樂商城iTunes 與應用商城App Store ，吸引數(shù)十萬軟件工程師、程序員為蘋果系統(tǒng)開發(fā)創(chuàng)新、好玩的應用產(chǎn)品，滿足個人多元化的需求，最終成為聯(lián)結(jié)各種群體需求的平臺。這體現(xiàn)出蘋果領導層的遠見，并準確地引導了中層管理者與旗下工程師，這是團隊良好心境的成果。而連硬件都沒有生產(chǎn)的谷歌，也因為擁有更為開放的文化，后來發(fā)展安卓操作系統(tǒng)，結(jié)合生態(tài)圈各方力量，成為移動電信業(yè)的領導平臺。
　　反觀諾基亞，曾經(jīng)引以為傲、充滿執(zhí)行力的層級組織加上被擰緊發(fā)條、施加壓力的員工，這樣的企業(yè)文化在硬件制造、仿如工業(yè)時代的標準生產(chǎn)流程里有它的優(yōu)勢，但在平臺的時代，卻成了阻礙組織發(fā)展的最大硬傷。
　　因此本書除了解析平臺轉(zhuǎn)型的規(guī)則以外，也規(guī)劃了相當?shù)钠�幅去探討發(fā)展新世代的企業(yè)文明必須建立的軟實力，以避免企業(yè)重蹈柯達、諾基亞的覆轍。我們書中將列舉韓都衣舍、海爾等企業(yè)正在進行的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，來窺視企業(yè)如何通過領軍者心態(tài)的轉(zhuǎn)變，達到各層級文化革新的效果，最終邁入平臺時代的轉(zhuǎn)型路徑。
　　最后，我們必須強調(diào)，以往像柯達、諾基亞如此大型的企業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)型困境時，人們慣于把這些案例當作個案來研究，其實這是海嘯到來之前的第一波浪，擊倒了最明顯的標桿。
　　時代的改變就像一張看不見的網(wǎng)，從金字塔的頂端覆蓋下來，擴散到文明的每個角落。時至今日，所有人都應該感覺到了——每個產(chǎn)業(yè)，每個環(huán)節(jié)，都在急速遭到變革的洗禮。
　　所以無論你是知名企業(yè)的主管，還是中小企業(yè)的老板，都避不開這一波蔓延了數(shù)十年，正在全面侵襲人類商業(yè)文明的浪潮，它包括互聯(lián)網(wǎng)的全面普及，物聯(lián)網(wǎng)的迅速擴張，以及人們對產(chǎn)品價值的重新定義。而這些現(xiàn)象會逐漸成為常態(tài)：產(chǎn)業(yè)信息透明化，市場需求多元化，創(chuàng)新迭代變得難以想象得迅速，信用風險、庫存風險越來越能夠被預測。同時，消費者開始參與制作和研發(fā)的流程，專家和業(yè)余愛好者的界線不再清晰，并且我們看見所有行業(yè)的邊界都變得模糊，過往的一切，都面臨著被重新定義。
　　我們正在駛?cè)胍粋�混沌而刺激的時代，而這一切只是開端。
　　平臺商業(yè)模式的出現(xiàn)，恰恰準確地捕捉了這些以往令人費解的現(xiàn)象與充滿不確定性的新時代特征，并協(xié)助企業(yè)重塑所能提供的價值。產(chǎn)品不再只是買低賣高，服務也不再只是滿足單向需求，企業(yè)將一改過往的作風，打造出能夠引爆人們原始驅(qū)動力的產(chǎn)品，改變?nèi)藗兊南�費行為，也改變?nèi)藗兊纳�活�?jié)奏。而在盈利的同時，企業(yè)更可以筑起強大的生態(tài)體系，為其聯(lián)結(jié)的各方群體提供更廣泛且更深刻的體驗。
　　在過往的商業(yè)環(huán)境中，產(chǎn)業(yè)價值鏈是線性、單向的，就像一排工整行走的螞蟻，而你我僅是當中的一只螞蟻，跟著既定的秩序和步伐前行，只能看到前面的那一只，看不見整個隊形、起始點與終點。
　　平臺轉(zhuǎn)型則將你我抽離出那支隊伍，讓我們置身高空，鳥瞰全局，進而了解產(chǎn)業(yè)的全狀，以及它的演化方向。本書不僅可以提供轉(zhuǎn)型的方向與啟示，更能幫助你規(guī)劃進行平臺轉(zhuǎn)型的藍圖。而對于以網(wǎng)絡效應為核心的平臺式企業(yè)應如何通過幫助相關(guān)成員的成長，通過協(xié)助多方共贏，達到自我提升的目標，也貫穿本書所有章節(jié)。同時，書中提供了諸多案例，讓讀者能夠更具體了解各行各業(yè)在這波浪潮中的應對方法。
　　企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，便代表企業(yè)自身能提供的價值已經(jīng)與市場的核心需求背道而馳，通過理解平臺轉(zhuǎn)型的精髓，你將窺視到現(xiàn)代商業(yè)行為背后的真實驅(qū)動力，如此一來，便能找到局部或全面轉(zhuǎn)型的方針，重塑自身價值，再創(chuàng)事業(yè)巔峰。
　　通過本書系統(tǒng)化的解說，你會發(fā)現(xiàn)這些方法遠比想象中的簡單且直觀，甚至會發(fā)現(xiàn)這股變革的浪潮對企業(yè)而言并非阻力，而是轉(zhuǎn)機，對未來也不再害怕，而是領略到平臺轉(zhuǎn)型那股讓人雀躍的魅力，幫助自己揚起船帆，破浪前進。
　　本書的章節(jié)架構(gòu)組織如下：
　　第一章傳統(tǒng)行業(yè)的痛點——企業(yè)為什么要做平臺轉(zhuǎn)型
　　許多傳統(tǒng)行業(yè)的痛點在于價值鏈的鏈條過長，協(xié)同不高效。整個行業(yè)過于強調(diào)標準化而難以滿足個性化需求，以及專業(yè)化發(fā)展導致“獨善其身、各自為政”。我們提出利用平臺轉(zhuǎn)型來縮短產(chǎn)業(yè)鏈、帶來豐富性和多樣性以及進行跨界整合，借以迎向“去中間化”“去中心化”“去邊界化”的趨勢。
　　第二章平臺轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃
　　傳統(tǒng)企業(yè)進行轉(zhuǎn)型的第一步是進行平臺的戰(zhàn)略規(guī)劃。在第二章中，我們將闡述如何對產(chǎn)業(yè)價值鏈進行解構(gòu)從而設計平臺戰(zhàn)略。具體做法包括分析價值鏈的痛點，找到行業(yè)里最值得突破改革的點，以及如何決定該價值鏈中必須“保持”的環(huán)節(jié)。其次，如何“排除”價值鏈中的信息屏蔽者、價值壟斷者、成本虛高者。最后，如何“引入”新的環(huán)節(jié)，輔助構(gòu)成生態(tài)圈，帶動生態(tài)圈的整體升級。
　　第三章平臺轉(zhuǎn)型的組織調(diào)整
　　通過梳理新老業(yè)務關(guān)系及分析企業(yè)手中所掌握的資源，以此選擇可能的轉(zhuǎn)型方法。我們通過：（1）新的平臺業(yè)務和原有的業(yè)務是沖突還是協(xié)同？（2）新的平臺組織該依靠自己的內(nèi)部力量從零開始建造還是依賴外界既有資源進行合作？──這兩個考慮因素，歸納成四種不同的轉(zhuǎn)型方式，分別為“轉(zhuǎn)舊為新”“新舊并行”“借助外力”“投資觀望”。
　　第四章平臺轉(zhuǎn)型的人才布局
　　我們探討如何在公司內(nèi)部重塑價值體系與使命感，并且建立相應的平臺人才發(fā)展機制。本章具體介紹文化價值觀的重塑、組織認同的確立以及思維模式轉(zhuǎn)化等三種平臺轉(zhuǎn)型支柱的持續(xù)建設方法。讓人才變得更具全局觀、自主而跨界，最終實現(xiàn)帶領全員轉(zhuǎn)型的目標。
　　第五章影響平臺轉(zhuǎn)型的未來趨勢
　　最后，我們針對商業(yè)模式、組織架構(gòu)、文化價值這三個前述章節(jié)已深入探討過的主題，引出這三個層面的未來。希望讀者在閱完本書后，有更多可延伸的領域去探索。
　　總的來說，本書希望提供讀者全面且有系統(tǒng)的思維框架及操作方法，希望協(xié)助企業(yè)進行組織全員的模式轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型及能力轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型不是企業(yè)領導層個人的權(quán)力與責任，而是組織內(nèi)所有命運休戚與共的成員應共同參與的自我更新?lián)Q代的過程。希望本書的內(nèi)容，能對目前正處在轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)提供一些方向與思考。
　　“要采取重大的改變，我們就必須面對相當大的風險�！睆V播里，一位受訪者正充滿信心地在介紹公司的最新戰(zhàn)略，
　　“但我們知道，有90% 的顧客已經(jīng)告訴我們，只要有機會購買新的相機，他們一定會選購我們具備‘先進攝影系統(tǒng)’的產(chǎn)品！”
　　這個廣播節(jié)目叫作《今日高科技》，受邀訪談的羅伯·菲爾仁，職務是戰(zhàn)略和商務拓展總監(jiān)。他所服務的公司——柯達，在當時被列入全球五大最具價值的品牌。
　　這是1996 年2 月，當時柯達營業(yè)額高達160 億美元，有十幾萬名員工為其效命，正雄心壯志地開啟重大轉(zhuǎn)型的序幕——推出“Advantix 先進攝影系統(tǒng)”2，該系統(tǒng)被認為是跨時代的代表，雖然和以往的相機一樣使用膠卷，卻搭配了諸多數(shù)碼功能。
　　“用Advantix 相機拍攝照片的時候，它會在膠卷感光的同時，生成一幅相應的數(shù)碼圖像。因此，消費者可以在沖洗膠卷之前，通過1.8 英寸LCD （液晶顯示屏）看到照片效果。如果消費者對剛剛拍攝的照片效果不滿意，可以按相機上面的一個按鈕，告訴照片沖洗店不要洗出這張照片�！痹诠�(jié)目中，羅伯這樣介紹。
　　這當然是柯達歷史上偉大的一步，標志著傳統(tǒng)膠卷相機開始過渡到數(shù)碼時代。柯達公開宣布將投入巨額經(jīng)費，讓所有人都能擁有這個劃時代的精品�！敖裉�，相機產(chǎn)業(yè)正在重塑攝影產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品將帶動人們的攝影習慣起飛，讓他們走得更高更遠，實現(xiàn)攝影體驗新境界�！�3 這是當時柯達的CEO （首席執(zhí)行官）費雪在產(chǎn)品發(fā)布時說出的豪語。
　　許多年以后，當我們回顧這一事件，才知道柯達這次轉(zhuǎn)型的失敗。非但失敗，更導致了柯達自此一路衰退，直到2012 年申請破產(chǎn)，終結(jié)它將近130 年的歷史。
　　對此，人們在訝異與嘆息之余，也迫切想知道，為何一個握著數(shù)百種與影像技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵專利的業(yè)界龍頭，會走入末路。
　　在研發(fā)Advantix 的過程中，柯達曾經(jīng)用心地進行過好幾次大規(guī)模的市場調(diào)研，以希望全方位解決人們的痛點。它聘請諸多第三方調(diào)研機構(gòu)，挖掘人們一直強調(diào)的核心需求：消費者想要更好的相片品質(zhì)、可以自己調(diào)整照片規(guī)格、能夠預覽底片畫面……事實上，柯達甚至動員了整個相機產(chǎn)業(yè)的重要成員，包括佳能（Canon）、尼康（Nikon）、美能達（Minolta）、富士（Fuji.lm ）等行業(yè)龍頭，希望一同把以Advantix 為代表的攝影系統(tǒng)打造成“最創(chuàng)新的行業(yè)標準”。在當時，確實沒有哪個已經(jīng)商業(yè)化的技術(shù)比這更為先進了，也不存在所謂的競爭者�？逻_與其盟友所提出的轉(zhuǎn)型方案，全面解決了上述所有未被滿足的需求。4 更重要的是，它還維持了膠卷的使用，人們依然必須購買膠卷、沖印相片。因為柯達正是依靠售賣膠卷、沖印化料和相紙來賺取主要利潤，此舉也保護了自己和同行業(yè)所有成員的利潤池。
　　這是多么令人興奮的事�？逻_設立了新的行業(yè)標準，它與所有產(chǎn)業(yè)龍頭結(jié)為聯(lián)盟，一度無人可與之競爭，市場購買者心中的需求也獲得了滿足，一切看上去都是那么美好。
　　然而，柯達最后為何失敗得如此慘烈？讓我們回憶一下在柯達高舉轉(zhuǎn)型旗幟的那個年代，世界發(fā)生了什么。當柯達的高層在閉門討論如何面對相機行業(yè)的未來時，
　　越來越多的家庭開始接觸到一樣有趣的東西：個人電腦的視窗操作系統(tǒng)（Windows）。微軟擊敗了當時的蘋果，讓視窗操作系統(tǒng)全面普及化，以至于家家戶戶的書桌上都出現(xiàn)了一個方方的盒子，里面的畫面簡單而且易于操作。這一操作系統(tǒng)所帶來的是人們工作方式的革命性改變，以往紙質(zhì)化的文件書寫方式，被計算機上的操作系統(tǒng)所取代，人們開始習慣于電子數(shù)字化的瀏覽與作業(yè)方式。其后，互聯(lián)網(wǎng)的興起與發(fā)展，數(shù)字化進一步結(jié)合了無所不在的上網(wǎng)功能，激發(fā)了人與人之間無限“復制”與及時“分享”的欲望，無論是文件、圖表，或是照片，都可以在電子產(chǎn)品的幫助下實現(xiàn)無限復制并與他人及時分享，最終獲得他人響應，因此引發(fā)了人們的網(wǎng)絡社交浪潮。
　　遺憾的是，即使當初柯達做了全球最大的需求調(diào)研，所有用戶的回答也都只與照片或相機有關(guān)，沒有一個關(guān)于“分享、互動”的概念，當時人們并不知道自己內(nèi)心還有這么一個原始驅(qū)動力，只有在視窗系統(tǒng)的銷售進入高速成長期，才帶動了數(shù)碼相機的普及，落實了用戶把一張張照片無限復制、分享給親朋好友的可能性，這是柯達未能預見的。
　　時至今日，互動與分享的機制已經(jīng)成為所有創(chuàng)新產(chǎn)品的必要配備。亞馬遜的Kindle 電子閱讀器所擁有的內(nèi)容分享功能，讓讀者可以提出對作品的評價并相互討論；視頻網(wǎng)站也讓觀眾可以即時發(fā)表自己的想法，如在中國年輕人中流行的彈幕；就連出版業(yè)也在設計一種增強實境（Augmented Reality ）的工具，讓讀者在看書時，能夠即時看到其他讀者對該章節(jié)的評價。這些都是基于人類互動需求所開發(fā)的功能。今天，蘋果、三星、小米等擁有移動互聯(lián)功能的智能手機更是全面取代了數(shù)碼相機，因為不能分享的機制已無法令人滿足，人們希望能夠在拍攝完的“下一秒”便分享給朋友。
　　柯達預見了數(shù)字化技術(shù)的未來，但它忽略了人們情感層面的互動分享需求，因而在轉(zhuǎn)型過程中，不斷在舊有的底片沖印技術(shù)與數(shù)字相機設備之間徘徊，不敢大刀闊斧地推出不具備底片功能，但卻易于復制與分享的全數(shù)字相機產(chǎn)品，最終因錯失先機而一敗涂地。
　　柯達所錯失的，其實是互聯(lián)網(wǎng)時代一個十分重要的推動力量——網(wǎng)絡效應。
　　這股力量是人類在演化過程中，基于求生本能，所形成的一種渴望被群體接納的歸屬需求，在被網(wǎng)絡虛擬化后所創(chuàng)造的一種擴散效應。概括地說，網(wǎng)絡效應就是指當某種產(chǎn)品或服務的使用者越來越多時，它對人們帶來的總體價值與影響便會呈指數(shù)式的增長。
　　假設全世界只有你一個人擁有手機，那么你不能打電話給任何人，手機便無法體現(xiàn)價值。但當親朋好友都擁有了手機，它的價值便開始出現(xiàn)了。而當全世界每個人都擁有一部手機，在任何時間、任何地點，人們都可以進行彼此間的聯(lián)系，這時手機產(chǎn)品便會呈現(xiàn)出暴漲式增值。甚至原本沒有手機的人也會被迫去購買，否則會被世界拋棄。
　　如果所有人都能用智能手機拍照，且下一刻便可以相互傳輸，那么你手中捧著的那臺高品質(zhì)但必須等待幾天才能洗出畫面的相機，便丟失了大眾價值，這就是網(wǎng)絡效應。換言之，網(wǎng)絡效應代表的是人類行為當中一種非常原始的力量，它驅(qū)動著我們想與更多人聯(lián)結(jié)，驅(qū)動著我們想與更多人分享一切。
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