管理生活的“真相”

“適度的混亂”和“克制的無序”

明茨伯格犀利地指出，真正優(yōu)秀的管理是枯燥乏味的。德魯克也說得很精辟：“好的管理，有預(yù)見，靜悄悄，平淡淡，不出英雄。”問題可能出自媒體，正是因?yàn)樗鼈兇笏龄秩酒髽I(yè)成功的個(gè)人色彩，并把管理者和企業(yè)領(lǐng)袖神化，才使人們對管理生活的認(rèn)知與管理的“真相”發(fā)生了很大的偏離。畢竟，公司是一個(gè)龐大而又復(fù)雜的系統(tǒng)，想要弄清楚里面究竟發(fā)生了什么，誰起著居功至偉的作用，并不是一件很容易的事情，更不必說從企業(yè)發(fā)展歷程中總結(jié)出真正帶有規(guī)律性和推廣價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)了。把公司發(fā)生的一切歸功于某個(gè)英雄人物或者歸因于某個(gè)悲情人物，這樣做能拼湊出更多的傳奇故事，能增強(qiáng)戲劇性，吸引公眾注意力，然而，現(xiàn)實(shí)情形并非如此。

做過管理的人都會(huì)明白，無論是處理信息、做出決策，還是培養(yǎng)員工、執(zhí)行戰(zhàn)略，管理工作都表現(xiàn)出高度的復(fù)雜性。規(guī)模與范圍、多樣性與差異性、專業(yè)化與匹配性、歷史和發(fā)展、“專業(yè)主義”的缺失和能夠理解的混亂，這些都是導(dǎo)致管理活動(dòng)復(fù)雜的因素。與人們的認(rèn)知相比，現(xiàn)實(shí)的管理生活呈現(xiàn)出許多不同的特征：其一，管理節(jié)奏明顯加快；其二，管理活動(dòng)短暫且多樣化；其三，管理工作總是支離破碎且時(shí)斷時(shí)續(xù)，可測的混亂、可控的無序成為常態(tài)化；其四，更為注重行動(dòng)；其五，口頭交流更為顯著，非正式交流更為經(jīng)常性；其六，橫向聯(lián)系頻率提高，從橫向依存關(guān)系中獲取信息成為管理的必需；其七，控制在管理工作中更多的表現(xiàn)為隱性方式，而非以公開或直接的方式；其八，管理不好會(huì)使企業(yè)陷入無序狀態(tài)，管理“太好”又容易墨守成規(guī)，喪失靈活性和適應(yīng)能力，管理似乎成了一個(gè)悖論。

通過對管理者真實(shí)職業(yè)生活的白描，明茨伯格發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中難以找到經(jīng)典意義上的“純粹”管理者。他觀察了多位CEO為期一周的繁忙活動(dòng)，特別關(guān)注了他們從事管理活動(dòng)的節(jié)奏、內(nèi)容和本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)多數(shù)管理者是在“打亂仗”中度過辦公室時(shí)間的，令人緊張的意外和混亂總是層出不窮，消耗掉了管理者的大量時(shí)間。沒有哪家組織能一直保持標(biāo)準(zhǔn)化的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，也沒有哪個(gè)管理者能提前預(yù)料到所有的偶發(fā)情況。關(guān)于管理的認(rèn)識與再認(rèn)識，明茨伯格得出“隱含的現(xiàn)實(shí)與外在的形象并不一致”的結(jié)論，他將管理工作的特征歸納為“適度的混亂”和“克制的無序”，以及“推崇直覺”。他還發(fā)現(xiàn)，具有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者幾乎如出一轍，多以大致相同的方式處理管理工作，管理的根本特點(diǎn)并沒有改變。

永遠(yuǎn)做不完的手頭事

觀察結(jié)論一：原本以為管理者深思熟慮、運(yùn)籌帷幄，是有條不紊、從容淡定的計(jì)劃者。然而現(xiàn)實(shí)是，管理者工作強(qiáng)度極大、節(jié)奏緊張；單項(xiàng)管理活動(dòng)時(shí)間短暫，內(nèi)容呈多樣化和非連續(xù)性；大多有很強(qiáng)的行動(dòng)力，但很少花時(shí)間在思考上。

越是處于高層的管理者，管理的層級多、條線多，面臨的突發(fā)事件就越多。一旦進(jìn)入工作角色，管理者絕不可能隨意丟開管理工作，他們幾乎永遠(yuǎn)享受不到“事情總算都做完了”的那份輕松和愉悅�！霸撍赖氖虑椤笨偸且患�接著一件，手頭上的事情還沒結(jié)束，其他事情又接二連三地冒了出來。

管理確實(shí)需要管理者聚精會(huì)神，全身心地投入，管理者很難享受到輕松、自由的生活。即便不在上班時(shí)間，各種工作電話、郵件和線上辦公系統(tǒng)也是緊追不放，很難完全做到把工作丟在一邊。除非覺得“債多不愁，虱多不癢”，于是刻意清空一下心境，偷得浮生半日閑，否則永遠(yuǎn)難有松口氣、歇歇腳的時(shí)候。

看不出做大事的樣子

觀察結(jié)論二：通常認(rèn)為高層管理者總是在“做大事”，他們應(yīng)該抓大放小，無須為那些常規(guī)職責(zé)費(fèi)心傷神。實(shí)際上，除了處理意外事件和緊急事件，管理者所承擔(dān)的一系列常規(guī)職責(zé)仍然是必不可少的。

由于總是不間斷地受到外在干擾，管理工作就會(huì)表現(xiàn)得支離破碎，前后難以連貫一致，一氣呵成地完成某項(xiàng)復(fù)雜任務(wù)的情形就更為罕見。在各種重要的活動(dòng)中間，會(huì)穿插進(jìn)無數(shù)瑣碎的小事情，會(huì)有各種不速之客前來登門，而且?guī)谉o規(guī)律可循。因此，管理者必須具備高超的“切換頻道”的能力，隨著工作任務(wù)的改變，隨時(shí)調(diào)整情緒，以進(jìn)入不同的角色。管理者必須容忍這些干擾因素，因?yàn)闊o法評估拒絕受理某種突發(fā)信息可能帶來的后果。再者，如果管理者有一段時(shí)期置身于組織的溝通系統(tǒng)之外，也確實(shí)會(huì)存在失控風(fēng)險(xiǎn)。

即便如此，管理者也不能總因?yàn)楦鞣N外來干擾因素而陷入被動(dòng)應(yīng)付的境地。高效管理者明白自己所肩負(fù)的常規(guī)職責(zé)，需要投入必需的時(shí)間和資源來履行這些常規(guī)職責(zé)，以確保組織的有序運(yùn)作。但對于外來干擾因素，在經(jīng)過初步判斷后，管理者須懂得權(quán)衡取舍，對于緊急但不重要的事情，完全可以先擱一擱。高效管理者的成功，不一定來自擁有*大程度的自由，而是來自巧妙地運(yùn)用了自己所確立的這種自由度。

更偏好“軟信息”

觀察結(jié)論三：一般認(rèn)為公司正式管理系統(tǒng)提供的綜合性信息對高層管理者極其重要。然而現(xiàn)實(shí)是，更容易為高層管理者所采信的未必是公司管理系統(tǒng)提交的數(shù)據(jù)和報(bào)告，而更可能是通過會(huì)議、面對面談話、電話、微信、應(yīng)酬及非正式社交活動(dòng)中得來的一些“軟信息”。

與教科書里所寫的內(nèi)容相左，工作環(huán)境的壓力并沒有催生高瞻遠(yuǎn)矚、深思熟慮的規(guī)劃者，反而培養(yǎng)了管理者極強(qiáng)的適應(yīng)能力和信息操縱欲望，他們更喜歡在生動(dòng)具體的情境下開展管理活動(dòng)。很多管理者并不喜歡煩瑣無味、程式化的郵件，以及那些隱藏了關(guān)鍵細(xì)節(jié)的備忘錄或會(huì)議紀(jì)要，而是更喜歡與人面對面交流；而且，這種交流還未必是正式的工作匯報(bào)，而更可能是不經(jīng)意的寒暄，是只可意會(huì)的“軟交流”。

高效管理者深諳這些“軟信息”的價(jià)值，包括閑聊、道聽途說和推測得來的一些傳聞或結(jié)論，它們似乎遠(yuǎn)比從公司管理系統(tǒng)里得來的冗長報(bào)告和繁雜數(shù)據(jù)更有“含金量”。這些“軟信息”在管理者的信息庫里占據(jù)了相當(dāng)大的份額。管理者在獨(dú)處的時(shí)候，一般會(huì)從大腦里調(diào)出這些零碎、具體的細(xì)節(jié)，一一回放，然后組合在一起進(jìn)行分析判斷，通常會(huì)有意外的發(fā)現(xiàn)。高效管理者利用這種思考方式，更能看清自己所面臨問題的陰暗面和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。雖然這些信息沒有事實(shí)支撐，也缺乏邏輯，顯得不那么可靠，但對管理者而言有獨(dú)到價(jià)值。

喜歡把事情裝在腦子里

觀察結(jié)論四：管理是一門科學(xué)和專業(yè)，管理者要遵循一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蚝鸵?guī)則。然而現(xiàn)實(shí)是，管理者的計(jì)劃，包括時(shí)間安排、信息處理和決策制定等，都深深地埋藏在他們的大腦中，*終轉(zhuǎn)化為紙面上的計(jì)劃只是極少數(shù)。

經(jīng)過一段時(shí)間的適應(yīng)后，管理者要清楚自身的工作負(fù)荷。要對自己時(shí)間的機(jī)會(huì)成本有正確的評價(jià)，能夠明確事情的輕重緩急，什么事是應(yīng)該做的，什么事又是必須做的，懂得要事優(yōu)先和時(shí)間管理。做表面文章是管理工作的職業(yè)危害，但為了平衡各方面的訴求，有時(shí)候還必須做一點(diǎn)表面文章，只是要將這一塊時(shí)間投入壓縮至*低程度。正如一些國有企業(yè)中流行的一句話：我們反對形式主義，但有主義的形式還是得堅(jiān)持。

管理者要適度控制自己的工作。管理者在做出初始決定（尤其是安排會(huì)議）時(shí)尤其要慎重，因?yàn)檫@些初始決定會(huì)引發(fā)一系列的衍生活動(dòng)，會(huì)進(jìn)一步限制并鎖定管理者未來需要投入的時(shí)間。比如，管理者安排下屬對某一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排查，下屬在完成這些排查后，管理者需要召開專門會(huì)議聽取情況匯報(bào)，并決定采取應(yīng)對措施。明確應(yīng)對措施后，還有一個(gè)落實(shí)執(zhí)行問題。如果事情確實(shí)重要，落實(shí)執(zhí)行后還必須配合相應(yīng)的監(jiān)督檢查，并在考核和激勵(lì)機(jī)制上予以相應(yīng)的安排。這一連串的管理活動(dòng)都需要消耗管理者大量的精力和時(shí)間。所以，管理者在做初始決定時(shí)，一定要反復(fù)權(quán)衡它的必要性，否則就會(huì)導(dǎo)致組織和員工進(jìn)行大量無效勞動(dòng)。

這些工作的衍生計(jì)劃和節(jié)奏控制，更多地深藏在管理者的大腦中，未必寫在正式的文件中，這樣便于管理者擇優(yōu)從之并收放自如。管理者重視“軟信息”，但并不意味著他們完全不關(guān)注正式報(bào)告和數(shù)據(jù)。對于這些文件，管理者更多的是瀏覽，真正有價(jià)值的小部分信息才會(huì)印在管理者的腦海里。根據(jù)明茨伯格的調(diào)查，企業(yè)組織中的各種“戰(zhàn)略性”資料和信息，大約有一半的結(jié)論性信息和少許關(guān)鍵數(shù)據(jù)會(huì)儲(chǔ)存在高效管理者的大腦里（這個(gè)量已經(jīng)足夠驚人），而另外一半則保存在文件庫、電腦或秘書那里。管理者知道有這些東西就足夠了，沒必要花太多時(shí)間去深度閱讀并記憶分析，需要時(shí)隨時(shí)可以調(diào)閱。

從實(shí)際情況來看，管理者的工作是較為復(fù)雜且艱巨的，職責(zé)繁重，而且有很多工作無法授權(quán)他人。因此，管理者不得不過度操勞，被迫承擔(dān)許多零碎甚至膚淺的任務(wù)。管理者在管理活動(dòng)中投入多少時(shí)間和精力是沒有限度的，而管理者的精力和健康狀況則是一個(gè)硬性的資源約束。對于管理者、管理者的家庭和企業(yè)來說，“5+2”“白加黑”的狀態(tài)并不可取，因?yàn)橥黄屏私】颠@個(gè)底線，管理生活就會(huì)失去真義。如果管理者不能很好地平衡工作與生活，就會(huì)給員工帶來不太妥當(dāng)?shù)氖痉缎��?yīng)。

聚焦管理活動(dòng)的根本

克服“膚淺綜合征”

盡管“適度的混亂”和“克制的無序”代表了管理生活的常態(tài)，但管理者不應(yīng)只看到“混亂”和“無序”，而應(yīng)該把著力點(diǎn)放在“適度”與“克制”上，要確保管理工作的深入程度和有效性。德魯克始終強(qiáng)調(diào)管理工作的有效性，管理者必須以有效性為管理工作的導(dǎo)向。韋爾奇也非常注重掌握企業(yè)的真實(shí)面，要求管理者不斷“探求真實(shí)”，直面公司的具體實(shí)際及面臨的挑戰(zhàn)�？梢�，管理者要真正沉得下去，以實(shí)際問題為導(dǎo)向，所做的判斷和決策才能有的放矢。熱衷于形式，浮于表面，刻意逢迎上司，為管理而管理，這樣的管理活動(dòng)與有效性是背道而馳的，也是極其有害的。

在這個(gè)問題上，明茨伯格采用了“厚重管理”還是“淺薄管理”這一組直觀形象的概念。淺薄管理就像是挪動(dòng)棋盤上的棋子，偏好用金錢調(diào)動(dòng)員工的積極性，用金錢改善生產(chǎn)設(shè)備的性能，篤信以物質(zhì)激勵(lì)來管理企業(yè)。這樣的做法見效快但未必持久，企業(yè)的組織能力、競爭優(yōu)勢也難以持續(xù)，組織文化也容易受到損害。厚重管理意味著管理者要深入企業(yè)內(nèi)部和基層，從細(xì)節(jié)上了解需求、流程和員工，在資源、能力和文化上扎根較深，企業(yè)由此融合成一個(gè)有活力和創(chuàng)造力的有機(jī)體，并能夠持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

所謂“淺薄”和“厚重”，從表面上看是行事風(fēng)格問題，不同的管理者做事情的方式方法存在差異，這是客觀現(xiàn)象。但從根本上來看，還是在于價(jià)值觀和管理理念的差異，涉及管理者信奉和推崇什么；同時(shí)，也涉及管理者的心性修養(yǎng)問題，管理者的內(nèi)心是保持平靜，還是始終處于浮躁的狀態(tài)。管理者的主要職業(yè)隱患是行事膚淺。在當(dāng)今復(fù)雜的多元化大型組織中從事高層管理工作，對于有待任命的人選或有待決定的事情，如果只能從職能部門的口頭報(bào)告或書面材料中了解，或者從有限的幾個(gè)人那里先入為主地了解一些表面情況，得來的也只能是一些較膚淺、較主觀的認(rèn)識，那樣對管理決策是極其有害的。

與具有豐富基層歷練經(jīng)驗(yàn)的管理者相比，長期在公司總部工作的優(yōu)等生們更容易患上管理的“膚淺綜合征”。他們有系統(tǒng)化的模型和分析工具，但往往對實(shí)際問題的細(xì)節(jié)缺乏了解，無法深入思考，總想走捷徑。公司總部偏宏觀的管理活動(dòng)，從表面上看似乎只是簡單的匯總統(tǒng)計(jì)，或者是布滿圖表的幻燈片，但要做得有效并不容易。這需要管理者具有豐富的經(jīng)驗(yàn)積累，特別是身處基層的艱苦磨礪，這樣才會(huì)有管理的感覺；遇到問題時(shí)，才能像神醫(yī)扁鵲一樣，一番望聞問切之后，便知病在腠理、在肌膚、在腸胃還是在骨髓，很快就能找到問題癥結(jié)，并及時(shí)跟進(jìn)解決。如此有穿透力、有針對性、有預(yù)見性的有效管理，才不致使企業(yè)諱疾忌醫(yī)，落到病入膏肓的地步。管理者如果沒有必要的基層經(jīng)歷，遇到棘手事務(wù)和危機(jī)時(shí)便很可能無所適從；一旦到了高層，便很難做出明智的決策和制定強(qiáng)有力的戰(zhàn)略。

黑石聯(lián)合創(chuàng)始人蘇世民也講過類似的觀點(diǎn)。他在管理上把黑石看作“小微企業(yè)”。黑石的母公司大約有3 000人，其他大部分員工則分散在黑石持有的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)中。黑石的4名高層管理者每周一要花一整天時(shí)間，坐在同一個(gè)房間里，與大約250～300個(gè)業(yè)務(wù)條線的員工開會(huì)，把世界上近期發(fā)生的所有事情梳理一遍，讓每個(gè)人掌握全面的信息。蘇世民解釋這樣做的理由：如果你想傳遞你的價(jià)值觀以及分享思考所得，僅靠發(fā)郵件或打電話，起不到你想要的效果，管理者須親自出場。視頻會(huì)議改變了黑石的管理方式。在黑石，即便一個(gè)20多歲的基層員工，所掌握的信息也不亞于公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者。這樣做的另外一個(gè)理由是，當(dāng)管理者把非常有才華的人當(dāng)作極其重要的人來對待，這些人就會(huì)全身心地為公司付出，因?yàn)樗麄兊乃枷肱c公司保持了一致。以這種方式營造的組織風(fēng)格和文化氛圍是極其強(qiáng)大的，每名員工在獨(dú)立應(yīng)對各種情況時(shí)，都能準(zhǔn)確地踐行并體現(xiàn)出公司的價(jià)值觀。管理者并不需要告訴他們該說什么、該做什么，他們說的和做的完全符合公司的期望。黑石的管理風(fēng)格極其扁平，是一種非常有成效的“厚重管理”。

明茨伯格曾經(jīng)幽默地說，wisdom似乎是一個(gè)已然失蹤的英語詞匯，它的本意是建立在實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、親身經(jīng)歷的基礎(chǔ)上的深厚知識。所謂“厚重”的信息，往往代表著那些有著豐富細(xì)節(jié)和色彩的信息，它們是無法量化和匯總的。管理者必須親身參與、現(xiàn)場發(fā)掘，才有可能獲得這些極重要的“厚重”信息，依據(jù)這樣的信息做出的決策才有針對性，解決方案才有實(shí)效。管理者的直覺也必須基于翔實(shí)的調(diào)查研究和豐富的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。所謂的“厚重管理”，也必須是一種深入?yún)⑴c，親眼看、親耳聽，并有效綜合各種實(shí)際情況的管理。管理者確實(shí)不能習(xí)慣于循規(guī)蹈矩、按部就班，必要時(shí)應(yīng)該跳過層級抵達(dá)基層，以確保自己掌握第一手情況。管理者應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持走厚重路線，逐步培養(yǎng)深度的認(rèn)知能力、健康的競爭觀念和強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感。管理者必須在厚重歷練中臻于精通，善于將復(fù)雜問題分解成許多小步驟從而逐個(gè)攻破，這樣積微成著，便能成就一番大的功業(yè)。

回歸管理活動(dòng)的根本

我們總結(jié)了管理者應(yīng)該做好的5項(xiàng)根本性管理活動(dòng)。

第一，管理者設(shè)定目標(biāo)，決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，并將目標(biāo)有效傳達(dá)給員工，通過員工來達(dá)成目標(biāo)。第二，管理者從事組織工作。他們分析達(dá)成目標(biāo)所需的活動(dòng)、決策和關(guān)系，將這些工作分門別類，分解為可以管理的職務(wù)，將員工和職務(wù)組織成適當(dāng)?shù)膯挝唤Y(jié)構(gòu)，再選擇合適的人來管理這些單位和需要完成的工作。第三，管理者必須激勵(lì)員工，保持和員工溝通。他們通過獎(jiǎng)勵(lì)措施和升遷政策以及持續(xù)不斷的雙向交流，把負(fù)責(zé)不同職務(wù)的人真正變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。第四，管理者要明確績效標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須為工作建立衡量標(biāo)準(zhǔn)，這是關(guān)乎組織績效和每位成員績效的重要因素之一。他們必須確保組織中的每個(gè)人都有適用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并把衡量重心放在整個(gè)組織的績效上，以此有效分解成個(gè)人工作績效，幫助個(gè)人達(dá)成績效。他們分析、評估并詮釋員工的工作表現(xiàn)，同時(shí)和上司就這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的意義及衡量結(jié)果進(jìn)行溝通。第五，管理者必須培養(yǎng)人才。管理者應(yīng)該通過各種管理方式，讓員工真正地實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。要引導(dǎo)員工朝正確的方向發(fā)展而不是誤導(dǎo)他們，激發(fā)員工的潛能而不是壓制他們，強(qiáng)化員工正直的品格而不是讓他們滑向腐敗的泥潭。