譯者序

2016年，我在阿里巴巴從事組織發(fā)展工作，因?yàn)辄S建東老師的介紹，我第一次接觸到六個(gè)盒子，就萌生了要把這本將近50年前的著作引進(jìn)國(guó)內(nèi)的想法。感謝電子工業(yè)出版社和晉晶老師，對(duì)我保持信任、寬容和鼓勵(lì)。用了三年時(shí)間，我們終于有機(jī)會(huì)讓六個(gè)盒子在中國(guó)幫助到更多人。

組織診斷是組織發(fā)展中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，相關(guān)的工具和方法有很多。有的工具很宏觀，試圖去解公司所有的問題。有的很復(fù)雜，有幾十項(xiàng)要素，制約了人們?nèi)ダ斫夂褪褂�。六個(gè)盒子可能是被使用得最廣泛的一個(gè)，原因大概包括：

1．既全又簡(jiǎn)

從目的、結(jié)構(gòu)、關(guān)系、幫助機(jī)制、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)方式六個(gè)維度來掃描組織，基本上涵蓋了組織生活的各個(gè)主要方面，非常簡(jiǎn)潔。同時(shí)每個(gè)盒子通過若干個(gè)核心問題來陳述要義，有助于人們把握核心進(jìn)行理解和運(yùn)用。組織是復(fù)雜的，韋斯伯德認(rèn)為這六個(gè)維度是很好的指示標(biāo)記，順著這六個(gè)維度，可以做更深入的探索，來發(fā)現(xiàn)可以提升組織效能的路徑。

2．人事合一

在20世紀(jì)六七十年代，正是組織發(fā)展的黃金時(shí)期。組織發(fā)展先驅(qū)們?cè)趯?shí)踐中完成了基礎(chǔ)理論建構(gòu)。阿吉里斯、麥格雷戈、沙因、沃倫·本尼斯等人的著作，奠定了組織發(fā)展的基礎(chǔ)框架。組織發(fā)展與NTL（美國(guó)國(guó)家訓(xùn)練實(shí)驗(yàn)室）關(guān)系密切，而NTL從1947年成立到1975年第一次破產(chǎn)重組，期間最廣為傳播的產(chǎn)品是T-Group，注重人際訓(xùn)練。那時(shí)候的組織發(fā)展實(shí)踐，也較多地從人際層面進(jìn)行干預(yù)，產(chǎn)生了“參與式管理”“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”“反饋”等工具。組織發(fā)展彼時(shí)被詬病最多的也是過于關(guān)注人，批評(píng)者認(rèn)為組織發(fā)展對(duì)商業(yè)關(guān)注太少了。

韋斯伯德在另一本著作（Productive Workplaces）里總結(jié)了組織發(fā)展先驅(qū)們的工作，在自己的模型里完成了超越。在六個(gè)盒子里，關(guān)系、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)方式更關(guān)注組織中的“人”，而目的、結(jié)構(gòu)、幫助機(jī)制更關(guān)注組織中的“事”。其中，目的被置于首要地位。

3．內(nèi)外兼顧

本書的內(nèi)容不是從六個(gè)盒子的每個(gè)盒子開始介紹的，而是從環(huán)境因素開始的。韋斯伯德采用了從20世紀(jì)70年代初開始發(fā)展起來的系統(tǒng)視角，把組織視為更大的系統(tǒng)的一部分，注重組織與外部環(huán)境的交互。所以，我們?cè)谑褂昧鶄�(gè)盒子的時(shí)候，也要注意先從掃描環(huán)境開始，這個(gè)環(huán)境包括社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、技術(shù)、監(jiān)管。

在組織內(nèi)部，韋斯伯德更深入地把“非正式組織”作為一個(gè)重要因素前置做了介紹，這也給了大家一個(gè)啟示。在你查看每個(gè)盒子的時(shí)候，都要關(guān)注到“是什么”和“實(shí)際上是什么”之間的不同，既要關(guān)注組織的顯性系統(tǒng)，也要關(guān)注隱性系統(tǒng)。例如，在看“激勵(lì)”這個(gè)盒子的時(shí)候，你可能會(huì)注意到組織的正式獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制看起來一切正常。但是從“非正式組織”的視角來看，獎(jiǎng)勵(lì)可能就被嚴(yán)重忽略了。有一次，我支持一個(gè)40人的團(tuán)隊(duì)用六個(gè)盒子進(jìn)行自我診斷，40人里包括這個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人和他的直接下屬，以及間接下屬。

進(jìn)行到“激勵(lì)”的時(shí)候，大家討論了當(dāng)前現(xiàn)狀，仿佛一切正常。當(dāng)我讓每個(gè)人回答“我上一次被主管認(rèn)可是什么時(shí)候”這個(gè)問題時(shí)，大家的答案，最遠(yuǎn)的是三年前，最近的是一個(gè)月前�；卮鹬�后，全場(chǎng)陷入了安靜。所有管理者有了一個(gè)強(qiáng)烈的覺察：相比于組織的正式獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，原來日常的認(rèn)可也如此重要。

六個(gè)盒子至今也仍然是組織發(fā)展領(lǐng)域的常用工具，但畢竟這是將近50年前的框架了，有其產(chǎn)生的環(huán)境，在國(guó)內(nèi)的社會(huì)環(huán)境和公司環(huán)境里，我們?cè)谶\(yùn)用六個(gè)盒子的時(shí)候也要有更大的靈活性。其中在兩個(gè)盒子上我們需要關(guān)注得更多一些。

1．目的

六個(gè)盒子的里的目的是指廣義的目標(biāo)，包括公司的使命、中短期目標(biāo)等。在實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)，如果把“目的”替換成“客戶價(jià)值”，通�？梢砸�發(fā)團(tuán)隊(duì)的深入思考。使命可能離得太遠(yuǎn)，目的顯得把人過于工具化，但一個(gè)組織在為什么客戶創(chuàng)造什么價(jià)值，這個(gè)價(jià)值是否被客戶認(rèn)可，是否有證據(jù)表明客戶認(rèn)可，通�？梢詭椭鷪F(tuán)隊(duì)把視角從內(nèi)引到外，關(guān)注到存在的意義。

2．領(lǐng)導(dǎo)方式

在大部分提到六個(gè)盒子的書中，第六個(gè)盒子“Leadership”通常被翻譯為領(lǐng)導(dǎo)力，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)詞過于泛濫了，人們很難理解它到底代表什么。所以本書采用領(lǐng)導(dǎo)方式的翻譯。

需要注意的是，管理者代表了權(quán)威，而權(quán)威在東亞文化里有特殊的意義。我們?cè)谧鼋M織診斷和組織干預(yù)的時(shí)候，要特別關(guān)注管理團(tuán)隊(duì)。管理團(tuán)隊(duì)本身也是一個(gè)組織，你可以使用六個(gè)盒子對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行診斷。通常，管理團(tuán)隊(duì)的有效性和團(tuán)隊(duì)的有效性是成正比的。

本書的翻譯工作由胡智豐和張小雨完成，其中第一部分由胡智豐完成，張小雨翻譯了第二部分。

感謝黃建東老師，從某種意義上，六個(gè)盒子在國(guó)內(nèi)等同于黃建東老師。我至今還記得黃建東老師在向我介紹六個(gè)盒子的時(shí)候的表情和語言。

感謝阿里巴巴，讓我走進(jìn)了組織發(fā)展這個(gè)領(lǐng)域。

感謝方禮兵、徐紅光、張小雨、李艷娜，我們一起在組織領(lǐng)域的實(shí)踐豐富了我的人生。

感謝在美團(tuán)合作過的團(tuán)隊(duì)、HRBP和業(yè)務(wù)Leader，我們一起讓組織發(fā)展有了更豐富多彩的內(nèi)涵，也讓我看到了組織發(fā)展的無限可能。

胡智豐

2020年5月

前言

學(xué)組織診斷就像學(xué)鋼琴一樣。學(xué)鋼琴的時(shí)候，你只有記住每個(gè)單音的名稱和鍵位，才能熟能生巧成為演奏大師。同樣地，知識(shí)儲(chǔ)備和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)越多，提升組織診斷能力也就越簡(jiǎn)單。

本書第1部分主要圍繞“六盒模型”（也稱六個(gè)盒子）展開，能幫助你快速掌握與“組織”有關(guān)的詞匯和理念，尤其能讓你知道做什么能幫助組織有更好的表現(xiàn)。很多人把這些理念用在團(tuán)隊(duì)、工廠、政府機(jī)構(gòu)、大學(xué)、醫(yī)療中心和中小企業(yè)等不同的組織中，取得了非常好的效果。

“六盒模型”中的詞匯幾分鐘就能學(xué)會(huì)，運(yùn)用書中的理念也不需要耗費(fèi)太多時(shí)間，這取決于你是自己一個(gè)人學(xué)還是和其他人一起在工作坊中學(xué)習(xí)。不管你從事管理工作、行政工作，還是咨詢工作，這些理念都非常適用。

“六盒模型”的應(yīng)用場(chǎng)景非常廣泛，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展、管理培訓(xùn)、組織行為養(yǎng)成、自我診斷、數(shù)據(jù)調(diào)查反饋中，“六盒模型”都可以作為一個(gè)認(rèn)知框架，也可以作為工具幫助個(gè)人層面的管理計(jì)劃、項(xiàng)目和日常問題處理。

本書的初心是授人以漁，讓你自己學(xué)會(huì)整合組織中的重要元素。

每個(gè)步驟你都可以從容地、慢慢地完成。過程中你可能會(huì)被要求去大致厘清模糊的問題，做出可能看起來武斷和過分簡(jiǎn)化的判斷。這是為了幫助你理解和運(yùn)用，希望你不要有任何“做錯(cuò)”的擔(dān)憂。

一旦試用了這些概念，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)用你自己的方式，簡(jiǎn)單又自然地運(yùn)用。在學(xué)習(xí)階段，你不需要逼著自己對(duì)概念進(jìn)行明確的區(qū)分。除了學(xué)習(xí)，你還能有以下四個(gè)收獲：

1．識(shí)別你選取的組織有哪些優(yōu)勢(shì)和不足。

2． 如果你希望用系統(tǒng)的方式就去改善某些事情（介入），那么可以幫助你確定合適的選擇。

3．對(duì)偏見和未經(jīng)檢驗(yàn)的假設(shè)更有覺察。

4．開發(fā)更系統(tǒng)性的方法管理組織工作。

本書第1部分有兩個(gè)主要組成部分：

1．文本——概念的書面描述。

2． 工作表——簡(jiǎn)要的紙筆練習(xí)。針對(duì)每個(gè)知識(shí)點(diǎn)都有快速應(yīng)用的練習(xí)，幫助你學(xué)以致用。

希望本書可以幫助你獨(dú)立進(jìn)行組織診斷，建議你每隔幾天學(xué)習(xí)3~4章。

如果一口氣讀完本書，你可能覺得非常無聊，而且收效甚微。如果你和其他人一起練習(xí)，效果會(huì)更好。你可以在管理培訓(xùn)、舉行團(tuán)隊(duì)工作坊的時(shí)候用到本書，也可以用更多的時(shí)間與其他人一起探討本書的內(nèi)容，來幫助你理解和消化。

另外，為了幫助你完整而深入地掌握組織診斷技能，第1部分還提供了20個(gè)步驟幫助你建立完整的組織診斷框架。建議你先選定一個(gè)打算進(jìn)行診斷的組織，然后一步步走下去，就能繪制出一幅診斷性畫像。這個(gè)畫像會(huì)呈現(xiàn)這個(gè)組織非正式和正式的重要特征，讓你清晰地看到組織是如何解決問題的，又是如何阻礙問題解決的。

本書第2部分由一系列重要的延伸學(xué)習(xí)資源組成，這些資源可以幫助你更加深入地理解書中的概念。除非有特別的指引，我強(qiáng)烈建議在翻閱這些閱讀資源前，請(qǐng)先完成本書第1部分的練習(xí)。