◎ 因“團(tuán)隊(duì)不發(fā)揮作用”而苦惱的管理者們

近年來(lái)，“管理者不培養(yǎng)人才”“團(tuán)隊(duì)不發(fā)揮作用”等關(guān)于管理者不成長(zhǎng)的話題不絕于耳。中原淳在《反饋入門》（PHP研究所）一書中指出，管理者不成長(zhǎng)的原因有以下幾種：

驟然化（某日，某人驟然成為管理者）；

雙重身份化（團(tuán)隊(duì)成員兼任管理者）；

多樣化（雇用形式及國(guó)籍的多樣化）；

年輕化（經(jīng)驗(yàn)不足）。

不論出于哪種原因，都有令人信服的理由，不禁讓人感嘆：“確實(shí)是這樣啊�！�

除了上述因素外，我認(rèn)為“管理者不成長(zhǎng)”的原因也可以歸結(jié)為“團(tuán)隊(duì)不發(fā)揮作用，業(yè)績(jī)提高不上來(lái)”。

以往的管理者會(huì)通過(guò)指導(dǎo)員工慢慢積累工作經(jīng)驗(yàn)，讓他們成為人才。當(dāng)今的管理者都比較忙，他們不愿去做這樣的事情，所以“管理者不培養(yǎng)人才”也的確是事實(shí)。同時(shí)，管理者缺乏組織團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期成果的專業(yè)知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)，這也是“管理者不成長(zhǎng)”的重要原因。

盡管最終成為管理者，但他們面臨的挑戰(zhàn)不是自己能否取得成果，而是如何調(diào)動(dòng)和發(fā)揮成員的凝聚力、智慧�！霸鯓幼龃蠹也庞心�聚力呢？”“怎樣做才能發(fā)揮大家的智慧呢？”“怎樣做才能解決研究課題呢？”……許多企業(yè)的管理者難免會(huì)有這樣的苦惱和迷茫。

◎ 谷歌的技術(shù)革新

我寫作本書的目的有二：一是解決具有上述苦惱的管理者遇到的管理問(wèn)題；二是幫助想成為引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功的管理者。在這里，我主要通過(guò)介紹谷歌公司（簡(jiǎn)稱“谷歌”）的實(shí)例，指引他們?nèi)绾稳�學(xué)習(xí)谷歌的企業(yè)文化。

谷歌解決了世界上高難度的搜索引擎問(wèn)題，通過(guò)獨(dú)特的廣告商業(yè)模式，創(chuàng)辦僅6年就公開(kāi)發(fā)行了股票。之后，谷歌開(kāi)發(fā)出了世界上市場(chǎng)占有率第一的移動(dòng)通信操作系統(tǒng)A—安卓操作系統(tǒng)，其股票時(shí)價(jià)總額也在世界企業(yè)排行榜上名列第4位，與亞馬遜、蘋果、臉書齊名，占到GAFAB的一角，是世界級(jí)企業(yè)巨頭。

那么，為什么谷歌創(chuàng)業(yè)還不足20年，就能發(fā)展如此快速，并成為世界企業(yè)巨頭呢？因?yàn)樗�是一家“能夠�(qū)崿F(xiàn)個(gè)人價(jià)值的企業(yè)”。也就是說(shuō)，谷歌的企業(yè)文化是個(gè)人可以通過(guò)努力從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這使

谷歌最大的特點(diǎn)之一，是以小團(tuán)隊(duì)為主的工作方式，數(shù)百個(gè)這樣的團(tuán)隊(duì)各自致力于解決自己的研究課題，不斷進(jìn)行技術(shù)革新，從而創(chuàng)造出眾多高端、新穎的技術(shù)與產(chǎn)品。

◎ 提高團(tuán)隊(duì)成果的五大條件

很多IT企業(yè)認(rèn)為，只要聚集A級(jí)別人才，自然就能制造出了不起的產(chǎn)品，即A級(jí)別產(chǎn)品。也就是說(shuō)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是“超級(jí)明星”，即優(yōu)秀人才，只要聚齊了這樣的優(yōu)秀人才，自然就能誕生技術(shù)革新的神話。

有一份關(guān)于“谷歌團(tuán)隊(duì)真的是神話嗎”的調(diào)查，其結(jié)果顯示：即使是一群中等水平的員工，若傳授給他們正確的協(xié)同工作方法，他們甚至能完成連“超級(jí)明星”都無(wú)法做到的事。

總之，團(tuán)隊(duì)取得良好成果的必要條件，并非只有獨(dú)一無(wú)二的優(yōu)秀人才，還需要管理者踐行本書介紹的“谷歌團(tuán)隊(duì)五法則”。

法則一：建立心理安全感（不能讓員工感到不安或難為情，而是讓他們放心地采取冒險(xiǎn)的行動(dòng)）；

法則二：培養(yǎng)信任感（彼此信任，以便有效利用有限的時(shí)間，使得彼此的工作相互依托）；

法則三：具備清晰的組織結(jié)構(gòu)與明確的目標(biāo)（讓員工明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、角色分配和行動(dòng)計(jì)劃）；

法則四：充分理解工作價(jià)值（讓每個(gè)成員都明確自己的角色和工作意義）；

法則五：明晰工作影響力（堅(jiān)信自己的工作對(duì)組織和整個(gè)社會(huì)都有影響）。

谷歌形成了以上五大法則。雖然谷歌通過(guò)“亞里士多德項(xiàng)目”A找到了“高效益團(tuán)隊(duì)的共同點(diǎn)”，但是，只有管理者正確認(rèn)識(shí)到這些之后，才能更好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。

管理者認(rèn)識(shí)到這五大法則的重要性，是團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)成功的關(guān)鍵。實(shí)際上，只要這五大法則能夠得到具體實(shí)施，任何團(tuán)隊(duì)都可以創(chuàng)新，都能取得成果。谷歌就是按照這個(gè)思路與理念來(lái)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的。

◎ 建立一個(gè)好團(tuán)隊(duì)

也有人認(rèn)為：“這是谷歌才能做到的事情。”其實(shí)這樣的做法和理念并非谷歌的專利，日本有些企業(yè)以前也是這樣做的。比如，很多員工在豐田等企業(yè)里得到了成長(zhǎng)，并取得了成果。

如今，為“團(tuán)隊(duì)不發(fā)揮作用”“管理者不培養(yǎng)人才”等煩惱的人士和企業(yè)為數(shù)不少，你若閱讀此書，可以試著對(duì)標(biāo)核查一下自己的企業(yè)做了什么、沒(méi)做什么。當(dāng)然，就算企業(yè)不能完全按谷歌的方式實(shí)施這五大法則，但只要管理者愿意改變一下自己的態(tài)度，比如“能聽(tīng)員工把話說(shuō)完，而不是中途打斷員工的話”，等等，就應(yīng)該能看到團(tuán)隊(duì)成員的變化。

但是，這些只是管理者層面可以做的事情，如果企業(yè)本身不改變的話，有些事情也是無(wú)法做到的。比如，“對(duì)待失敗的態(tài)度”。如果企業(yè)文化就是不允許失敗的話，無(wú)論管理者怎樣努力，也不可能引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向更好的道路。也就是說(shuō)，如果企業(yè)希望構(gòu)建能進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、能取得良好成果的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者自身也需要改變，要帶領(lǐng)自己的企業(yè)朝著“允許失敗，支持挑戰(zhàn)”的文化氛圍努力。

目前，日本企業(yè)的工作方法面臨著巨大轉(zhuǎn)折。不過(guò)，僅僅依靠改變工作方法，也很難提升成效。只有提高工作內(nèi)容和質(zhì)量，工作方法和結(jié)果才會(huì)發(fā)生變化。為了達(dá)到這個(gè)目的，我認(rèn)為大家應(yīng)學(xué)習(xí)并掌握本書中提到的“如何建立一支好的團(tuán)隊(duì)”“如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的智慧和能力”，以及“如何提高領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)凝聚力”等內(nèi)容。

可能很多人會(huì)說(shuō)，“這個(gè)我早就知道了”或者“說(shuō)得太遲了吧”。但是，重要的不是“知道了”，而是“要行動(dòng)”，且“能做到”。

此外，組建優(yōu)良團(tuán)隊(duì)雖是管理者的核心目標(biāo)，但更需要每個(gè)成員都能夠清楚地意識(shí)到，團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基石是其中的每一個(gè)人。

桑原晃彌