序言/V

第一章
是什么造就了卓有成效的管理者/00

卓有成效的管理者會以正確的方式做正確的事情：一是問需要做什么；二是問什么對企業(yè)是有利的；三是制訂行動計劃；四是擔(dān)起決策的責(zé)任；五是擔(dān)起溝通的責(zé)任；六是專注于機(jī)會而不是問題；七是召開富有成效的會議；八是在思考和表達(dá)時以我們而不是我為出發(fā)點(diǎn)。

第二章
經(jīng)營理論/023

很多成功的大型組織之所以陷入困境，原因就在于它們的經(jīng)營理論已經(jīng)不再適用了。組織建立和運(yùn)營時所依存的假設(shè)已經(jīng)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。而正是這些假設(shè)塑造了組織的行為，支配了組織的決策，并界定了組織所認(rèn)為的有意義的成果。經(jīng)營理論既解釋了公司成功的原因，也解釋了公司所面臨的挑戰(zhàn)。

第三章
提升企業(yè)效能/047

富有成效的企業(yè)經(jīng)理人會從機(jī)會、產(chǎn)品成本、員工貢獻(xiàn)和成本流等方面分析事實(shí)；對當(dāng)前和未來的資源配置進(jìn)行分析，并依據(jù)預(yù)期結(jié)果配置資源；對最有可能產(chǎn)生機(jī)會和成果的領(lǐng)域予以優(yōu)先考慮。在配置資源尤其是人力資源時，最有前景領(lǐng)域的需求必須優(yōu)先給予滿足。

第四章
卓有成效的決策/073

卓有成效的決策需要一個明確的步驟序列。這個序列包括：識別問題，即這個問題是一般性的還是獨(dú)一無二的；定義問題的方方面面；給出明確的規(guī)范說明；決定什么是正確的，而不是什么是可接受的；將行動納入決策之中；利用反饋測試決策的效力，關(guān)鍵在于具體問題具體分析。

第五章
好的人事決策/097

在管理者所做的所有決策中，最重要的莫過于人事決策，因?yàn)槿藛T是組織效能的決定力量。管理者應(yīng)擔(dān)起決策的責(zé)任，如果某個人在某個職位表現(xiàn)不佳，那么錯在負(fù)責(zé)該決策的管理者；管理者應(yīng)認(rèn)真做好人事決策，確保組織內(nèi)人人表現(xiàn)良好；不要把新的重大任務(wù)安排給新人。

第六章
他們不是雇員，只是為組織工作/13

商業(yè)世界悄悄發(fā)生了兩個不同尋常的變化。第一，在為組織工作的人員當(dāng)中，有數(shù)量龐大的人群已經(jīng)不再是這些組織的傳統(tǒng)雇員。第二，越來越多的企業(yè)把雇員關(guān)系外包了出去。在這個過程中，如果組織忘記甚至失去了培養(yǎng)和發(fā)展人才的能力，那么這種做法根本上是得不償失的。

第七章
新生產(chǎn)力的挑戰(zhàn) 135

管理者面臨的挑戰(zhàn)是如何有效提升知識和服務(wù)工作者的生產(chǎn)力，這也將直接決定公司未來的競爭績效。這需要我們明確界定任務(wù)；集中精力并專注于任務(wù)；明確界定績效；向從事具體工作的人詢問提升該項工作的生產(chǎn)力的方法；強(qiáng)化培訓(xùn)和組織內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)分享，致力于打造學(xué)習(xí)型組織。

第八章
向非營利組織學(xué)習(xí)/159

在成功的非營利組織中，很多員工都是在其他機(jī)構(gòu)從事全職工作的經(jīng)理人和專業(yè)人士。這些人之所以愿意義務(wù)奉獻(xiàn)，是因?yàn)榻M織給他們安排了有意義的任務(wù)；讓他們對自己的績效負(fù)責(zé)；為他們安排培訓(xùn)并作為一種激勵方式給予他們機(jī)會，讓他們承擔(dān)更重要的任務(wù)和更多的責(zé)任。

第九章
全新的組織社會/179

我們對組織世界的認(rèn)識才剛剛開始。作為社會基本單位的組織，是且一定是穩(wěn)定的破壞者。每一家組織都要致力于新事物的創(chuàng)造。除非做到在創(chuàng)新的同時舍棄過時的做法，并持之以恒地堅持下去，否則組織很快就會發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)過時，進(jìn)而失去創(chuàng)效能力，亦無力吸引和留住熟練的知識型人才。

第十章
自我管理/205

我們每個人都必須成為自己的首席執(zhí)行官。你最可貴的長處是什

么？你最致命的短處是什么？你是如何學(xué)習(xí)的？你是如何與他人共事的？你最堅信的價值觀是什么？在什么樣的環(huán)境下你能做出最大貢獻(xiàn)？只有當(dāng)你把自己的長處和自我認(rèn)知結(jié)合起來時，你才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的、持久的卓越。