找對(duì)人比做對(duì)事更重要

人是你的頭號(hào)難題。事則不然。

事，指的是你采取何種策略、提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)、運(yùn)用哪套流程等。你可以把整個(gè)職業(yè)生涯都花在解決無(wú)窮無(wú)盡的煩心事上，以為這樣就可以推進(jìn)經(jīng)營(yíng)。多數(shù)經(jīng)理人樂(lè)此不疲。遺憾的是，只關(guān)心事不但會(huì)增大你的壓力、減少你的收入，還會(huì)大大犧牲掉你的個(gè)人時(shí)間。

聰明點(diǎn)，從今天起，你應(yīng)該更重視如何用人。

人，指的是在合適崗位上為你做事的人。試問(wèn)：是誰(shuí)在為你統(tǒng)帥銷售隊(duì)伍？是誰(shuí)在為你裝配產(chǎn)品？是誰(shuí)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)指揮的寶座？又是誰(shuí)在為你創(chuàng)造奇跡，抑或是充當(dāng)麻煩制造者？

問(wèn)問(wèn)彩虹邏輯（Spectra Logic）公司的內(nèi)森·湯普森（Nathan Thompson）吧。湯普森的公司現(xiàn)在繁榮興盛，可早些年前，他卻被那些糟糕的雇員們弄得脫不開(kāi)身，甚至無(wú)法度假。這并不是因?yàn)闇�普森面試時(shí)粗心大意。他仔細(xì)地琢磨每份簡(jiǎn)歷，經(jīng)�；◣讉�(gè)小時(shí)跟應(yīng)聘者交談，以搞清楚對(duì)方的情況。他覺(jué)得自己招聘到的人個(gè)個(gè)都棒極了�？墒墙Y(jié)果證明，那些人根本干不好本職工作。其中一人尤為惡劣，他竟然貪污了9 萬(wàn)美金的提成！湯普森跟我們說(shuō)：按照財(cái)務(wù)規(guī)定，銷售副總應(yīng)該拿1% 的提成，他卻耍花招拿了4%，一下子多出3 倍。

公司財(cái)務(wù)損失慘重，但湯普森本人的損失更大：他錯(cuò)請(qǐng)來(lái)的人制造出無(wú)數(shù)的麻煩，讓他根本無(wú)法離開(kāi)辦公室。一旦離開(kāi)，回來(lái)后便得花大量時(shí)間救火。我是個(gè)滑雪迷，以前會(huì)跟家人開(kāi)車去著名滑雪勝地科羅拉多州的韋爾玩。一到那我就后悔了，還不如不去每天得先忙4 個(gè)小時(shí)工作才能上山滑雪�？偸怯须娫�，總是要收發(fā)郵件，全怪我雇了一群飯桶！老婆和孩子朝我翻白眼，拋下我去滑雪了。

嘿，你以前聽(tīng)說(shuō)過(guò)這種情形嗎？真的，用錯(cuò)人會(huì)影響整個(gè)職業(yè)生涯和個(gè)人生活。

在斯瑪特顧問(wèn)公司，我們致力于幫助企業(yè)聘對(duì)人。我們的使命是運(yùn)用自身專長(zhǎng)，幫助CEO 和投資者提升公司價(jià)值。杰夫·斯瑪特于1995 年創(chuàng)立了該公司并擔(dān)任CEO。蘭迪·斯特里特是合伙人，負(fù)責(zé)斯瑪特高管培訓(xùn)部。我們的客戶既有世界3 000 強(qiáng)企業(yè)，也有新興創(chuàng)業(yè)公司；既有華爾街的銀行家，也有非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人。從溫哥華到悉尼，從米蘭到臺(tái)北，我們的業(yè)務(wù)遍布全球，并運(yùn)用本書(shū)所傳授的方法幫助顧客獵到1.2 萬(wàn)多名英才。我們還培訓(xùn)出3 萬(wàn)余名經(jīng)理人，讓他們熟練運(yùn)用這套方法。

10 多年前，我們同杰夫的父親布拉德·斯瑪特（Brad Smart）一道，率先把頂級(jí)評(píng)級(jí)的人才管理哲學(xué)運(yùn)用到招聘當(dāng)中，發(fā)明了該方法。這些年來(lái)，我們天天研究這個(gè)，可本書(shū)并不僅僅是我們自身經(jīng)驗(yàn)的積累。

為了檢測(cè)已有的認(rèn)識(shí)并了解更多信息，我們請(qǐng)芝加哥大學(xué)商學(xué)院的史蒂夫·N. 開(kāi)普蘭博士（Dr. Steven N. Kaplan）率領(lǐng)一組金融奇才，作了該領(lǐng)域有史以來(lái)最廣泛的統(tǒng)計(jì)研究，以發(fā)現(xiàn)哪些人可聘哪些人不可聘。

他們花了近2 年時(shí)間，詳細(xì)分析我們收集的300 多位CEO 的招聘資料，希望得到驚人的新發(fā)現(xiàn)。更重要的是，我們還跟許多世界上最杰出的領(lǐng)導(dǎo)人交談，聆聽(tīng)其傳授獵取英才的秘訣。在本書(shū)中，20 多位億萬(wàn)富翁（其中多數(shù)為白手起家者），不吝分享他們的見(jiàn)解和經(jīng)驗(yàn)。這些人是當(dāng)今時(shí)代最成功、最具影響力的公司的締造者，他們的聘人決定往往推動(dòng)了市場(chǎng)發(fā)展。因此，本書(shū)是該領(lǐng)域前所未有的智慧結(jié)晶。我們還采訪過(guò)30 多名市值數(shù)十億美元的大公司的CEO，聽(tīng)取其想法。還跟其他許多成功的CEO、經(jīng)理人、投資者、非營(yíng)利機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及管理專家談過(guò)。

合計(jì)一下，我們共采訪了1 300 多個(gè)小時(shí)，花大量時(shí)間進(jìn)行分析研究。在該領(lǐng)域，我們不知道還有誰(shuí)的研究可以與之相媲美，無(wú)論是深度、廣度，還是真實(shí)性。我們主要關(guān)注經(jīng)理人而不是人力資源部，因?yàn)槠笇?duì)幫手對(duì)促進(jìn)個(gè)人職業(yè)生涯的騰飛至為關(guān)鍵。這正如晨星公司（Morningstar）創(chuàng)始人喬·曼斯威托（Joe Mansueto）所說(shuō)：經(jīng)理人能否成功，完全取決于能否聘對(duì)身邊的人。

通過(guò)海量研究我們發(fā)現(xiàn)：在招聘過(guò)程中，有4 個(gè)方面最容易出錯(cuò)。不管是雇話務(wù)員，還是為操縱500 億美元的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)CEO，都得同樣小心。如果經(jīng)理人觸犯以下任何一條，就會(huì)聘錯(cuò)人：

不清楚一份工作的要求。

應(yīng)聘者寥寥無(wú)幾。

面對(duì)一群不分伯仲的候選人，沒(méi)把握挑出最合適的。

說(shuō)服不了看中的候選人加入團(tuán)隊(duì)。

聘錯(cuò)人的代價(jià)是高昂的。根據(jù)我們對(duì)客戶的研究，公司平均要付出15 倍于薪水的代價(jià)，既有直接支出，又有生產(chǎn)力損失。想想吧，假如一次雇人失誤付出的薪酬是10 萬(wàn)美元，那么公司的實(shí)際損失就是150 萬(wàn)美元，甚至更多。如果你的公司一年犯下10 樁此類錯(cuò)誤，就相當(dāng)于白白扔了1 500 萬(wàn)美元！內(nèi)森·湯普森估計(jì)，他早年的聘人失誤使得彩虹邏輯公司損失了大約1 億美元。

聘錯(cuò)人的事例比比皆是。彼得·德魯克和其他管理大師早就說(shuō)過(guò)：經(jīng)理人聘對(duì)人的概率只有可憐的50%。想想看，這浪費(fèi)了多少招聘者和招聘機(jī)構(gòu)的時(shí)間和精力��！多數(shù)經(jīng)理人不知道：招聘失誤其實(shí)是可以避免的。本書(shū)的目的就是幫你解決這頭號(hào)難題把英才而非庸才招至麾下。

嘗到這方法甜頭的CEO、中層經(jīng)理人和一線主管們告訴我們：他們從未學(xué)過(guò)比這更簡(jiǎn)單、更實(shí)用、更有效的聘人方法。掌握它，你本人、公司，甚至整個(gè)家庭都會(huì)受益無(wú)窮。內(nèi)森·湯普森就是個(gè)例子，他嘗試了這套辦法，結(jié)果組建起一支贏的隊(duì)伍，讓自己騰出時(shí)間暢享假期。下決心成為聘人高手吧，你會(huì)工作得更開(kāi)心，賺到更多錢，并有更多時(shí)間享受親情和友誼！