企業(yè)成敗，關鍵在人。這個道理，大家都懂。但往深里想，真正的核心問題才會浮現(xiàn)出來。偌大的組織，人員眾多， 哪些才是決定企業(yè)成敗的關鍵人物？對于這些人，企業(yè)怎樣才能更好地培養(yǎng)他們快速成長，激發(fā)他們釋放潛能？

很多企業(yè)家和高管都知道人才的重要性，但問題是他們還沿襲著幾十年前的管理思路和工具方法，比如科層式組織架構、按部就班的人才培養(yǎng)機制等。然而，當今快速變化、充滿不確定性的時代，要求企業(yè)持續(xù)尋找、快速發(fā)現(xiàn)、迅速把握新的發(fā)展機會，也迫使企業(yè)持續(xù)思考，在新的時代應該用什么新的方法來推動組織人才管理。因為歸根到底，發(fā)現(xiàn)機會的是人，制定戰(zhàn)略的是人，落地執(zhí)行的還是人。

要想改變組織人才的管理方式，找到適應新時代的新方法，絕非易事。需要清晰構想未來企業(yè)的樣貌、未來人才的要求、未來組織的機制，并以此為出發(fā)點，細致思考如何推動變革。這樣的工作，關乎企業(yè)未來命運，必須由領導者親力親為，必須是領導者工程。

過去一談到組織人才，大家就會覺得有點虛，總覺得這么虛的事不值得領導者花時間、花精力。

但現(xiàn)在，你要認識到，人才工作在新時代更為重要，人才管理方式的變革在現(xiàn)階段非常關鍵，會在很大程度上改變企業(yè)已沿襲了幾十年的常規(guī)做法。

這就是為什么我們一直強調，企業(yè)要基業(yè)長青，領導者就必須像關注經營業(yè)績、資金鏈安全和資金高效配置那樣，關注人才工作。我們都需要認真思考，自己在人才選用方面做得怎么樣，對關鍵人才有多了解；在組織機制設計方面，有沒有認真思考如何營造良好的組織氛圍，讓人才有機會充分發(fā)揮潛能，為組織創(chuàng)造最大的價值。

這樣的人才變革頭緒眾多，的確很復雜、很困難、很有挑戰(zhàn)。然而如果你能做到，它給企業(yè)帶來的回報也將非常豐厚。

過去幾十年，我們三個人在各自不同的崗位上為全球企業(yè)提供咨詢。拉姆·查蘭是全球頂級 CEO 和董事會的顧問，幫助他們思考如何推動重大戰(zhàn)略轉型，如何真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。鮑達民剛剛卸任麥肯錫咨詢公司全球總裁，該公司致力于幫助全球優(yōu)秀企業(yè)及企業(yè)家，在企業(yè)發(fā)展的關鍵時刻制定調整戰(zhàn)略，優(yōu)化業(yè)務模式。丹尼斯·凱利是光輝國際公司（Korn Ferry）全球副董事長，該公司是全球頂級獵頭公司，為企業(yè)尋找合適的董事、CEO 以及高管。

最近這段時間，我們接觸到的每位企業(yè)家?guī)缀醵荚谒伎纪瑯拥膯栴}，即：自己的企業(yè)在人才招募、任用、培養(yǎng)方面做得怎么樣？怎樣才能為客戶創(chuàng)造更大的價值，能否比競爭對手做得更加優(yōu)秀？自己的企業(yè)在人才方面的管理方式在新的時代是否還適用、還正確，還能幫助企業(yè)應對越來越快的外部變化， 還能支撐企業(yè)持續(xù)的業(yè)務調整及轉型？

這些共同的問題反映了當今時代大家的共識，即企業(yè)成敗，關鍵在人，而且人才的重要性，遠超以往。過去大家講現(xiàn)金為王，今天我們要講人才為王，因為歸根到底，真正創(chuàng)造價值的是人。

正是這些共同的認知以及痛點，促使我們三個人決定，在當下這個時刻一起來寫一本書，幫助全球的企業(yè)家、董事、高管及創(chuàng)業(yè)者迎難而上，找到新時代組織人才的突破之道。

人才和資金同等重要

大家可能玩過一款叫《全球統(tǒng)治》a 的桌游，所有玩家都有一個簡單直接的目標，就是通過調兵遣將，打敗其他玩家，最終一統(tǒng)天下。起初可以有多位玩家，但一段時間后，部分弱小玩家逐漸被淘汰出局，通常會剩下兩三個主要玩家一決高下。在那個時點，局勢還不明朗，貌似每位玩家都有獲得最終勝利的機會。

運氣，當然是影響因素之一，畢竟要靠擲色子，擲出來的點數(shù)基本是靠運氣。然而除了運氣，對戰(zhàn)局影響更大的卻是每位玩家如何調兵遣將：是集中優(yōu)勢兵力打擊敵人的弱點，還是平均部署，盡量少冒風險，不把所有的雞蛋放在一個籃子里？ 是不斷強化優(yōu)勢地區(qū)，還是投入軍力彌補短板？這些關鍵抉擇，都會影響最終結果。

這個游戲與企業(yè)經營有很多相似之處。如何調兵遣將，如何配置資源，正是決定成敗的關鍵所在。那么對于一家企業(yè)，手中的資源有什么呢？

過去幾十年，很多企業(yè)關注的是資金。這么做，的確很有道理，而且也為企業(yè)創(chuàng)造了價值。一個強有力的佐證來自麥肯錫咨詢公司三位咨詢顧問 a 的研究。他們系統(tǒng)性地分析了 1600 多家美國公司，追蹤了這些公司在 15 年間資金配置與企業(yè)價值之間的關系。研究發(fā)現(xiàn)，那些能根據(jù)外部市場機會及業(yè)務經營結果主動調整資金配置的公司，相比那些在此方面消極被動的公司，企業(yè)價值要高 40% 以上。而且，在那些主動調整的公司中，做得最好的前 1/3 比后 1/3 企業(yè)價值要高 30%。

的確，優(yōu)秀的企業(yè)家會持續(xù)關注業(yè)務經營狀況，并根據(jù)內外部形勢變化，調整資金配置。對于這些企業(yè)，股票分析師也會給予更高的評價，比如谷歌母公司 Alphabet。然而像谷歌這樣的創(chuàng)新企業(yè)，不僅重視資金配置，也非常重視人才等關鍵資源，而且做得非常出色。

為何如此？因為說到底，企業(yè)最重要的資源無非兩項：一是資金，二是人才。

而且與資金配置相比，人才選用更加困難。錢是死的，人是活的。錢，無論是美元、歐元還是其他幣種，無論你怎樣使用，它們都不會抱怨。但人就不一樣了，人有主觀意愿，都想掌握自己的命運，尤其是各領域的頂級人才。要想吸引他們， 你不僅要認同他們，更要主動詢問，尊重他們的主觀意愿。此外，你還要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，更好地激發(fā)這些優(yōu)秀人才的興趣愛好、遠大志向及創(chuàng)新創(chuàng)意，讓他們幫助企業(yè)塑造戰(zhàn)略、打造未來。

當然在組織人才方面，每家企業(yè)都有自己的獨特方法。比如谷歌會給員工很大的自主性，讓他們選擇自己有興趣加入的工作項目。還有些公司，比如說海爾和麥肯錫，會創(chuàng)建內部人才市場。

我們希望這本書能幫你找到一套行之有效的方法，像管理資金一樣管理人才。雖說每家企業(yè)都不盡相同，很難形成放之四海而皆準的統(tǒng)一方法，但具體方法背后的指導原則很可能是共通的。為此，我們三人訪談了數(shù)百位 CEO、CHRO（首席人力資源官）、CFO（首席財務官）、企業(yè)董事以及其他業(yè)界精英。深入訪談中，我們發(fā)現(xiàn)這些能夠面向未來、有可能贏在未來的

企業(yè)，都在遵循共通的指導原則，推動著人才管理模式的變革。這些企業(yè)包括 ADP、安進、怡安、蘋果、黑巖、黑石、谷歌、海爾、強生、信達、百事可樂、挪威電信等。我們會在書中詳細闡述這些指導原則，相信這些指導原則也有可能幫助到你的企業(yè)，讓你的企業(yè)在新時代實現(xiàn)快速增長。