序 言

為什么人更重要

你所在的組織屬于哪一種？ 是其中的每一位成員都在拼命地?cái)D進(jìn)頭等艙，還是大家都在努力讓這趟列車開得更快？這個(gè)問題看起來似乎無關(guān)緊要，但其實(shí)象征著我們所在的組織內(nèi)部，甚至是整個(gè)世界正在經(jīng)歷的變化。我們要生活在一個(gè)充斥著貧富對(duì)立、 “命令”與“被命令”的緊張感的世界，還是一個(gè)大家共同前進(jìn)的世界？這個(gè)疑問點(diǎn)明了被權(quán)力、貪婪和控制欲驅(qū)動(dòng)的人與創(chuàng)新者之間的分歧。后者認(rèn)為應(yīng)該把讓大家提出新想法、新觀點(diǎn)和大膽發(fā)明的機(jī)會(huì)民主化、大眾化。創(chuàng)新者建立的組織將人放在*重要的位置，其做事方法是為人提供支持、鼓勵(lì)和心理安全而設(shè)計(jì)的，讓組織能夠發(fā)揮成員的天賦、熱情和興趣。在本書中，我們提倡以人為中心的組織。在這個(gè)組織里，所有人都在通力協(xié)作讓這趟列車加速，而不是只關(guān)注搶頭等艙的車票。

組織和人才的公式

想象一下，作為一個(gè)經(jīng)理，你看著與你共事多年的員工的雙眼，告訴員工他們的工作崗位被撤銷了，公司不再需要他們，他們的工作前景將陷入一片混亂。想象一下這種事將發(fā)生在你45%的同事被自動(dòng)化技術(shù)替代的世界。這個(gè)數(shù)字是麥肯錫公司估算出的可以被現(xiàn)有自動(dòng)化技術(shù)替代的工作的比例。

基于這個(gè)預(yù)期，數(shù)以百萬計(jì)的人工會(huì)被取代，為什么我們依然對(duì)未來如此樂觀？為什么我們會(huì)認(rèn)為未來的世界會(huì)提供更多讓我們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的工作，而不是更少？在未來，人類獨(dú)有的創(chuàng)新能力會(huì)消耗大部分工作。此外，因?yàn)檫@個(gè)世界變化的速度超越以往，對(duì)創(chuàng)新的需求會(huì)比今天更高，而非更低；公司需要?jiǎng)?chuàng)新的速度會(huì)加快，而非變慢；公司需要的創(chuàng)新型人才也會(huì)比今天更多。在未來的社會(huì)里，公司需要做出改變以更加充分地激發(fā)員工的熱情和興趣。

但是，因?yàn)楝F(xiàn)代公司的等級(jí)制設(shè)置主要是為了完成更多的工作，而不是激發(fā)新想法，未來的公司需要不同的組織方式—它們需要用不同的思維模式來看待員工和業(yè)務(wù)流程。可以確定的是，像那些在其他急劇變化的時(shí)代里沒有成功實(shí)現(xiàn)飛躍的公司一樣，無法改變運(yùn)作方式的公司總有一天會(huì)消失。

我們對(duì)金字塔結(jié)構(gòu)的癡迷從何而來

1911年，在工業(yè)革命的后半段，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，一個(gè)熱衷于組織效率的機(jī)械工程師，出版了《科學(xué)管理原理》。這本書鼓勵(lì)管理者把員工看作專業(yè)的、可以替代的元件，就像轉(zhuǎn)輪上的齒輪。通過研究人們利用時(shí)間的過程和方式， 泰勒發(fā)明了“泰勒制”—一種讓管理者可以“確保雇主利益*大化”的方法。將員工當(dāng)作一種資本資產(chǎn)來看待的確有一定的吸引力，因?yàn)檫@為管理層提供了一個(gè)非常清晰的定位。在工業(yè)生產(chǎn)的年代，完成更多工作的基本方法圍繞著調(diào)動(dòng)更多的資本和人員展開，泰勒制似乎比較符合高管們的想象。泰勒制幾乎不關(guān)注員工的想法、感受和愿望，它在大半個(gè)世紀(jì)甚至是更久的時(shí)間里，奠定了美國管理實(shí)踐的基調(diào)。

當(dāng)時(shí)，泰勒制是極為成功的模型，一部分是因?yàn)樗�制造了恐懼—�?duì)失去工作的擔(dān)憂能推動(dòng)員工完成工作。但是在

1924—1932年，美國國家研究委員會(huì)主持的霍桑實(shí)驗(yàn)在泰勒制基礎(chǔ)上，主張工人并不是機(jī)器，而是有感情、有主觀愿望的活生生的人，工資僅僅是激勵(lì)員工努力工作的誘惑之一。盡管有這種新見解，很多公司還是維持著典型的命令–控制型結(jié)構(gòu)。

質(zhì)量即工作的樂趣

在1950年，W.愛德華茲·戴明，一位工程師和管理顧問，在日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟發(fā)表了演講，并宣講了“質(zhì)量管理”的概念，該概念*基礎(chǔ)的原則就是利潤來自老顧客。因此，員工應(yīng)該將重點(diǎn)放在制作*好的產(chǎn)品上，而不是管理層強(qiáng)制要求的銷售定額�！百|(zhì)量即工作的樂趣”這一概念表明了當(dāng)個(gè)體的想法、感受和愿望被尊重且被考慮的時(shí)候，生產(chǎn)力會(huì)增加�？赡苁菤v史的巧合，戴明的大半職業(yè)生涯都在改善日本工業(yè)，作為第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后日本重建工作的一部分。與此同時(shí)，在美國，麥肯錫公司的管理顧問馬文·鮑爾也在哀嘆為傳統(tǒng)等級(jí)制模型找到替代品的難度之大。

盡管泰勒制的很多潛在假設(shè)已經(jīng)被徹底顛覆，但它仍被證實(shí)是一種很難改變的組織標(biāo)準(zhǔn)。那些領(lǐng)導(dǎo)等級(jí)制的人更傾向于沿用老規(guī)矩和20世紀(jì)的命令–控制型流程。在一些行業(yè)中，當(dāng)組織里專業(yè)的“齒輪”—員工，為了滿足某一精確的商業(yè)需求而被調(diào)整后，這些公司會(huì)運(yùn)作得非常順利，但也僅限于這些員工服從于這個(gè)特定過程的時(shí)候。這意味著等級(jí)制、以恐懼為導(dǎo)向的和以控制為基礎(chǔ)的組織可以維持現(xiàn)有地位，因?yàn)樗�可以成功完成正在做的事情。但這個(gè)世界已經(jīng)變了。

流體經(jīng)濟(jì)：從線型到指數(shù)型

正因?yàn)楫?dāng)今世界的豐富多樣在1 000年、100年甚至是20年前都是難以想象的，未來世界會(huì)以令人難以察覺的速度變得比今天我們所認(rèn)識(shí)的世界更有流動(dòng)性、更有活力。在本書中，我們將這種迅速變化的節(jié)奏，甚至是持續(xù)的顛覆稱為“流體經(jīng)濟(jì)”。

對(duì)企業(yè)成長本質(zhì)的研究表明，企業(yè)成長*原始的驅(qū)動(dòng)力是向新興且發(fā)展中的市場(chǎng)擴(kuò)展，而不是增加在現(xiàn)有核心市場(chǎng)里的占有率。在流體經(jīng)濟(jì)里，所有經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域都已經(jīng)到了可以被瓦解的成熟時(shí)機(jī)，公司想要保持長久的發(fā)展需要持續(xù)不斷地去開拓新的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。

現(xiàn)在，在傳統(tǒng)金字塔式的管理方式和以知識(shí)工作者為主的創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)之間存在著相當(dāng)大的斷層。從定義來講，知識(shí)工作者擁有管理層沒有的知識(shí)，而且受聘的理由往往是為公司創(chuàng)造新的智慧并讓公司受益。所以，管理層必須鼓勵(lì)組織邁向新的且往往是未知的領(lǐng)域。在這個(gè)領(lǐng)域里，員工的待遇好過機(jī)器里的齒輪。

很明顯，當(dāng)技術(shù)進(jìn)步的速度從線型變成指數(shù)型時(shí)，人們從事的工作類型會(huì)發(fā)生變化。IDEO（知名創(chuàng)新設(shè)計(jì)公司）的首席執(zhí)行官蒂姆·布朗和密歇根大學(xué)教授杰弗里·萊克爾等人已經(jīng)開始討論一些組織性需求需要根據(jù)迅速的變化做出調(diào)整，并提出了應(yīng)對(duì)的策略。在流體經(jīng)濟(jì)里，擁有有能力、智慧，且能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的人才會(huì)比開拓新市場(chǎng)重要得多。在這個(gè)信息自由流動(dòng)且基本上不需成本就可以創(chuàng)立新創(chuàng)企業(yè)的世界里，很容易有自命不凡的新手競(jìng)爭(zhēng)者去搶占你認(rèn)為你已經(jīng)擁有的市場(chǎng)。

為什么增長很難實(shí)現(xiàn)

麥肯錫公司對(duì)高管的調(diào)查顯示，對(duì)高管們來說，公司的成長是*突出的挑戰(zhàn)，經(jīng)常比戰(zhàn)略計(jì)劃、運(yùn)營效率、營銷推廣和品牌建立等都重要。同一調(diào)查表明，注重創(chuàng)新的公司能夠更好地成長、創(chuàng)新，也能有更佳的投資回報(bào)率。同時(shí)，能產(chǎn)生良好收益的公司不僅能把錢還給股東，還更有能力投資員工的支持度和滿意度。這種公司的表現(xiàn)及其相應(yīng)補(bǔ)償員工的能力差距非常明顯�？偨y(tǒng)經(jīng)濟(jì)顧問委員會(huì)的賈森·福爾曼和布魯金斯學(xué)會(huì)的非常駐高級(jí)研究員彼得·奧茨扎格已經(jīng)用過這種差距來解釋過去30年眾說紛紜的收入差距的增長。僅有一小部分公司通過新生意獲得顯著收益。對(duì)高管的調(diào)查表明，僅有6%的高管對(duì)公司創(chuàng)新的成績感到滿意。這些事實(shí)指向了正在創(chuàng)新、成長且培養(yǎng)員工的公司與其他公司之間的差距。根據(jù)福爾曼和奧茨扎格的說法，自1990年起，公開上市的非金融公司較普通公司有非常巨大的進(jìn)步。如果不考慮商譽(yù)，這些資本回報(bào)率排名前10%的公司，比排在中間的公司要出色10倍，而這在幾十年前還僅僅是3倍。所以，一些公司似乎開始響應(yīng)正在變化的世界了，而且真真正正地開始從中受益。但當(dāng)商譽(yù)也被考慮在內(nèi)時(shí)，差距就沒有那么明顯了。一些公司似乎嘗試通過并購或收購來應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，不過，盡管購買創(chuàng)新是有用的，卻沒有自內(nèi)培養(yǎng)創(chuàng)新那么有效。

關(guān)鍵在于，你是選擇良性循環(huán)還是惡性循環(huán)。如果你能成長和創(chuàng)新，你會(huì)更好地照顧你的員工，并且招募到*有才能的員工，這會(huì)再幫助你進(jìn)行創(chuàng)新；如果你不能做到這些，你的公司很可能注定要進(jìn)入漫長而緩慢的衰退期。

這個(gè)世界已經(jīng)變了，管理方法為什么還沒變呢

可怕的是，盡管有近一個(gè)世紀(jì)的無數(shù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)管理的洞見和研究，但真正對(duì)綜合管理實(shí)踐的變革性觀念的持續(xù)影響一直很有限。盡管在 2005—2012年間像百思買公司提出的“只關(guān)注結(jié)果的工作環(huán)境”（ROWE）的一類先驅(qū)想法一度非常成功，但*終往往會(huì)被推行這些觀點(diǎn)的組織摒棄，官僚組織遲早會(huì)恢復(fù)它們*擅長的官僚行為。正是這種“自動(dòng)駕駛”的想法在阻止組織成長。你可能會(huì)好奇，超越命令–控制模式，并讓員工更加自由、有創(chuàng)造力，還能提出新想法的進(jìn)步有什么可恐懼的？更讓人頭痛的問題是—為什么改變這么難？

《領(lǐng)導(dǎo)者的全新管理指南》一書的作者史蒂芬·丹寧與我有郵件往來，他提道：

事實(shí)證明，達(dá)到可持續(xù)的創(chuàng)新是不在大部分領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)料之內(nèi)的更棘手的問題。等級(jí)制官僚主義并不是一套線性的機(jī)制，無法通過實(shí)施已證實(shí)的補(bǔ)救性措施來一步一步改善……等級(jí)制官僚主義實(shí)行起來更像靈活多變的病毒，能夠穩(wěn)定地針對(duì)環(huán)境做出改變，*終被打敗，然后進(jìn)行自我修復(fù)，再恢復(fù)初始狀態(tài)，有時(shí)甚至能比以前更有侵略性。

丹寧的觀點(diǎn)提醒了我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)很多社交、經(jīng)濟(jì)和金融問題：當(dāng)問題的性質(zhì)嚴(yán)重時(shí)，它們表面上看來是無解的，所以我們幾乎什么都不做。舉個(gè)很簡單的例子，在你給你的孩子報(bào)了鋼琴課的6個(gè)月后，你發(fā)現(xiàn)你的孩子并沒有比6個(gè)月前彈得更好。你認(rèn)為這是誰的錯(cuò)？你會(huì)怪那個(gè)非常受尊敬，而且天賦異稟并精通鋼琴的名師嗎？你會(huì)責(zé)備你的孩子沒有按照老師的要求每天練習(xí)30分鐘嗎？是鋼琴跑了音，還是琴鍵很難彈？是你的孩子不專注，不守規(guī)矩？還是你會(huì)怪自己為孩子挑的練習(xí)曲目太難或太乏味？或是鋼琴課上課的時(shí)間段難以讓你的孩子集中注意力？你常常可以發(fā)現(xiàn)問題，卻很難對(duì)癥下藥。

事實(shí)上，在當(dāng)今世界，自動(dòng)化技術(shù)隨時(shí)可以取代一切，我們已經(jīng)提到過如今45%的工作都可以被現(xiàn)在已有的技術(shù)替代。在這個(gè)世界上，重要的不是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)的命令的執(zhí)行，而是員工本身和他們的想法。這就需要一個(gè)不同以往的組織，在這個(gè)組織里，一線的員工才是所有組織的中心，而不是對(duì)那些等級(jí)制度中高層的意愿的執(zhí)行。

流體經(jīng)濟(jì)是什么樣的

對(duì)于那些想要超越別人的人，這個(gè)世界已經(jīng)少了很多條條框框—你不再需要接受傳統(tǒng)的教育，然后把自己交付給一個(gè)公司，期待著能往上爬。支付員工工資然后期待他們履行職責(zé)的日子已經(jīng)結(jié)束了。年輕一代已經(jīng)不再只想掙工資，他們?cè)诖髮W(xué)時(shí)就想脫穎而出。通過挖掘員工的熱情、欲望和興趣，那些能夠讓員工敢于冒險(xiǎn)的公司能獲得更大膽的創(chuàng)意。能夠讓員工看到未來將有所收獲的公司才會(huì)贏，如果不向員工提供心理安全，你的公司是不會(huì)也沒法贏的。

零工經(jīng)濟(jì)的意思是供應(yīng)商和消費(fèi)者可以在線匹配服務(wù)內(nèi)容，包括從把某個(gè)人載回酒店，到開發(fā)非常復(fù)雜的計(jì)算機(jī)算法等各種服務(wù)。這種模式需要權(quán)衡每個(gè)人的技能和天賦。我們期待T型人才可以在流體經(jīng)濟(jì)里成功。這些人才可以提供縱向的硬性技能，比如編程；同時(shí)也有橫向的好奇心，去探索其他的興趣，例如市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和客戶移情。比如現(xiàn)在流行的優(yōu)步兼職司機(jī)的模式，一個(gè)年輕人也許會(huì)從事很多看似毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)的工作，但這可以讓他們學(xué)會(huì)各種各樣的技能，用不同的視角去看待事物。他們可以利用這些技能讓自己更全面—知識(shí)更豐富，工作更投入，并*終獲得自我滿

足感。

正如傳統(tǒng)紙媒被在線新聞媒體的出現(xiàn)所挑戰(zhàn)一樣，傳統(tǒng)高等教育也會(huì)受到在線學(xué)習(xí)的影響。很多學(xué)校都在幫助畢業(yè)生做好創(chuàng)業(yè)的準(zhǔn)備，或是幫他們進(jìn)入谷歌等行業(yè)領(lǐng)先的公司從事編程工作。例如，一家總部在洛杉磯的專教計(jì)算機(jī)科學(xué)的大學(xué)（Make School），就為學(xué)生提供兩年制大學(xué)課程。Make School的學(xué)生不需要貸款或者付學(xué)費(fèi)，只需在離開學(xué)校后付給學(xué)校頭兩年收入的25%。除了學(xué)術(shù)考量，對(duì)于為什么孩子要去讀傳統(tǒng)的四年制大學(xué)，你可以有很多理由，但現(xiàn)在的孩子學(xué)習(xí)學(xué)術(shù)知識(shí)的速度比20年前要快得多。此外，較前幾代來說，千禧一代和更年輕的一代正在培養(yǎng)能夠讓他們更早地成就真實(shí)自我的興趣和愛好。

隨著越來越多的日常工作可以由計(jì)算機(jī)完成，人的價(jià)值越來越不取決于他們的硬性技能，而是越來越偏向于他們的人性技能。創(chuàng)造力、設(shè)計(jì)思維和合作力會(huì)比大學(xué)知名度或?qū)�業(yè)重要得多。根據(jù)Inc.雜志（美國主流商業(yè)雜志）預(yù)測(cè)，在2020年，“想出解決方案、提出想法和做出反應(yīng)的能力會(huì)受到追捧，而且會(huì)強(qiáng)迫你”去成為更有價(jià)值的人才，不論是作為員工還是創(chuàng)業(yè)者。具備跨文化能力和社交能力會(huì)非常有利，因?yàn)橘Q(mào)易會(huì)繼續(xù)在全球?qū)用骈_展。

為什么人才公式很重要

我們住在硅谷，這里是世界創(chuàng)新之都，而這里*大的資產(chǎn)和秘密法寶就是人才和他們的思維模式。黛博拉在全世界等級(jí)制度*嚴(yán)格的城市之一—華盛頓哥倫比亞特區(qū)工作了18年后，在2006年搬到了硅谷。她曾在國會(huì)和白宮工作，并擔(dān)任過美國有線電視新聞網(wǎng)（CNN）和其他全國性廣播網(wǎng)的時(shí)事評(píng)論員。從這段經(jīng)歷中，她學(xué)會(huì)了做好兩件事：讓人恐懼（沒人比華盛頓的新聞媒體更擅長這個(gè)了）和把人分成“我們”和“他們”來削弱信任。人是可以被拋棄的，不管你多么有才華，總會(huì)有一個(gè)更年輕、更廉價(jià)的替代品。

搬到了硅谷的6個(gè)月里，黛博拉就籌集到了資金，并在10年內(nèi)建立了4家公司：內(nèi)容服務(wù)和電子商務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)—“貝蒂的秘密”（BettyConfidential）；全球商界女性領(lǐng)袖的商務(wù)洽談平臺(tái)—“通往硅谷之路”（Alley to the Valley）；專注兒童教育的游戲公司—“傻瓜天才”（ChumpGenius）；一個(gè)正在申請(qǐng)專利的可以有效解決汗?jié)n和異味的內(nèi)衣品牌—“諾比幽內(nèi)衣”（Nobiyo Freshwear）。黛博拉相信，就華盛頓的文化和思維模式而言，假如她一直待在那，單單通過得到投資者的信任就籌集到資金是不可能的。于是，她在創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)的中途請(qǐng)了個(gè)假，寫了《這里改變世界：硅谷成功創(chuàng)新之謎》一書。在書中，她淺析了人被賦予的價(jià)值背后的歷史，以及為什么合作的思維模式依然根深蒂固，她的觀點(diǎn)可以與斯坦福大學(xué)創(chuàng)始人利蘭·斯坦福等人的遠(yuǎn)見卓識(shí)相媲美。斯坦福在19世紀(jì)50年代加利福尼亞州淘金熱期間從紐約西行來到加州，他意識(shí)到這些來自世界各地的勇敢的冒險(xiǎn)者不必講一樣的語言或擁有共同的文化傳統(tǒng)，也可以有相同的欲望去追求同一個(gè)目標(biāo)，并且想出如何合作，然后大獲成功。斯坦福知道人一旦擺脫了傳統(tǒng)和層級(jí)，就會(huì)有重大的進(jìn)展，任何事情都有可能發(fā)生。

飛兆半導(dǎo)體公司于1957年在硅谷成立時(shí)，公司的8位聯(lián)合創(chuàng)始人認(rèn)為一個(gè)組織的成員應(yīng)該像家人一樣。因?yàn)楸梢晼|海岸的等級(jí)制度，“叛逆八徒”，或者說現(xiàn)在人們熟知的“仙童”們承諾他們會(huì)把“家庭文化”帶到任何之后成立的公司里。當(dāng)世道艱難的時(shí)候，你不應(yīng)該裁員，而是要想辦法削減成本，并照顧你的員工。后來，仙童們共同創(chuàng)立了新公司，在硅谷成立了超過130家企業(yè)，英特爾和超微半導(dǎo)體公司就包含其中。在20世紀(jì)90年代后期，谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林認(rèn)為應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)生活化的工作環(huán)境，在這樣的環(huán)境里，娛樂性和創(chuàng)造力都非常重要，員工身體上、情感上和精神上的需求都能得到空前的滿足。像谷歌、網(wǎng)飛、臉書和皮克斯等公司都擁有生活化的工作環(huán)境，這讓它們鮮有對(duì)手。

因?yàn)檫@種思維模式，硅谷人可以影響公司的成敗。這也是為什么在硅谷，員工會(huì)得到股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。通常，人們?cè)敢庥枚唐诘膱?bào)酬換取可以長期獲得財(cái)富的前景。硅谷人的智力和思維模式會(huì)繼續(xù)改變世界的預(yù)期和行為，即我們思考、互動(dòng)和進(jìn)化的方式。如果你有正確的思維模式，絕大部分的事情都有可能做到。

你在硅谷開始創(chuàng)業(yè)，就如同創(chuàng)造一個(gè)生命。大部分創(chuàng)始人在公司上市或被收購后依然留在原職位，即便在獲得了巨大財(cái)富后，他們還是養(yǎng)育這個(gè)嬰兒到成年的父母。單是創(chuàng)造生命這個(gè)概念就能改變我們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織的意義的認(rèn)識(shí)，這也能改變你雇用誰來幫忙“養(yǎng)育孩子”的思維模式，更重要的是，你對(duì)待員工的態(tài)度也會(huì)發(fā)生變化。

在創(chuàng)業(yè)世界里，創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)是相反的。創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與未知更有關(guān)，而不一定是向一個(gè)計(jì)劃好的目標(biāo)努力，它甚至還關(guān)乎實(shí)現(xiàn)某一種渴望或某個(gè)人真實(shí)的自我。大部分創(chuàng)業(yè)者開始于一個(gè)他們想解決的問題，一個(gè)想抓住的機(jī)會(huì)，或是一個(gè)尚未被滿足的需求。有時(shí)候，推動(dòng)力是“我們一起探索做一件特別酷的事，然后看會(huì)成什么樣”，或者“我們一起迅速嘗試8—10件事，然后看看哪一件能行”。在這種模式下，工作職責(zé)沒有那么重要（對(duì)于任何在創(chuàng)業(yè)公司的員工來說，每個(gè)人都身兼數(shù)職），反而是極度的即興，就像一個(gè)爵士樂隊(duì)，可以隨時(shí)改變或加入新旋律或節(jié)奏。不論如何，創(chuàng)業(yè)者主要的想法是盡可能早點(diǎn)兒（在大部分人認(rèn)為的理想時(shí)間之前）做出一些東西來，然后根據(jù)市場(chǎng)的反饋，看做出相應(yīng)調(diào)整、改進(jìn)的時(shí)間有多快。在這種模式下，事情會(huì)隨著時(shí)間持續(xù)地發(fā)展和變化，而你測(cè)試的是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的思考過程、熱衷程度和真實(shí)性。這種模式的戰(zhàn)略重點(diǎn)是正在進(jìn)行中的開放式的進(jìn)程，并且對(duì)于員工來說，戰(zhàn)略重點(diǎn)在于信任、合作和做*好的自己。這關(guān)乎一同創(chuàng)造未來，而不是在“我們”和“他們”的對(duì)立中運(yùn)行。

戴維·克勞利博士是20世紀(jì)80年代在中國香港長大的英國公民，他先后就讀于牛津大學(xué)和劍橋大學(xué)，是一位半導(dǎo)體物理學(xué)家，曾任麥肯錫公司顧問，也是一位運(yùn)動(dòng)員并參加了2004年雅典奧運(yùn)會(huì)賽艇選拔賽。他見證了香港成為全球*有貿(mào)易活力的城市之一的歷程。戴維曾在各種各樣的組織服務(wù)、工作或擔(dān)任管理工作，從新創(chuàng)企業(yè)到軍隊(duì)，從大型任務(wù)驅(qū)動(dòng)型的非營利性組織，到龐大的等級(jí)制公司。他經(jīng)常驚訝于錯(cuò)誤的等級(jí)制是可以多么輕易地扼殺我們?nèi)祟惒艙碛械膭?chuàng)造力。他多年來都在嘗試尋找更好地適應(yīng)未來世界的

辦法。

我們?cè)�因即刻�?chuàng)新TM（Improvisational InnovationTM）合作過，這個(gè)概念是黛博拉在觀摩高通公司的創(chuàng)新計(jì)劃（ImpaQtTM）之后提出的。在過去的幾年里，我們與價(jià)值數(shù)十億美元的公司的高管們有過數(shù)不清的對(duì)話，他們常常為不知道公司的未來或下一個(gè)大創(chuàng)意在哪而難以入睡。通常，我們與他們關(guān)于創(chuàng)新的討論常常會(huì)偏離到公司接下來要發(fā)售的產(chǎn)品上，而不是探索提出新想法的潛在方法或是更重要的問題—為他們工作的員工到底是什么樣的人上。我們不可避免地會(huì)問到組織里誰是*勇敢的冒險(xiǎn)者或誰*具創(chuàng)業(yè)者精神，而對(duì)話也難免以空洞的凝視結(jié)束。這證明了我們的觀點(diǎn)：創(chuàng)新和創(chuàng)新帶來的增長是這些高管們*缺少的東西。同時(shí)，不管高管們對(duì)他們的團(tuán)隊(duì)是否有自信（不管這個(gè)組織多大），他們通常都無法清晰地說出組織里誰是提出創(chuàng)意的人，或者創(chuàng)意產(chǎn)生的過程。

我們經(jīng)常會(huì)被問道：誰擅長人才培養(yǎng)？如果你繼續(xù)往下讀，答案可能不是你們通常所想的。比較嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)是，我們無法在美國傳統(tǒng)企業(yè)里找到以人為中心的組織的榜樣，而谷歌公司已經(jīng)在世界范圍內(nèi)被全面徹底地研究和記錄過了，它更像是世界的而非美國的。所以，你會(huì)找到很多美國公司以外的案例分析，這些案例能說明當(dāng)一個(gè)公司重視其員工的創(chuàng)造力而非等級(jí)制組織結(jié)構(gòu)時(shí)，能產(chǎn)生哪些新的

可能。

我們很清楚當(dāng)你以控制為目的而不是從員工本身出發(fā)做出安排時(shí)會(huì)發(fā)生什么。我們也曾在被貪婪、金錢、政治和控制主導(dǎo)的組織里工作過，也目睹過它們帶來的影響。我們明白當(dāng)你被這些文化包圍，甚至是被同化的時(shí)候，它們是你的常態(tài)。很多組織發(fā)現(xiàn)，如果不能加快創(chuàng)新的速度，它們很難維持良性的收益。對(duì)新技術(shù)或經(jīng)營的投資并不能創(chuàng)新，只有人才能創(chuàng)新。

接下來的8個(gè)章節(jié)講的是為了應(yīng)用“人才公式”，你需要做什么，你所做的會(huì)讓你的組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橄鹊慕M織，然后人才有機(jī)會(huì)創(chuàng)新，這將成為在流體經(jīng)濟(jì)中組織走向成功的關(guān)鍵。本書會(huì)讓你看到如何創(chuàng)造這樣一種組織文化：冒險(xiǎn)者被嘉獎(jiǎng)；打破成規(guī)受到鼓勵(lì)；杰出人才之間的合作得到培養(yǎng)；新試驗(yàn)和新想法被提出時(shí)，得到的回應(yīng)不是被質(zhì)疑為什么，而是被詢問怎么做。我們堅(jiān)信，為你的組織注入人才的創(chuàng)新能量會(huì)讓你的組織發(fā)展壯大，并更有效地增值。等著看這趟列車會(huì)加快多少吧！