推薦序
艾·里斯
50年前，我在紐約經(jīng)營一家名為"RiesCappiello Colwell"的小型廣告公司。
在那些日子里，美國的廣告業(yè)被三個(gè)人的思想所主宰：羅瑟·瑞夫斯、大衛(wèi)·奧格維和比爾·伯恩巴赫。
羅瑟·瑞夫斯是他所稱的"獨(dú)特的銷售主張"的先驅(qū)，他也將這個(gè)概念稱之為U.S.P。
他寫道，每一個(gè)廣告都必須向消費(fèi)者提出一個(gè)建議：購買該產(chǎn)品以獲得這種特殊利益。
他在一本名為《實(shí)效的廣告》（Reality in Advertising）的書中概述了他的想法。
大衛(wèi)o奧格威是他所稱的"品牌形象"的先驅(qū)。
他寫道，每一個(gè)廣告都是對(duì)品牌形象的長期投資。
他在一本名為《奧格威談廣告》（Ogilvy on Advertising）的書中概述了他的想法。
比爾·伯恩巴赫是一個(gè)叫作"創(chuàng)造力"的概念的先驅(qū)。他寫道，"適當(dāng)?shù)鼐毩?xí)，創(chuàng)造力可以讓一個(gè)廣告做十件事。"
50年前，有三種不同的廣告方法：
（1）產(chǎn)品，（2）產(chǎn)品的形象，（3）產(chǎn)品廣告的創(chuàng)意。這些都是基于產(chǎn)品本身的。
50年前，我們的小型廣告公司不得不與數(shù)百家比我們更大、更有名的機(jī)構(gòu)競爭。
我注意到，大多數(shù)廣告都被客戶和潛在客戶忽視了。只有少數(shù)廣告增加了銷量。奏效的和不奏效的廣告有什么區(qū)別？
當(dāng)你研究那些有效的廣告時(shí)，它們都包含了一個(gè)重要的想法，它立刻被潛在的人所接受。我把這個(gè)想法叫作"搖滾"。
在與客戶合作的過程中，我建議每一個(gè)廣告都需要一個(gè)"搖滾"，以便給潛在的客戶留下持久的印象。
一個(gè)典型的客戶是UniRoyal，這家公司與其他更大、更知名的橡膠公司競爭，比如Goodyear和Goodrich。這些公司都有數(shù)百種產(chǎn)品。
為了證明UniRoyal的技術(shù)領(lǐng)先地位，我們使用了橡膠公司的專利數(shù)量作為UniRoyal的搖滾。
以"專利"搖滾為口號(hào)，我們制作了許多廣告，其中包括一些宣傳UniRoyal的超強(qiáng)塑料。
對(duì)于塑料，我們雇了一個(gè)賽車手，駕駛一輛塑料車身的汽車穿過一堵磚墻。
"搖滾"是幫助我們創(chuàng)建了許多有效的廣告活動(dòng)的想法。
但如果我們要建立一個(gè)大型廣告公司，我們需要找到一種方法，讓自己與羅瑟·瑞夫斯、大衛(wèi)·奧格維和比爾·伯恩巴赫的想法區(qū)別開來。
這三個(gè)人都把自己的想法建立在產(chǎn)品和廣告上。我們怎么可能不一樣呢？
那么專注于廣告的目標(biāo)，以及前景的想法呢？在我們的思維中，它變成一種思想和產(chǎn)品的例子。
所有的專家都專注于他們所宣傳的產(chǎn)品。我們會(huì)把注意力集中在前景上。
當(dāng)然，廣告是營銷的一個(gè)重要方面。
市場營銷的明顯目標(biāo)是在市場中取勝：超市、藥店、服裝店。
有時(shí)候最容易忽略的事是顯而易見的。我們會(huì)突然想到，自己在市場上沒有贏。
你贏得了未來的希望。這種見解讓我們對(duì)廣告有了不同的看法。
與其把廣告創(chuàng)意建立在產(chǎn)品廣告上，為什么不把這個(gè)想法建立在前景的基礎(chǔ)上呢？"搖滾"就是你想要把它放在潛在的頭腦里的想法。
腦子里沒有"搖滾"。所以我們把這個(gè)詞改成了"定位"。
你會(huì)在頭腦中找到什么？你會(huì)發(fā)現(xiàn)品類和品牌。在某些品類中，消費(fèi)者會(huì)有自己喜歡的品牌。在其他品類中，他們不會(huì)。
我們把這些品類稱為"定位"。一些定位被品牌名稱所覆蓋，而另一些定位是"開放的"。
什么橡膠公司擁有最多的專利？這是一個(gè)"開放"的定位，我們可以用廣告來把這個(gè)位置填滿UniRoyal的名字。
但是，要填補(bǔ)一個(gè)被另一個(gè)品牌占據(jù)的定位要困難得多。定位的一個(gè)重要規(guī)則是在頭腦中尋找一個(gè)開放的位置，然后成為第一個(gè)填補(bǔ)空缺定位的品牌。
定位是一個(gè)可以使我們的公司出名的想法。但是，一個(gè)小公司承擔(dān)不起昂貴的廣告來打造我們的品牌。唯一的可能是公關(guān)。
1972年，在小行業(yè)雜志上發(fā)表文章后，我們得以在美國領(lǐng)先的營銷出版物--《廣告時(shí)代》上，推出了一系列三篇文章，標(biāo)題為"定位時(shí)代"。
我們把《廣告時(shí)代》的文章重印在一本小冊子里，我們把它送給了那些邀請(qǐng)我們演講的人。
在接下來的20年里，我們發(fā)行了15萬冊這本小冊子。這教會(huì)了我們在很長一段時(shí)間內(nèi)專注于單一概念的力量。幾十年，而不是幾年。
在《廣告時(shí)代》的文章發(fā)表8個(gè)月后，美國最大的商業(yè)報(bào)紙《華爾街日?qǐng)?bào)》在頭版刊登了一篇關(guān)于定位的文章。
這篇文章并不完全有利。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，一位廣告專家說："這是一個(gè)舊想法的新名稱。
九年后的1981年，我寫了一本書，《定位：爭奪用戶心智的戰(zhàn)爭》，和我的搭檔杰克·特勞特。自那以后，這本書在全球22個(gè)國家售出了300多萬冊，其中在中國有40萬冊。
2001年，麥格勞-希爾出版了我們這本書的20周年紀(jì)念版。
2008年，領(lǐng)先的商業(yè)雜志《財(cái)富》雜志選擇了《定位》作為"最佳商業(yè)經(jīng)典"。
在2009年，《廣告時(shí)代》的讀者投票給了《定位：爭奪用戶心智的戰(zhàn)爭》，這是他們讀過的最好的營銷書籍。第二本最好的書是《奧格威談廣告》。
第三本最好的書，《品牌22律》，是我的女兒，勞拉·里斯和我寫的。
許多世界上最成功的品牌都是由"首先填補(bǔ)空缺定位"的簡單定位策略創(chuàng)造出來的。
一個(gè)典型的例子是麥當(dāng)勞，美國第一家漢堡連鎖店。今天，麥當(dāng)勞是世界領(lǐng)先的連鎖餐廳。
為什么"首先在頭腦中"如此強(qiáng)大的地位？因?yàn)槿绻�你的品牌是第一，那么它在品類中也是領(lǐng)導(dǎo)地位。
在大多數(shù)消費(fèi)者的心目中，有一種強(qiáng)烈的感覺，更好的品牌在市場上獲勝。
首先讓你的品牌成為領(lǐng)先品牌，至少在短期內(nèi)是這樣。
當(dāng)競爭品牌被引入時(shí)，消費(fèi)者認(rèn)為，他們不能更好，因?yàn)樗麄儾皇穷I(lǐng)導(dǎo)者。
這就是為什么領(lǐng)導(dǎo)力是你能擁有的最強(qiáng)大的定位。
然而今天，許多品牌未能利用這種基本的定位策略。這是為什么呢?因?yàn)樵S多管理者不同意這個(gè)概念。
首先進(jìn)入市場是許多經(jīng)理人所稱的"先發(fā)優(yōu)勢"。而且，幾乎所有人都認(rèn)為"先發(fā)優(yōu)勢"根本不是一種優(yōu)勢。
相反，這是一種劣勢，因?yàn)樗�給了潛在的競爭對(duì)手一個(gè)他們可以射擊的目標(biāo)。然而，他們混淆的是"首先進(jìn)入市場"，而不是"首先在頭腦中"。
首先進(jìn)入市場，如果你不把你的品牌帶入潛在的市場，"先發(fā)優(yōu)勢"就不一定是一種優(yōu)勢。
然而，我們的許多客戶并不想成為第一。在最初的幾年里，我們要花幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間試圖說服我們的客戶創(chuàng)建一個(gè)他們可以首先進(jìn)入的新品類。
例如，我們的廣告公司與數(shù)字設(shè)備公司合作，該公司是"迷你電腦"的先驅(qū)，該產(chǎn)品是大型計(jì)算機(jī)的微型版本。
這是一個(gè)典型的例子，成功在一個(gè)新的品類中成了第一。
在其鼎盛時(shí)期，數(shù)字設(shè)備在全球范圍內(nèi)雇用了超過12萬人，并獲得了140億美元的收入。
當(dāng)時(shí)，個(gè)人電腦被認(rèn)為是"家用"電腦，是一個(gè)由蘋果主導(dǎo)的市場。
我們了解到數(shù)字設(shè)備已經(jīng)發(fā)展出了更強(qiáng)大的功能--16位個(gè)人電腦，它將成為"辦公室"計(jì)算機(jī)，而不是"家庭"計(jì)算機(jī)。（家用電腦是8位機(jī)器。）
我們還聽說IBM計(jì)劃在未來的某個(gè)時(shí)候推出一款16位電腦。因此，我們敦促客戶"首先"引入辦公室個(gè)人電腦。
我仍然可以想象這樣的場景：該公司的首席執(zhí)行官肯·奧爾森在數(shù)字董事會(huì)會(huì)議室里走來走去，舉起雙手，仿佛他們拿著手槍，說："我不想成為第一個(gè)。如果IBM搶占了先機(jī)，我就會(huì)超過他們的規(guī)格。"
IBM確實(shí)搶占了先機(jī)。1981年8月，IBM推出了5150，第一個(gè)16位辦公室個(gè)人電腦。
11個(gè)月后，數(shù)字設(shè)備推出的不是一種，而是三種辦公室個(gè)人電腦。這三種電腦都沒有在市場上取得多大的成功。
這是數(shù)字設(shè)備緩慢衰落的開始。1998年，該公司被賣給了康柏電腦公司。2002年，康柏電腦被賣給了惠普。
數(shù)字設(shè)備的衰落給我上了重要的一課。一個(gè)大錯(cuò)誤可以毀掉一家公司。
另一方面，IBM個(gè)人電腦取得了巨大的成功。到1984年，它擁有63%的個(gè)人電腦市場。
但那是它的高峰時(shí)期。在隨后的幾年里，IBM的市場份額急劇下降。
在23年的時(shí)間里，IBM在個(gè)人電腦部門損失了150億美元。2005年，IBM以1.75億美元的價(jià)格將該部門賣給了聯(lián)想。
IBM犯了一個(gè)典型的定位錯(cuò)誤，我們稱之為"線性擴(kuò)展"。它試圖將其大型機(jī)計(jì)算機(jī)品牌轉(zhuǎn)移到另一個(gè)類別--個(gè)人電腦。
這是行不通的，但許多著名的公司都沒有吸取教訓(xùn)。
柯達(dá)試圖將其電影攝影品牌轉(zhuǎn)移到數(shù)碼攝影領(lǐng)域，最終走向破產(chǎn)。每一家主要的汽車制造商也都在犯同樣的錯(cuò)誤，將汽油品牌延伸到電動(dòng)汽車領(lǐng)域。這是行不通的。
特斯拉是美國市場上唯一的新品牌，在電動(dòng)汽車領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位，市場份額為57%。
電動(dòng)汽車是汽車行業(yè)的一項(xiàng)重大投資。但是，創(chuàng)建一個(gè)新品類的方法并不那么昂貴。
一種方法是價(jià)格。
對(duì)于每一個(gè)品類，都有潛在的兩個(gè)新品類：一個(gè)高端，一個(gè)低端。
在汽車領(lǐng)域，梅賽德斯-奔馳已經(jīng)成為高端品牌的主導(dǎo)品牌，現(xiàn)代在低端。
在美國的零售食品品類中，全食超市已經(jīng)成為高端市場的主導(dǎo)品牌，而沃爾瑪則處于低端。
許多品牌都違反了這一基本原則。他們提供各種各樣的產(chǎn)品，價(jià)格范圍很廣。以汽車為例，雪佛蘭在美國的汽車售價(jià)從12685美元到51670美元不等。
這也是雪佛蘭失去美國領(lǐng)先汽車品牌地位的原因之一。一個(gè)品牌不能占據(jù)一個(gè)以上的位置。
以下是最重要的定位原則。
（1）你在市場上沒有贏。你在心智中獲勝。
（2）在心智中尋找一個(gè)開放的缺口，然后第一個(gè)推出一個(gè)新品牌來填補(bǔ)這個(gè)空缺，而不是一個(gè)現(xiàn)有品牌的延伸。
（3）或者創(chuàng)造一個(gè)新的品類，你可以用一個(gè)新品牌來主導(dǎo)，例如：能量飲料中的紅牛、智能手機(jī)里的iPhone、特斯拉電動(dòng)汽車。
（4）永遠(yuǎn)不要把現(xiàn)有的品牌延伸到一個(gè)新的品類。
這是許多品牌所犯的錯(cuò)誤，包括IBM。你需要一個(gè)新的品牌。
自從我們第一次構(gòu)思了定位的概念以來，已經(jīng)過去了50年。
在過去的50年里，市場營銷發(fā)生了許多變化，世界也發(fā)生了許多變化。這些變化如何影響定位的概念？
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