隨著供應鏈的全球化和供應風險的逐步提升，人們對供應商績效管理（SPM）的興趣也日益增長。企業(yè)已經(jīng)意識到，對供應商績效的洞察越深邃，作出的決策會越明智，比如哪些供應商是滿足他們要求的供應商，哪些供應商需要改進且具有改進的潛力，哪些供應商應該解除合作，但意識到問題是第一步。當然，只有評估和績效測度流程，而不采取行動，顯然是無效的，也不能持久。

為什么寫這本書

當企業(yè)描述它們?yōu)樵u估供應商和改善績效而做出的努力時，我發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)都用某種方式測度供應商績效，但是沒有幾家企業(yè)對如何實施測度以及得到怎樣的結(jié)果感到滿意。很多企業(yè)并不清楚評估什么、誰來評估以及如何有效使用它們收集的測度指標。采購、質(zhì)量和供應管理專家都明白，關(guān)鍵供應商的績效對于公司而言非常重要，但是，很多人又發(fā)現(xiàn)，要向執(zhí)行經(jīng)理展示一個引人注目的案例，并獲得支持和資源是具有挑戰(zhàn)性的。他們知道這是一件好事，但是，在推銷時遇到了麻煩，也就是，這個好的理念應該以什么樣的方式推銷，才能夠獲得執(zhí)行經(jīng)理的支持。問題就在于，很多企業(yè)并不知道如何建立一個優(yōu)良的供應商績效管理流程，特別是，如何建立一個可以得到測度結(jié)果并獲得投資回報的SPM流程。

很少有文獻解釋如何使一個良好的供應商績效管理流程發(fā)揮作用，可以修改這樣的流程以有效應用于具體的公司環(huán)境。有些文章只是描述了特定公司中的項目或方法，另一些文章則提供了難以使用的通用理論模型。很多書籍文章關(guān)注質(zhì)量，并提供了有關(guān)質(zhì)量核查和質(zhì)量標準一致性的詳細信息，但管理者并不了解這些信息的技術(shù)屬性和細化水平，質(zhì)量之外的其他部門也不了解；雖然有關(guān)質(zhì)量的文獻提供了有價值的洞見、技術(shù)和觀念，但是它們在質(zhì)量之外很難被運用，并且也沒有考慮采購和供應商管理問題。

寫作本書的另一個動力源于我與一些公司共事中遇到的業(yè)務和流程問題，這些公司想裝軟件支持供應商績效管理，而業(yè)務流程是保證軟件成功運行所必需的。隨著寵物食品毒藥丑聞以及兒童玩具中的含鉛油漆等供應商績效管理問題的出現(xiàn)，人們對更為壯觀、可見的供應鏈風險和失敗更加重視，對供應鏈績效管理指導手冊的需求也更加清晰。事實上，供應鏈風險和災難的預警有很多，但降低風險的途徑很少。因此，企業(yè)開始關(guān)注供應鏈管理，將其擺在更為重要的位置，同時，也急于得到真正的規(guī)避和降低供應鏈管理風險的工具和技巧。

最后，我認為，有必要寫一本關(guān)于供應商評估和績效管理的書，以幫助高級經(jīng)理和操作人員理解和開發(fā)一個有效的流程，使這個流程在他們的企業(yè)中真正發(fā)揮作用。這從企業(yè)向我提出的它們正面臨的供應管理問題中可以看出來；在我所參與的各種演講中，企業(yè)對供應商評估和績效管理也越來越感興趣。

本書的組織

本書是按照供應商評估和績效管理從開發(fā)到使用的順序進行組織的，開始于創(chuàng)設商業(yè)案例，獲取管理支持，包括如何將組織目標、戰(zhàn)略與供應商評估、績效管理流程聯(lián)系起來；描述了如何創(chuàng)設團隊、建立計劃，以定義、開發(fā)和實施評估流程；然后，本書概述了建立供應商評估戰(zhàn)略的途徑，包括為實現(xiàn)評估如何細分供應源并選擇要評估的供應商。

接下來，本書闡述了如何建立供應商績效期望和評估標準，使之與整個公司目標、具體的供應管理以及質(zhì)量目標相一致，并基于此來決定評估的內(nèi)容。在決定評估內(nèi)容的問題上，本書涵蓋了如何實現(xiàn)從評估到具體的成果和行動，簡要辨析了不同評估方法的優(yōu)勢和劣勢，包括理解供應商能力、理解未來績效能力的方法以及選擇最適合公司環(huán)境的方法，也討論了科技在支持評估流程中的角色。

再接下來，本書描述了如何設計一個有效的供應商評估和績效管理流程，如何創(chuàng)設諸如調(diào)查問卷和計分卡之類的評估工具，如何建立一個與供應商溝通績效的流程，包括如何獲得反饋等。接著是如何識別和獎勵好的供應商，如何成功地計劃和組織供應商會議。另外，本書也涉及了供應商認證，包括認證的好處，如何創(chuàng)立供應商認證計劃和流程。最后一章是供應商開發(fā)，關(guān)注和供應商有效合作以進行供應商評估和開發(fā)，并取得投資回報的方式。

特色

本書的特色包括：

�r 如何構(gòu)建一個供應商績效管理項目，包括角色、責任以及高級管理層的支持和指導；

�r 實施完善的供應商績效管理的項目計劃，包括任務、關(guān)鍵決策以及挑戰(zhàn)；

�r 針對供應商評估的供應商細分模型，明確細分所使用的績效信息類型；

�r 為了評估直接和間接供應商，需要明確供應商績效信息源和信息類型；

�r 建立供應商績效期望的流程；

�r 開發(fā)業(yè)務評估模型的層次；

�r 如何選擇對公司有意義的指標；

�r 不同評估方法的利弊；

�r 提出供應商評估流程；

�r 如何實施一個好的供應商調(diào)查；

�r 如何對供應商進行實地考察；

�r 進行供應商績效反饋時，提供了有關(guān)該做什么和不該做什么的具體提示；

�r 如何創(chuàng)設一個供應商風險計劃流程；

�r 如何建立一個好的供應商認證流程；

�r 如何成功地計劃和組織供應商會議；

�r 如何成功地實施供應商開發(fā)流程。

為什么企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應商評價和績效管理如此具有挑戰(zhàn)性，本書如何提供幫助

本書闡述了評估供應商、實施績效改進的挑戰(zhàn)和陷阱。要使供應商評估流程良好運行，使外部供應商企業(yè)改善它們的績效并不容易。然而，不建立一個健全的供應商績效管理流程實在太危險了。因為，對于那些曾經(jīng)實施過流程改進、持續(xù)改進、精益、六西格瑪或者其他高績效方案或商業(yè)舉措的企業(yè)而言，開發(fā)一個好的供應商績效管理流程是非常熟悉的、相似的活動，對于這類活動，你已經(jīng)非常了解了。在此基礎上，本書增加了主題—問題—具體的知識、工具和技巧。知道做什么是第一步。這本書旨在為企業(yè)提供指導。就像所有的持續(xù)改進項目一樣，實施SPM是一個過程，而不是一件事情。如果遵循一個好的流程去設計、實施并保持SPM，SPM也并非遙不可及。

在評估供應商、實施績效改進的過程中，企業(yè)會陷入哪些誤區(qū)？很多企業(yè)忽視了多部門的參與，但這是必需的。企業(yè)通常認為，供應商評估是采購或質(zhì)量部門的職能。然而，SPM不能只由一個采購或質(zhì)量部門開發(fā)，在一個部門內(nèi)配置。因為，它觸及企業(yè)和供應鏈上的很多利益相關(guān)者。甚至，有些企業(yè)相信，使用一個計分卡軟件就可以解決績效問題。

經(jīng)理人員實施主動的開放式經(jīng)營，并掌控一切，我稱之為“面板控制”。使用經(jīng)理層控制面板（Dashboard）是有效的，但這不能替代與供應商的關(guān)系。保持距離，核查太少或太多，或者沒有恰當?shù)闹笜硕疾黄鹱饔�。有些企業(yè)簡單地看看供應商評估并管理它們的績效，只是為了找到恰當?shù)闹笜朔诺接嫹挚ㄉ�。這些公司決定恰當指標的方式是找到其他企業(yè)使用的指標，將這些指標放到自己公司的計分卡上，顯然，這能不能帶來具有充分意義的或可操作性的結(jié)果仍是值得懷疑的。它們公司或許沒有其他公司收集同樣指標的手段，但忽略了指標與公司目標和戰(zhàn)略的一致性，可能帶來失敗的而不是成功的結(jié)果。在缺乏良好的供應商績效管理流程的情況下，試圖評估供應商是另一個陷阱。

企業(yè)發(fā)現(xiàn)，供應商績效管理面臨挑戰(zhàn)的另一個重要原因在于，SPM涉及組織性變化、業(yè)務流程變化，也會涉及處于同一高層管理下的相互關(guān)聯(lián)的員工，良好的溝通，時間，內(nèi)外部的利益相關(guān)者都會涉及。如果不重視供應商評估和績效管理的變化及供應商開發(fā)，都會導致低于期望的、不太成功的流程和較低的投資回報。

相對于一個完美的計分卡任務而言，所有這些因素使得供應商績效管理更富有挑戰(zhàn)性。本書涵蓋了所有這些問題，并對如何跨越障礙、應對挑戰(zhàn)，如何構(gòu)建一個能夠獲得真正效果、帶來持續(xù)管理支持的、成功的流程，提供了可行性的建議。