良知與夢想：從自我到生態(tài)的原動(dòng)力
2018年5月4日，我應(yīng)邀到金蝶深圳總部參加金蝶五四青年節(jié)紀(jì)念活動(dòng)。這一天，金蝶創(chuàng)始人徐少春先生攜手幾位國內(nèi)財(cái)務(wù)管理專家，舉起大錘，砸毀了代表財(cái)務(wù)管理舊世界的圍墻，共同開啟基于云服務(wù)的財(cái)務(wù)管理新世界。
這是金蝶開啟的又一次創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。金蝶依靠財(cái)務(wù)軟件起步，已經(jīng)在財(cái)務(wù)管理的舊世界里馳騁了25年。但是，金蝶要和過去的成功說再見，要與合作伙伴共同開啟財(cái)務(wù)管理的新世界，因?yàn)榻鸬�發(fā)現(xiàn)，在舊的財(cái)務(wù)管理世界里，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間一直有堵無形的圍墻，導(dǎo)致了視角局限、計(jì)量不準(zhǔn)確、披露滯后等問題。會(huì)計(jì)人員終日感覺工作機(jī)械重復(fù)、賬目難平、價(jià)值感低、存在感弱；財(cái)務(wù)管理者也常常陷入焦慮和困惑效率如何提高，數(shù)據(jù)如何變成資產(chǎn)，信息如何實(shí)時(shí)更新，風(fēng)險(xiǎn)如何預(yù)判，團(tuán)隊(duì)成員如何更好成長。
頭號(hào)玩家們舉起大錘，砸掉的不是財(cái)務(wù)管理舊世界的圍墻，而是財(cái)務(wù)管理的舊思維。沒有財(cái)務(wù)管理思維的轉(zhuǎn)型，就沒有
財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。無人會(huì)計(jì)，人人財(cái)務(wù)是金蝶云財(cái)務(wù)管理新世界的核心理念。在財(cái)務(wù)管理新世界里，財(cái)務(wù)的終極目標(biāo)就是要賦能并成就企業(yè)中的每一個(gè)人。金蝶預(yù)計(jì)未來80% 的重復(fù)性、基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)工作最終將被人工智能替代，實(shí)現(xiàn)無人會(huì)計(jì)，但財(cái)務(wù)不會(huì)消亡，其重要性反而更加凸顯，60% ～ 70% 的核算會(huì)計(jì)將成長為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的圍墻被打破后，在 人人財(cái)務(wù) 的新理念下，金蝶財(cái)務(wù)云通過ABCD的新技術(shù)，讓數(shù)據(jù)更加立體多維，創(chuàng)新交互體驗(yàn)，驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)變革，讓人人都能擁有自己的流程信息、業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)員工自我驅(qū)動(dòng)，協(xié)助風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，讓數(shù)據(jù)服務(wù)于人人，讓人人成為自己的CEO。
人人都是CEO，是當(dāng)下許多企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向，因?yàn)樗�代表的是一種平臺(tái)生態(tài)型的管理新模式，在這種模式中，企業(yè)轉(zhuǎn)型成一個(gè)強(qiáng)大的賦能平臺(tái)，支持每一個(gè)員工自主創(chuàng)業(yè)和自主創(chuàng)新，賦能每一個(gè)人，使之成為價(jià)值創(chuàng)造的源泉。
全球領(lǐng)先的信息技術(shù)研究和顧問公司高德納（Gartner）針對(duì)企業(yè)CEO 與其他高管開展了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示，在2018 年與2019 年CEO 的優(yōu)先事項(xiàng)排序中，業(yè)務(wù)增長位于榜首。然而調(diào)查發(fā)現(xiàn)，隨著實(shí)現(xiàn)簡單可行的增長變得愈發(fā)困難，CEO 目前正關(guān)注重塑與升級(jí)企業(yè)架構(gòu)，其中一項(xiàng)核心的業(yè)務(wù)就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
財(cái)務(wù)管理模式是支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要抓手，在企業(yè)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理在經(jīng)歷了珠算、電算時(shí)代后， 即將迎來基于云計(jì)算的財(cái)務(wù)管理新時(shí)代，企業(yè)財(cái)務(wù)云服務(wù)模式正逐漸替代傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式。而金蝶從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型
為云計(jì)算企業(yè)，順應(yīng)了企業(yè)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大勢。2017年，其云服務(wù)業(yè)務(wù)保持高速增長，實(shí)現(xiàn)收入近5.7億元人民幣，同比大幅增長66.7%，占總收入的24.7%。
面對(duì)不確定的環(huán)境，企業(yè)轉(zhuǎn)型迎來諸多挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者們都在尋找轉(zhuǎn)型和變革的策略和模式。金蝶是中國企業(yè)（尤其是科技企業(yè)）轉(zhuǎn)型的典范，基于對(duì)金蝶轉(zhuǎn)型案例的研究，本書想回答以下三個(gè)問題：
什么樣的力量引領(lǐng)轉(zhuǎn)型？
什么樣的框架指導(dǎo)轉(zhuǎn)型？
什么樣的模式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？
從1993年到2018年，金蝶走過了25年的發(fā)展歷程，這25年也是持續(xù)創(chuàng)新、與客戶共同成長的25年。跟隨時(shí)代發(fā)展的節(jié)拍，金蝶經(jīng)歷了三次大的轉(zhuǎn)型，從財(cái)務(wù)軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型為ERP管理軟件企業(yè)，又轉(zhuǎn)型為軟件服務(wù)型企業(yè)，再轉(zhuǎn)型為云計(jì)算企業(yè)。這三次轉(zhuǎn)型，是力量、框架和模式相互協(xié)同、相互作用的結(jié)果，是心智模式從迷失到回歸的轉(zhuǎn)型，也是企業(yè)戰(zhàn)略從自我到生態(tài)的轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型：力量、框架與模式
在課堂上，我曾經(jīng)多次問管理者：是什么力量驅(qū)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型呢？大多數(shù)管理者給出的答案是迫于外部的市場環(huán)境。其實(shí)不然，
從對(duì)金蝶轉(zhuǎn)型的研究中，我發(fā)現(xiàn)真正推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的不是外部的壓力，而是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的激情與使命感。
外因只有通過內(nèi)因才能起作用，這是一個(gè)管理的常識(shí)，但卻常常被管理者所忽略。在推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，只是一味地強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境的壓力和挑戰(zhàn)是不夠的，更不能激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力， 帶來的只是恐懼和不安。
為什么激情和使命感是轉(zhuǎn)型最根本的驅(qū)動(dòng)力呢？組織學(xué)習(xí)大師、麻省理工學(xué)院的奧托夏莫認(rèn)為，變革的本質(zhì)是由對(duì)抗過去轉(zhuǎn)而去感知正在生成的未來，變革要求人們的思維沖破頭腦， 直達(dá)心靈，要求人們從只關(guān)心自身利益的自我系統(tǒng)意識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心全體利益的生態(tài)系統(tǒng)意識(shí)。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者按照自我意識(shí)運(yùn)作的時(shí)候，驅(qū)動(dòng)他的是個(gè)人自我的關(guān)注和意圖；而當(dāng)按照生態(tài)系統(tǒng)意識(shí)運(yùn)作的時(shí)候，動(dòng)力就來自對(duì)全體利益的關(guān)注。1
在我看來，轉(zhuǎn)型的本質(zhì)就是，放下過去，擁抱未來。為什么許多企業(yè)不能成功轉(zhuǎn)型，其根本原因就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能放下過去，心中裝滿過時(shí)的經(jīng)驗(yàn)而不自知，還津津樂道，其結(jié)果是給企業(yè)帶來戰(zhàn)略盲點(diǎn)，既看不到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向，又找不到轉(zhuǎn)型的突破口。
我從金蝶轉(zhuǎn)型案例中得到的第一個(gè)啟發(fā)是，企業(yè)轉(zhuǎn)型的根基是心智的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的力量是心的力量。轉(zhuǎn)型意味著改變，意味著創(chuàng)新。人為什么要改變?cè)瓉淼男袨�，為什么要不斷�?chuàng)新，其本質(zhì)原因在于他們找到了激發(fā)改變和創(chuàng)造力的內(nèi)在源頭。這個(gè)源頭就是生命的意義，就是人生的價(jià)值。史蒂夫喬
布斯認(rèn)為，成就偉大事業(yè)的唯一途徑，就是熱愛你所做的，做你所熱愛的。在轉(zhuǎn)型中，徐少春敏銳地看到了這一點(diǎn)，不管是他在創(chuàng)業(yè)早期推行的激情管理、激情文化，還是最近幾年力推的致良知，從本質(zhì)上來說，他是想讓金蝶的每一位員工都能夠?qū)⒐ぷ髋c人生使命感重新連接，將工作與人生價(jià)值重新連接，唯有如此，才能夠激發(fā)員工變革的內(nèi)驅(qū)力。所以，徐少春常常引用羅曼羅蘭的一句話：人生所有的歡樂，都是創(chuàng)造的歡樂。
良知與夢想是推動(dòng)金蝶25年持續(xù)轉(zhuǎn)型的力量。良知，即放下過去；夢想，即擁抱未來。良知，是因，是本源；夢想，是果，是事業(yè)。從表象上來看，金蝶的轉(zhuǎn)型是科技企業(yè)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新與迭代；從本質(zhì)上來看，金蝶的轉(zhuǎn)型是金蝶人良知與夢想的不斷發(fā)現(xiàn)與回歸。
如果僅僅找到轉(zhuǎn)型的力量是不夠的，企業(yè)轉(zhuǎn)型還需要具體的轉(zhuǎn)型框架來指導(dǎo)。金蝶轉(zhuǎn)型給我們的第二個(gè)啟發(fā)是，轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，它是企業(yè)各戰(zhàn)略要素之間共同演化的結(jié)果。由此，我得出了一個(gè)轉(zhuǎn)型公式：企業(yè)轉(zhuǎn)型=商業(yè)模式管理模式領(lǐng)導(dǎo)力n。金蝶三次轉(zhuǎn)型，每一次轉(zhuǎn)型都不僅僅是產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，而是這三個(gè)要素的共同演進(jìn)，從本質(zhì)上就是戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)力的協(xié)同轉(zhuǎn)型。
我把這個(gè)轉(zhuǎn)型公式概念化為BML框架，即商業(yè)模式（Business model）轉(zhuǎn)型、管理模式（Management model）轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）轉(zhuǎn)型。BML轉(zhuǎn)型框架告訴了我們一個(gè)基本道理，企業(yè)轉(zhuǎn)型這一系統(tǒng)工程說到底就是三個(gè)中心：商業(yè)模式以用戶中心，管理模式以員工為中心，領(lǐng)導(dǎo)力以文化為中心。

從金蝶轉(zhuǎn)型的案例中，我發(fā)現(xiàn)這三者之間有一個(gè)共同點(diǎn)，就是價(jià)值。商業(yè)模式要答的核心問題是如何為用戶和生態(tài)創(chuàng)造價(jià)值，管理模式和領(lǐng)導(dǎo)力模式要答的問題是如何為員工創(chuàng)造價(jià)值。前者關(guān)注企業(yè)對(duì)外部用戶的價(jià)值創(chuàng)造，后者關(guān)注企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工的價(jià)值創(chuàng)造。所謂的轉(zhuǎn)型，就是在不同的時(shí)期，利用不同的商業(yè)模式、管理模式和領(lǐng)導(dǎo)力模式，為用戶和員工持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造價(jià)值是永恒的，創(chuàng)造價(jià)值的模式是動(dòng)態(tài)變化的，所以，價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心。
在BML 轉(zhuǎn)型公式中，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是企業(yè)轉(zhuǎn)型的支點(diǎn)，所以，我在領(lǐng)導(dǎo)力這一變量中加入了一個(gè)n 次冪。我想表明，企業(yè)的任何轉(zhuǎn)型，不管是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，還是管理模式轉(zhuǎn)型，如果沒有創(chuàng)始人及其管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力模式的轉(zhuǎn)型，都難以成功，因?yàn)椋?企業(yè)的轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是人的轉(zhuǎn)型，是人思維模式的轉(zhuǎn)型。
金蝶轉(zhuǎn)型給我們的第三個(gè)啟發(fā)是，只有根植于本土文化的管理模式，才有持久的生命力。經(jīng)過近三十年的探索和實(shí)踐，徐少春找到了他心目中的中國管理模式，這就是走正道、行王道。他認(rèn)為管理的本質(zhì)就是致良知，就是激活人心，凝聚信任。致良知，即走正道，它包括正心、立志兩個(gè)維度；平天下，即行王道，它包括賦能和施惠兩個(gè)維度。王道管理就是讓每個(gè)人盡自己的天性。圣人之道，可學(xué)而至，徐少春認(rèn)為中國傳統(tǒng)文化的密碼就是道，就是每個(gè)人這顆心，因此，踐行中國管理模式要重視心的力量，重視人的力量。金蝶近來倡導(dǎo)的人人財(cái)務(wù)人人都是CEO等新的管理理念，正是基于中國傳統(tǒng)文化中人人平等這一核心理念而提出的。
本書的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容
本書采取的是單一縱向性案例研究方法，以金蝶自成立以來的發(fā)展歷程和大事件為軸線，從戰(zhàn)略、組織、文化、產(chǎn)品、模式、領(lǐng)導(dǎo)力、激勵(lì)等多個(gè)角度來闡釋金蝶在不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)型策略。
本書共分為四個(gè)部分。
第一部分的主題詞是創(chuàng)業(yè)，揭示了金蝶的第一次轉(zhuǎn)型，包括第1、2、3三章。這是金蝶發(fā)展的第一個(gè)十年，也是從艱難起步到初創(chuàng)成功的十年，時(shí)間跨度為1991年至2000年。
1991年，徐少春辭職下海，從幾千元起步，創(chuàng)立愛普，后來更名為金蝶。到2000年，金蝶已經(jīng)成為中國財(cái)務(wù)軟件行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。在這十年，金蝶進(jìn)行了兩次股改，牽手IDG資本，為登陸香港資本市場做好了充分準(zhǔn)備。金蝶發(fā)布了國內(nèi)第一款基于Windows系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理軟件，塑造了 科技驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的基因。同時(shí)，金蝶在國內(nèi)較早地提出數(shù)字化管理，并實(shí)現(xiàn)了從財(cái)務(wù)管理軟件企業(yè)向ERP管理軟件企業(yè)的轉(zhuǎn)型。在文化與組織模式上，金蝶培育激情文化，探索激情管理模式，這一切都是為了突破創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長瓶頸，打破一個(gè)人的組織，激活組織的智慧，以組織智慧來獲得競爭優(yōu)勢。
第二部分的主題詞是求變，揭示了金蝶的第二次轉(zhuǎn)型，包括第4、5、6 三章。這是金蝶發(fā)展的第二個(gè)十年，也是高速成長的十年，時(shí)間跨度為2001 年至2010 年。
2001 年，金蝶在香港創(chuàng)業(yè)板上市，并于2005 年轉(zhuǎn)到主板上市。借助資本的力量和產(chǎn)品創(chuàng)新，金蝶加大了業(yè)務(wù)擴(kuò)張的步伐， 提出了產(chǎn)品領(lǐng)先，伙伴至上的計(jì)劃，這是金蝶平臺(tái)生態(tài) 戰(zhàn)略的第一次嘗試，初步圍繞著ERP 產(chǎn)品構(gòu)建了自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。讓ERP 個(gè)性化是金蝶藍(lán)海創(chuàng)新的一個(gè)重要體現(xiàn)，它為金蝶開辟了一個(gè)新的藍(lán)海市場，強(qiáng)化了與生態(tài)伙伴的共贏關(guān)系。金蝶構(gòu)建沒有家長的大家文化來打破官僚制文化，建立平等、開放和創(chuàng)新的文化。
金蝶的第二個(gè)十年，也是跌宕起伏的十年。組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，帶來的管理挑戰(zhàn)也越來越大。徐少春曾經(jīng)把學(xué)習(xí)的目光轉(zhuǎn)向西方大型企業(yè)，希望把金蝶打造成一家具有國際范兒的企業(yè)， 并借鑒西方企業(yè)的管理模式來規(guī)范金蝶的管理模式，引進(jìn)有知名外資企業(yè)高管背景的管理人員，但是，總體效果并沒有達(dá)到他的理想，于是，金蝶開啟了中國管理模式的探索之旅，以尋找最適合自身特點(diǎn)的發(fā)展模式。在這期間，金蝶還逆勢啟動(dòng)了聲勢浩大的新四年戰(zhàn)略，推動(dòng)企業(yè)從軟件型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè) 轉(zhuǎn)型。
第三部分的主題詞是蝶變，揭示了金蝶的第三次轉(zhuǎn)型，包括第7、8、9 三章。這是金蝶發(fā)展的第三個(gè)十年，時(shí)間跨度為
2011年至2018年。
在第三個(gè)十年，金蝶既迎來了最好的發(fā)展時(shí)機(jī)，又遭遇了自創(chuàng)業(yè)以來最大的挑戰(zhàn)，公司業(yè)績出現(xiàn)了典型的U型反轉(zhuǎn)。在2011年之前，金蝶收入每年持續(xù)增長，而從2012年開始，連續(xù)三年業(yè)績下滑，2015年業(yè)績開始回升，到2017年業(yè)績?nèi)�面回升�?br /> 事實(shí)上，許多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)業(yè)績都會(huì)陷入L型陷阱，增長長期低迷、乏力，甚至一直不能實(shí)現(xiàn)業(yè)績重新反轉(zhuǎn)，走出轉(zhuǎn)型困境。徐少春認(rèn)為，金蝶能夠走出困境，是心性的勝利，是迷失后的回歸，是重新找到了初心。而這次回歸后的再出發(fā)，成為金蝶的第三次轉(zhuǎn)型：從管理軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型為云計(jì)算企業(yè)。這是金蝶發(fā)展歷史上最為徹底的一次商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，徐少春期待用云服務(wù)把人與人連接起來，打造企業(yè)命運(yùn)共同體，為企業(yè)中的每個(gè)個(gè)體賦能。
金蝶自1991年以來的轉(zhuǎn)型發(fā)展史，就是金蝶人的一部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新史，也是其不斷突破自我、尋找良知、始終如一的奮斗史。
第四部分的主題詞是啟示，向讀者展示了金蝶轉(zhuǎn)型對(duì)管理者們的啟發(fā)，包括第10、11、12三章。
第10章，我詳細(xì)介紹了企業(yè)轉(zhuǎn)型的BML公式；第11章，展示了金蝶所探索的中國管理模式；第12章，我預(yù)測了金蝶下一個(gè)25年的轉(zhuǎn)型方向和發(fā)展目標(biāo)。
本書記錄和剖析了一家中國科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的旅程。金蝶在轉(zhuǎn)型旅程中遇到了許多問題、挑戰(zhàn)，其他謀求轉(zhuǎn)型的企業(yè)也必將有類似的遭遇；徐少春在轉(zhuǎn)型旅程中所經(jīng)歷的痛苦、迷茫，其他正致力于轉(zhuǎn)型的管理者也會(huì)遇到。我相信，金蝶及徐少春近三十年的探索與轉(zhuǎn)型所取得的成果，將會(huì)有助于變革者們打開思維，重塑心智，依道而行，走向卓越。