恐懼是變革的Z大動力
這是第一本系統(tǒng)論述華為變革的專著。四位中澳管 理學家率領(lǐng)幾位中青年管理學者，歷時三年，閱讀了大 量關(guān)于華為的國內(nèi)外各類素材、文件、論著，并訪談了 部分華為前高管和員工，尤其是主導或參與過華為變革 的內(nèi)外部專家，同時又進行了多輪、多種方式的結(jié)構(gòu)梳 理和細節(jié)討論，在此基礎(chǔ)上才分頭動筆。此書具有很強 的學術(shù)性，亦不乏細節(jié)與故事所帶來的生動性。
毫不夸張地說，華為的 30 年發(fā)展史即是一部波瀾 起伏的變革史。中西雜糅的變革理念、因時因勢的變革 方略、漸次推進的變革節(jié)奏、領(lǐng)導者的變革勇氣與謀
略，以及以開放為旗幟的自我批判等，從整體上帶來了華為從原始積
累期的混亂與活力并存走向規(guī)范化與秩序化，進而帶來華為的全球化 成功。華為在前 30 年的變革探索，其理論與實踐對發(fā)展中的中國企 業(yè)無疑是有借鑒意義的。同樣，華為的一系列變革舉措對西方語境背 景下的企業(yè)也不無啟示性，尤其是近 8 年來華為針對大企業(yè)病、針對 人性悖論所衍生的組織悖論所進行的一系列變革嘗試。
一切制度的缺陷皆源于人性的缺陷，個體對財富、權(quán)力、成就 感的貪婪，對未知的不安全感，追求舒適與惰怠的本能，既在某些方 面構(gòu)成組織存在的前提和動力，又對組織的制度設(shè)計、制度運行構(gòu)成 多元威脅。華為是一個罕見的不斷“折騰”自身的組織，正是源于創(chuàng) 始人任正非對人性的深刻洞察，以及對人性異化和組織異化的深刻恐 懼，而恐懼是變革的最大動力。
當組織的領(lǐng)導層普遍缺乏對內(nèi)外部的警覺意識、缺失對面向未來 的危機感時，一種溫水煮青蛙式的思想和文化麻痹將不可避免地把組 織帶向衰落。
時空糾纏，注定了永無完美。華為早期的 10 年，高速增長的背 后充滿了激情與活力，但也充滿了混沌與紊亂，“遍地英雄下夕煙”， 遍地是狼煙，主義多元，山頭叢立，如果沒有《華為公司基本法》這 樣的以凝聚共識為主要目的的思想變革，沒有“削足適履”式的全面 向西方、向美國企業(yè)學習的制度與流程體系的組織變革，華為將會依 然停留在“頭扎白毛巾，手持盒子炮”的游擊管理時代，很難想象華 為的國際化、全球化擴張會有什么樣的結(jié)局。正是“理想主義 + 實用 主義 + 拿來主義”的開放思維，正是對基于理性、基于數(shù)據(jù)、基于端
到端（客戶到客戶）的西方科學管理［以學習 IBM（國際商業(yè)機器
公司）為核心］的無保留的擁抱，才有了華為在全球通信設(shè)備領(lǐng)域的
世界級地位。
然而，時間支配組織，時間是永恒與美好的天然殺手，時間注 定了組織領(lǐng)袖必須承擔起“永動機”的角色—永遠與自我戰(zhàn)斗， 與組織悖論和人性悖論戰(zhàn)斗。當華為進入所謂“歷史上最好的時 期”—管理日趨完善、經(jīng)營遍及全球時，一種人類任何組織都逃脫 不了的宿疾也或多或少地困擾著華為：規(guī)范化慢慢走向煩瑣哲學、浮 夸的形式主義、制度化逐漸衍化成疊床架屋的教條主義、財富增長帶 來的富營養(yǎng)癥、對客戶的傲慢自大、唯上唯書唯流程而非目標導向和 結(jié)果導向，以及活力的降低和惰怠現(xiàn)象的滋長……因此，“簡化管理” 又成為華為自 2009 年以來的變革主基調(diào)。應該說，向大企業(yè)病宣戰(zhàn)， 簡化和優(yōu)化管理，通過持續(xù)的換血與輸血以永續(xù)組織活力，使組織遠 離“舒適區(qū)”，將是華為今天和未來變革的長期目標與方向。事實上， 華為的領(lǐng)導層關(guān)于這方面的許多認知以及近 8 年來的一系列變革舉措 更具系統(tǒng)性、創(chuàng)新性，更值得學術(shù)界關(guān)注和研究—這其實也是迄今 為止企業(yè)界、管理學界尚未完全攻入的“無人區(qū)”，華為也仍處于探 索與試驗之中。
宇宙在 137 億年前大爆炸時是高度有序的低熵狀態(tài)，正是“時間 之矢”將任何事物推向了終極的無序與混亂。理論物理學家所揭示的 這一鐵定法則同樣適用于人類組織，但人類并非無可奈何地聽任自然 鐵律的擺布，自我批判—創(chuàng)新—變革所構(gòu)成的三位一體的人類思想與 實踐的結(jié)晶，正代表著幾千年來人類群體對宿命的抗拒，對熵增的斗 爭，而且不斷激揚著人類歷史的進步。華為不過是其中一分子罷了， 但華為總裁任正非強大的自信心與“非此即彼的不安全感”的兩極對
沖的特質(zhì)、理想家的勇氣與堅持，華為領(lǐng)導層一以貫之的思想與組織
層面的變革立場、前瞻性、一整套的方式論等，無疑是值得深入探討 和借鑒的。
“當恒星死亡時，便把種子拋向太空。”同樣，人類單個組織的 生命更是有限的，組織領(lǐng)袖的所有努力都是讓組織活得更長久些、更 健康些，避免早夭或出現(xiàn)嚴重的病態(tài)。但無形的管理卻是有持久的生 命力和傳播力的。唯愿華為在持續(xù)創(chuàng)造有形的物質(zhì)價值的同時，也能 在管理思想的創(chuàng)新和實踐方面對人類有所貢獻。
《華為管理變革》出版之際，是為序。
田 濤
2017 年 2 月 16 日于香港
授權(quán)書.jpg
序 一 VII
序 二 恐懼是變革的最大動力 XV
第一章 華為管理變革：概述 001
1.1 引言 003
1.2 華為歷史簡介 006
1.3 華為管理哲學和企業(yè)文化的主要特點 010
1.4 建立和打破制度 026
1.5 本書的章節(jié)結(jié)構(gòu) 037
第二章 高管團隊與組織變革：
基于制度化變革視角的解讀 041
2.1 引言 043
2.2 變革中的領(lǐng)導力 044
2.2.1 高管團隊：變革的催化劑 045
2.2.2 變革循環(huán)：先僵化，后優(yōu)化，再固化 049
2.2.3 將變革基因融入企業(yè)文化 052
2.3 高管團隊的變革 055
2.3.1 領(lǐng)導力結(jié)構(gòu)的適度分權(quán) 056
2.3.2 不同高層管理者之間的戰(zhàn)略一致性 063
2.4 小結(jié) 066
附錄 華為部分高管履歷 069
第三章 華為的集成產(chǎn)品開發(fā)變革 071
3.1 IPD變革的意義 073
3.2 IPD系統(tǒng)的思想與構(gòu)架 082
3.2.1 以客戶為中心：開發(fā)什么 082
3.2.2 跨部門團隊：誰來開發(fā) 083
3.2.3 流程和模板：怎么開發(fā) 086
3.3 IPD變革的實施過程 088
3.3.1 來自CEO的強力支持 088
3.3.2 先僵化，后優(yōu)化，再固化 089
3.3.3 較長的變革時期 093
3.4 小結(jié) 095
第四章 華為供應鏈管理變革 097
4.1 引言 099
4.2 第一階段：集成供應鏈 101
4.2.1 拜師IBM，穿上美國鞋 101
4.2.2 識別變革前的問題 103
4.2.3 提出解決方案 108
4.2.4 結(jié)論和討論 116
4.3 第二階段：全球供應鏈 118
4.3.1 全球供應鏈管理的挑戰(zhàn) 118
4.3.2 執(zhí)行海外ERP項目 120
4.3.3 建立集成的全球供應網(wǎng)絡(luò) 123
4.3.4 定制化當?shù)毓⿷溁顒?125
4.3.5 結(jié)論和討論 128
4.4 小結(jié) 130
第五章 華為財經(jīng)管理變革 133
5.1 引言 135
5.2 第一次財經(jīng)管理變革：“四個統(tǒng)一” 138
5.3 集成財經(jīng)服務(wù)變革的背景 142
5.3.1 電信行業(yè)的發(fā)展 142
5.3.2 運營風險 143
5.3.3 財務(wù)效率 145
5.4 第二次財經(jīng)管理變革：集成財經(jīng)服務(wù)變革 146
5.4.1 IDSⅠ（2007—2010） 147
5.4.2 IDSⅡ（2010—2013） 152
5.5 集成財經(jīng)服務(wù)變革的推行 154
5.6 集成財經(jīng)服務(wù)變革的效果 157
5.7 華為的財務(wù)管理 158
5.7.1 融資 159
5.7.2 投資 160
5.7.3 并購 161
5.8 小結(jié) 163
第六章 華為的人力資源體系變革 165
6.1 引言 167
6.2 第一階段：人事管理（1987—1991） 168
6.3 第二階段：人力資源管理的開端（1992—1997） 169
6.4 第三階段：戰(zhàn)略性人力資源管理（1997—2005） 173
6.5 第四階段：國際化人力資源管理（2006—2010） 182
6.6 第五階段：員工賦能管理（2010—2016） 186
6.7 小結(jié) 190
第七章 華為研發(fā)管理變革 193
7.1 引言 195
7.2 變革管理的過程分析框架 196
7.3 1991年前：研發(fā)管理變革的背景 200
7.3.1 代理起家 200
7.3.2 絕處逢生 201
7.4 1991—1994：建立非正式的研發(fā)管理系統(tǒng) 203
7.4.1 識別變革需求：混亂的“游擊隊式”研發(fā) 203
7.4.2 發(fā)起變革：研發(fā)與制造分家 205
7.4.3 基于反饋進行調(diào)整：數(shù)字機組推動的管理方式改進 207
7.5 1995—1998：建立正式的研發(fā)管理系統(tǒng) 209
7.5.1 識別變革需求：如何管理日趨復雜的研發(fā) 209
7.5.2 發(fā)起變革：組織架構(gòu)與流程化的同步更新 211
7.5.3 基于反饋進行調(diào)整：研發(fā)系統(tǒng)趨向正式化 216
7.6 1999—2004：IPD變革 221
7.6.1 識別變革需求：快速擴張的危機 221
7.6.2 發(fā)起變革：始于“特區(qū)”試驗 223
7.6.3 基于反饋進行調(diào)整：從懷疑到認可 226
7.6.4 讓變革融入管理體系：充分授權(quán)、穩(wěn)步推進 227
7.7 2005年至今：建立全球領(lǐng)導力 229
7.7.1 各地研發(fā)機構(gòu)整合全球資源 229
7.7.2 “諾亞方舟”擁抱未來挑戰(zhàn) 231
7.8 小結(jié) 232
第八章 華為的國際化之旅 237
8.1 引言 239
8.2 第一階段：克服外來者劣勢 243
8.2.1 把贏得價值敏感型客戶作為第一步 244
8.2.2 在目標顧客群體中提升產(chǎn)品形象 246
8.2.3 為客戶提供附加價值 248
8.2.4 像當?shù)仄髽I(yè)那樣思考和行動 250
8.3 第二階段：站在全球的視角管理企業(yè)所面對的復雜性以
取得協(xié)同效應 252
8.3.1 利用全球資源來實現(xiàn)協(xié)同 252
8.3.2 有時候“慢”即是“快” 254
8.3.3 平衡效率與響應速度的要求 255
8.3.4 在文化多樣性中構(gòu)建組織一致性 260
8.3.5 積極管理公共形象 261
8.4 第三階段：戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變—從追隨者到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者 263
8.4.1 遵循共生哲學 263
8.4.2 動態(tài)調(diào)整市場進入戰(zhàn)略 266
8.4.3 更加開放和包容的管理理念 268
8.5 小結(jié) 269
附錄A 華為1987—2016年的員工數(shù)和銷售
收入明細 275
附錄B 本書寫作過程中的相關(guān)訪談明細 277
附錄C 《華為公司基本法》（華為，1998） 279
參考文獻 307
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