第一章 走向策劃與控制的耦合管理時(shí)代　　在企業(yè)內(nèi)部，只有成本�！　　�—美國(guó)管理大師彼得·德魯克　　彼得?德魯克的這句名言告訴我們，企業(yè)管理的一個(gè)根本任務(wù)就是不斷降低成本。樹立全方位的成本意識(shí)、加強(qiáng)成本控制與管理、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)最緊迫、最核心的任務(wù)之一。　　第一節(jié) 房地產(chǎn)成本管理三大階段及趨勢(shì)　　高房?jī)r(jià)、超高利潤(rùn)的房地產(chǎn)時(shí)代，在很大程度上削弱了中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)成本管理的重視，也催生了房企普遍“重開源（營(yíng)銷）、輕節(jié)流（成本）”的短視觀念，導(dǎo)致目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)成本管理水平整體相對(duì)落后。不過，國(guó)內(nèi)也有一大批標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理中進(jìn)行了積極的探索與實(shí)踐，走出了一條創(chuàng)新之路，并經(jīng)歷了中國(guó)房地產(chǎn)成本管理的三大典型階段：2003～2006年的以成本核算為主的階段、2006～2010年的以成本控制為主的階段，以及從2010年起開始逐步流行的成本策劃階段�！　∵@三大階段的成本管理各有側(cè)重：成本核算階段重在核算，屬于事后管控型，追求算得快、算得準(zhǔn)；成本控制階段強(qiáng)調(diào)對(duì)目標(biāo)成本的過程進(jìn)行嚴(yán)控，希望通過多版本目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、成本預(yù)警強(qiáng)控、動(dòng)態(tài)成本管控等手段，保障目標(biāo)成本不被突破，屬于典型的事中管控型；而成本策劃階段強(qiáng)調(diào)的是成本投放效果最大化，通過項(xiàng)目成本、建造成本的合理策劃，保證成本收益的最大化，也就是我們通常所說的“好鋼用在刀刃上”“花小錢辦大事”，追求成本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。房地產(chǎn)成本管理的三大階段具體如圖1-1所示。　　一、成本核算階段——關(guān)注造價(jià)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)　　之所以當(dāng)前很多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理還停留在財(cái)務(wù)核算的初級(jí)階段，除了整個(gè)行業(yè)對(duì)成本管理的重視度不夠之外，更直接的原因是，缺乏一批真正具備先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的成本管理人才。目前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)成本管理人員源自工程造價(jià)領(lǐng)域，主要進(jìn)行目標(biāo)成本階段的成本測(cè)算、過程變更簽證的算量核價(jià)、結(jié)算過程中的成本核算等工作，純粹是以管控工程量、單價(jià)為主；另外，還與行業(yè)的整體發(fā)展水平存在很大的關(guān)系，房地產(chǎn)行業(yè)上游施工單位的內(nèi)部管理水平以及房地產(chǎn)行業(yè)的整體監(jiān)管水平都有很大的規(guī)范空間，所以，導(dǎo)致成本管理人員的日常工作都是在與施工單位和其他供應(yīng)商玩“貓捉老鼠”的游戲，不斷地基于多變的圖紙和現(xiàn)場(chǎng)施工狀況來算量、核價(jià)，最終導(dǎo)致成本管理一度陷入了“懂技術(shù)比懂管理更重要”的怪圈�！　〕杀竞怂汶A段的成本管理以建安成本為主要管理對(duì)象，以核算為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)，對(duì)預(yù)算人員的造價(jià)能力要求很高。同時(shí)，處于此成本管理階段的成本管理人員受制于圖紙多變、錯(cuò)漏碰缺多、現(xiàn)場(chǎng)變更簽證多、合同結(jié)算扯皮多等問題，從而在審量、核價(jià)工作中耗費(fèi)了巨大的精力。業(yè)內(nèi)有一首打油詩可以形象地形容此階段成本從業(yè)人員的工作窘境：“鋤禾日當(dāng)午，預(yù)算真辛苦；對(duì)著施工圖，一算一下午；算了一下午，圖紙還在補(bǔ)；圖紙剛補(bǔ)完，方案又重組，苦苦苦！”受制于這一點(diǎn)，成本從業(yè)人員很難再有多余的精力從更高的層面來統(tǒng)籌整體的成本管理，從而使得目標(biāo)成本的合理性考量不足，同時(shí)，過程中也缺乏有效的手段對(duì)成本進(jìn)行事前管控，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)無法提前預(yù)判，進(jìn)而使得成本容易失控。成本核算階段是很多企業(yè)的必經(jīng)之路，一般而言，項(xiàng)目個(gè)數(shù)不多，且公司整體運(yùn)營(yíng)管理處于剛起步階段的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常會(huì)采用這種管理模式。成本核算階段的特征具體如1-2所示。　　二、成本控制階段——關(guān)注目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本控得住　　隨著房企跨區(qū)域、多項(xiàng)目發(fā)展，成本核算管控模式會(huì)帶來越來越多的成本失控、成本超支等問題，不少房企開始引入更多的手段來提升成本控制水平，希望能夠保障目標(biāo)成本不被突破。這就使得房地產(chǎn)企業(yè)逐漸向事中的成本控制轉(zhuǎn)型，這就進(jìn)入成本管理的第二大階段——成本控制階段。成本控制階段的核心在于，構(gòu)建基于合約規(guī)劃的目標(biāo)成本控制體系，強(qiáng)調(diào)實(shí)際成本管理過程中對(duì)動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)糾偏，通過目標(biāo)成本管控、合約規(guī)劃管控、動(dòng)態(tài)成本回顧、成本月報(bào)體系等手段，保證目標(biāo)成本不被突破。這種控制方法屬于典型的事中管控型。　　成本控制型管控思路適合已經(jīng)有一定項(xiàng)目成本管控經(jīng)驗(yàn)和成本指標(biāo)的沉淀的企業(yè)，同時(shí)，其成本相關(guān)業(yè)務(wù)的流程都有一定的章程，業(yè)務(wù)管理水平具備一定基礎(chǔ)。這種管控模式對(duì)成本管理人員的整體統(tǒng)籌能力與設(shè)計(jì)工程的橫向協(xié)同能力、內(nèi)部成本管理體系規(guī)范度等方面有一定的要求。整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)要能夠基本保證“目標(biāo)成本及時(shí)明確、合約規(guī)劃提前明確、合約規(guī)劃指導(dǎo)招標(biāo)、基于業(yè)務(wù)管理合約規(guī)劃余量”這幾個(gè)基本要點(diǎn)，并且在項(xiàng)目推進(jìn)過程中通過動(dòng)態(tài)成本的回顧機(jī)制，找出成本異常的原因，修正目標(biāo)并落實(shí)整改，盡量找到成本超支的原因并防微杜漸，保證目標(biāo)成本真正能夠落地。成本控制型管控思路的特征具體如圖1-3所示。　　三、成本策劃階段——關(guān)注收益，強(qiáng)調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布　　成本策劃管理思路是最近幾年來房地產(chǎn)成本管理領(lǐng)域提出的新概念，是房地產(chǎn)成本管理走向成熟的表現(xiàn)。成本策劃的思路基于價(jià)值工程的概念，非常強(qiáng)調(diào)成本的投入產(chǎn)出比，要求成本管控的時(shí)間點(diǎn)盡可能地前置。在具體操作上，成本策劃必須考慮客戶視角的成本投放的價(jià)值體現(xiàn)，而不再是簡(jiǎn)單地基于既定的方案和實(shí)際施工情況來算量核價(jià)。在成本策劃管理思路中，首先需要保證項(xiàng)目收益最大化，其次，在成本總額有限的情況下，優(yōu)先保障客戶關(guān)注度高的那部分的成本投放�！　〕杀静邉澬凸芾硭悸穼儆诔杀竟芾淼母唠A段位，成本管控的時(shí)間點(diǎn)會(huì)從施工圖出圖這個(gè)節(jié)點(diǎn)前置到方案階段，甚至有的企業(yè)會(huì)前置到定位、啟動(dòng)會(huì)階段來對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行整體籌劃，以確保整個(gè)方案的收益最大化。同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、成本數(shù)據(jù)庫的成熟度、投資收益測(cè)算模型成熟度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管控體系成熟度等方面都有很高的要求。該階段的成本管理不再是單純的成本核算的算量核價(jià)，也不是單純成本視角的成本控制，而是跳出成本專業(yè)限制，真正站在公司整體運(yùn)營(yíng)的視角，對(duì)項(xiàng)目、產(chǎn)品、局部進(jìn)行策劃，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收益最大化、單體成本收益最大化。策劃型成本管理思路的特征具體如圖1-4所示。　　四、房地產(chǎn)成本管理的趨勢(shì)　　1．進(jìn)入“三全”成本管理階段　　從當(dāng)前標(biāo)桿房企成本管理實(shí)踐和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來看，未來房企將進(jìn)入“全成本管理、全員成本管理、全過程成本管理”的“三全”發(fā)展階段�！　　叭�成本管理”意味著房企不再只是將成本管理的范疇局限在建安成本方面，而應(yīng)站在項(xiàng)目視角，甚至是公司視角，考慮整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)成本，還應(yīng)該考慮營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的管理，將以前單一成本工程視角的成本管理上升到企業(yè)層面的“全成本管理”上來。　　“全員成本管理”相對(duì)好理解，但在實(shí)施過程中，對(duì)公司各方面的要求很高。全員成本管理意味著成本管理的權(quán)責(zé)范圍的進(jìn)一步延伸，所以，要求成本部門與其他部門如設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、人力資源部進(jìn)行充分的溝通協(xié)作，還需要有強(qiáng)有力的運(yùn)營(yíng)管理制度作為保障，只有這樣，“全員成本管理”才能真正落到實(shí)處。　　“全過程成本管理”指的是成本管理須覆蓋項(xiàng)目開發(fā)的全生命周期，而不再局限于施工環(huán)節(jié)，真正從項(xiàng)目拿地、設(shè)計(jì)方案確定、項(xiàng)目銷售定價(jià)、竣備交房、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)來整體統(tǒng)籌成本管理。　　2．走向“先策后控”的成本耦合管理時(shí)代　　從國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理實(shí)踐來看，隨著管理理念和軟件、硬件的進(jìn)一步發(fā)展，做好成本核算已經(jīng)是基本要求，多數(shù)房企已經(jīng)開始從成本核算階段向成本控制階段轉(zhuǎn)型，一些標(biāo)桿企業(yè)則開始聚焦成本策劃和成本控制的耦合管理模式，正慢慢走出一條“先策后控”的新型成本耦合管理模式（如圖1-5所示）。　　所謂“先策后控”，就是強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)階段的成本策劃以及設(shè)計(jì)階段之后的成本控制。成本策劃屬于成本的規(guī)劃階段，重點(diǎn)解決目標(biāo)成本的合理性問題，重點(diǎn)保障項(xiàng)目成本、單體成本的收益最大化，強(qiáng)調(diào)“好鋼用在刀刃上”。通過精心的成本策劃，可以得出更合理的目標(biāo)成本，此時(shí)，再運(yùn)用目標(biāo)成本控制階段常用的管理手段，來保證目標(biāo)成本總額及成本結(jié)構(gòu)不被突破。這樣就能夠保障目標(biāo)成本符合公司整體利益，且可以切實(shí)落地。　　對(duì)于目標(biāo)成本的控制，港資背景的房地產(chǎn)企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本管控體系的嚴(yán)肅性，除非發(fā)生重大事件，否則目標(biāo)成本輕易不能被突破。國(guó)內(nèi)標(biāo)桿房企的目標(biāo)成本管控體系也相當(dāng)完善，甚至很多標(biāo)桿企業(yè)的成本管控水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過港資背景的房地產(chǎn)企業(yè)。而造成這種差別的原因主要在于不同的企業(yè)對(duì)成本的定位不同，而且精品項(xiàng)目和快周轉(zhuǎn)項(xiàng)目對(duì)成本控制的要求也是不一樣的�！　�從成本控制的指標(biāo)來看，房地產(chǎn)企業(yè)主要通過目標(biāo)成本變動(dòng)率［目標(biāo)成本變動(dòng)率=（動(dòng)態(tài)成本－目標(biāo)成本）/目標(biāo)成本×100%］指標(biāo)來進(jìn)行管控。由于土地金額大，且不受后端各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制，所以，為了使此指標(biāo)反映的結(jié)果更加靈敏，一般企業(yè)會(huì)采用扣除地價(jià)后的目標(biāo)成本作為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算和管控。另外，房企還需要關(guān)注產(chǎn)品動(dòng)態(tài)單方指標(biāo)，因?yàn)檫@是進(jìn)行競(jìng)品分析和銷售定價(jià)的關(guān)鍵支撐指標(biāo)。　　從成本控制的策略來看，絕非目標(biāo)成本越低越好，而是目標(biāo)成本變動(dòng)率的偏差越小越好。在行業(yè)內(nèi)，正負(fù)1��5%的偏差率代表了高階水平，正負(fù)3%的偏差率意味著良好。另外，除了總額的偏差要足夠小之外，成本投放的結(jié)構(gòu)也要合理，不能在項(xiàng)目開發(fā)前期沒有節(jié)制地進(jìn)行投入，而在項(xiàng)目開發(fā)后期才想起要控目標(biāo)成本，否則就會(huì)導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)失衡，進(jìn)而導(dǎo)致公司、客戶都不滿意。所以，要對(duì)目標(biāo)成本的投放結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理規(guī)劃，并在成本管理的過程中及時(shí)回顧、糾偏、整改，從而保證成本的投放結(jié)構(gòu)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)�！　　�…