變革方式：溫和變革之道
　　在某些時刻，許多管理者都可能經(jīng)歷過一種良心上的不安：在感受到公司的緩慢拖沓、有失公平，甚至黑白顛倒時，非�？释麑�組織中一些基本或潛在的假設(shè)、利益、做法或價值觀發(fā)起挑戰(zhàn)，卻猶豫不決。一位副總裁希望更多的有色員工能夠獲得晉升；一位咨詢公司合伙人認(rèn)為，那些MBA（工商管理碩士）新人的工作強度已超負(fù)荷，致使他們無法兼顧到家人；一位高級經(jīng)理相信增加一些額外成本的投入，可以讓公司更加環(huán)保。然而，很多想推動這些變革的人都會陷入令人不安的困境。如果他們發(fā)出的聲音太大，就會招致他人的怨恨；如果他們繼續(xù)按部就班，保持沉默，內(nèi)心就會生出一些怨恨之情。那么，究竟有沒有一種方法能夠在推行組織變革的同時，不危及自身在公司的位置呢？
　　過去15年來，我采訪了上百位專業(yè)人士，他們努力更好地平衡工作與生活，試圖找到這個問題的答案。我的研究對象職務(wù)范圍廣泛，有著各種各樣的價值觀、種族，甚至性取向，他們看待事物的方式均有所偏離“常規(guī)”。盡管他們與組織中的傳統(tǒng)主流間存在分歧，但他們是真心熱愛工作，希望一直取得成功，并試圖利用自己的與眾不同來推動組織進行有益的變革。雖然在他們看來，直接、憤怒的敵對方式是毫無作為的，但這并不意味著他們會選擇順從，任由自我挫敗感愈來愈強。他們會對主流文化進行溫和沉靜式的挑戰(zhàn)，慢慢推動組織文化接受他們的新理念。我稱這些變革推動者為溫和激進派（tempered-radical），因為他們用溫和的方式啟動了組織的巨大變革。
　　在推行變革時，他們奉行的領(lǐng)導(dǎo)之道相形于傳統(tǒng)的管理模式，更本地化、覆蓋范圍更廣、更溫和而且也不甚明顯，卻不可小覷。事實上，為追求企業(yè)的文化或組織變革，高層主管們可能會考慮將傳統(tǒng)束縛下的組織推向新的發(fā)展路徑，或者發(fā)揮出邊緣化員工的潛能，而如果他們能夠?qū)⒔M織內(nèi)部深藏不露的溫和激進派發(fā)掘出來，可能會在這方面做得更好。因為，這些人不僅致力于公司的發(fā)展，而且是從基層開始對組織推行變革，在幫助高層管理者確定沖突產(chǎn)生的根本原因、識別出不同觀點，以及適應(yīng)不斷變化的需要和環(huán)境方面，他們可謂彌足珍貴。此外，這些溫和激進派在獲得高層的支持以及一定的實驗空間時，他們能夠成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　由于溫和激進派的行為不是有意表現(xiàn)得不甚明顯，因此識別他們的領(lǐng)導(dǎo)力就可能比較難。那么，公司高管若想要培養(yǎng)這種文化變革資源的多樣性，如何才能找到并開發(fā)這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者呢？有一種方法，那就是理解溫和激進派運用的各種工作模式，向他們學(xué)習(xí)，并對他們的努力給予支持。
　　為了順利地駕馭溫和激進派的個人信仰與組織文化之間的平衡，他們主要運用了一系列漸變的方法，其中包括我在下文中提到的4種方法。我將這4種方法歸納為：潛移默化式的自我表達(dá)、語言柔道、權(quán)變的機會主義以及戰(zhàn)略同盟的建立。潛移默化式的自我表達(dá)，是指對個人來說一種簡單且正確的行事方式，但會引起他人注意，是一種激發(fā)改變的最不顯眼的方式。語言柔道，將一些言語、行為或表現(xiàn)轉(zhuǎn)化成引起其他人注意的機會。權(quán)變的機會主義，會發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和利用一些短期和長期機會，來推動變化。戰(zhàn)略同盟的建立，則能幫助個人獲得更多推動變化的力量。
　　這4種方法的運用模式有很多種，而且對個人來說存在很大的創(chuàng)造力和智慧提升空間。自我表達(dá)可以悄悄地進行，比如在組織內(nèi)尋求種族多樣性的員工，可以在出席公司派對時身著具有強烈非洲色彩的寬松套頭裝（dashiki）。也可以以一種頗為聲張的方式，每天穿著這樣的衣服去上班。同樣，試圖制定更嚴(yán)格環(huán)保政策的人，可以通過尋求別人的幫助建立起同盟，幫助越多越好。也可以將自己的立場發(fā)布在公司內(nèi)部網(wǎng)上，積極招募更多支持者�？偟膩碚f，對以上4種方法，溫和激進派在不同時間、不同場合采用的模式各式各樣。
　　在閱讀有關(guān)這些方法的詳細(xì)闡述之前，不妨對那些組織中文化變革的方式進行一下反思，這很有必要。
　　組織如何進行變革
　　研究顯示，組織內(nèi)變革的主要方式有兩種：激烈的改革行動；漸進式的適應(yīng)過程。在前一種情況下，變革是時斷時續(xù)的，而且往往是強加于組織的——這或是最高管理層迫于不斷涌現(xiàn)的技術(shù)創(chuàng)新大潮而推行的，或是因為關(guān)鍵性資源的稀缺（或過剩），還可能是因為監(jiān)管、法律、競爭或政治格局的突然變化。在這種情況下，變革可能會來得非常突然，而且常常會導(dǎo)致代價慘重。相形之下，漸進式變革是溫和的、遞增式的和分散的，會隨著時間推移演繹出一場廣泛、持久且動蕩程度較低的變化。
　　漸進式推動文化變革的動力是大家經(jīng)常探討的話題。例如，在《我們不需要另一位英雄人物》（We Don’t Need Another Hero）一文中，小約瑟夫·巴達(dá)拉克（Joseph L. Badaracco Jr.）宣稱，那些效率最高的道德領(lǐng)袖往往行事低調(diào)，以一種不引起人們注意的方式實現(xiàn)著他們的改革計劃。同樣，溫和激進派奉行的也是用沉靜的方式不斷推動現(xiàn)行規(guī)范的改革，以一種力度不大但很穩(wěn)定的模式完成改變，并為他人樹立學(xué)習(xí)的榜樣。他們發(fā)起的變革是漸進性的，很難被他人察覺，這也正是他們能夠成功進行變革的原因。就如同水滴一樣，其本身毫無傷害，但是隨著時間和累積的推進，它們最終能迸發(fā)出穿透巖石的威力。
　　讓我們來看看，一個人是如何以一己之力緩慢卻又激進地改變其所在組織的面貌的。彼得·格蘭特（Peter Grant）是一位黑人高級主管，在美國西海岸一家大型銀行一路晉升的過程中，先后擔(dān)任過18個職位。當(dāng)他最初以經(jīng)理身份進入這家公司時，該公司專業(yè)團隊中的有色人種屈指可數(shù)，他是其中之一。彼得有一個個人長期目標(biāo)，就是讓組織接納更多的女性和有色員工，并幫助他們?nèi)〉贸晒�。他在公司的一些�?dāng)?shù)劂y行、區(qū)域辦事處以及總部的管理部門都工作過，在這長達(dá)30年的時間里，招募人才是他的主要職責(zé)之一。每次招聘新人時，他都會傾向于選擇資歷高的少數(shù)族裔。不僅如此，每次當(dāng)他聘用某人后，他都會要求對方在招聘新員工時也這么做。他向他們解釋招募女性和有色人種員工的重要性，以及為何這么做是他們的職責(zé)所在。
　　無論何時，少數(shù)族裔員工因他人偏見陷入沮喪，彼得都會以導(dǎo)師的角色出現(xiàn)，提供支持。如果他們表明自己將要辭職，他會盡力說服他們改變主意。
　　“我知道你的感受，但是不妨想想公司的整體情況，”他說，“如果你離開了，這里什么都不會改變�！�
　　他的榜樣效應(yīng)激發(fā)了他人的行為。很多人選擇了留下，并開始招募其他少數(shù)族裔員工，盡管他們起初并不曾給彼得承諾，會為公司招聘少數(shù)族裔人才。在彼得退休時，這家銀行已擁有3500名優(yōu)秀的少數(shù)族裔和女性員工。
　　彼得是最為溫和，然而最為高效的激進派。許多年來，他忍受著來自同事的種族歧視以及侮辱性語言。他獲得晉升前的等待時間也比其他人要長，每次他晉升一級，都會被告知這份工作對他來說很難，他能夠得到這個職位著實幸運。
　　“我竭盡全力工作，才讓他們對我滿意，”他在職業(yè)生涯的后期時如此說道，“這不是幸運�！�
　　他經(jīng)常感到很憤怒，但是因情緒抵觸而給予猛烈斥責(zé)并非什么可行的方法。因此，他沒有對組織發(fā)起抨擊，也沒有推進大膽設(shè)想或大動權(quán)力，而是運用了下文提到的所有變革策略，從而改變了公司的人員在族裔和性別上的結(jié)構(gòu)。
　　變革方式：溫和變革之道
　　在某些時刻，許多管理者都可能經(jīng)歷過一種良心上的不安：在感受到公司的緩慢拖沓、有失公平，甚至黑白顛倒時，非�？释麑�組織中一些基本或潛在的假設(shè)、利益、做法或價值觀發(fā)起挑戰(zhàn)，卻猶豫不決。一位副總裁希望更多的有色員工能夠獲得晉升；一位咨詢公司合伙人認(rèn)為，那些MBA（工商管理碩士）新人的工作強度已超負(fù)荷，致使他們無法兼顧到家人；一位高級經(jīng)理相信增加一些額外成本的投入，可以讓公司更加環(huán)保。然而，很多想推動這些變革的人都會陷入令人不安的困境。如果他們發(fā)出的聲音太大，就會招致他人的怨恨；如果他們繼續(xù)按部就班，保持沉默，內(nèi)心就會生出一些怨恨之情。那么，究竟有沒有一種方法能夠在推行組織變革的同時，不危及自身在公司的位置呢？
　　過去15年來，我采訪了上百位專業(yè)人士，他們努力更好地平衡工作與生活，試圖找到這個問題的答案。我的研究對象職務(wù)范圍廣泛，有著各種各樣的價值觀、種族，甚至性取向，他們看待事物的方式均有所偏離“常規(guī)”。盡管他們與組織中的傳統(tǒng)主流間存在分歧，但他們是真心熱愛工作，希望一直取得成功，并試圖利用自己的與眾不同來推動組織進行有益的變革。雖然在他們看來，直接、憤怒的敵對方式是毫無作為的，但這并不意味著他們會選擇順從，任由自我挫敗感愈來愈強。他們會對主流文化進行溫和沉靜式的挑戰(zhàn)，慢慢推動組織文化接受他們的新理念。我稱這些變革推動者為溫和激進派（tempered-radical），因為他們用溫和的方式啟動了組織的巨大變革。
　　在推行變革時，他們奉行的領(lǐng)導(dǎo)之道相形于傳統(tǒng)的管理模式，更本地化、覆蓋范圍更廣、更溫和而且也不甚明顯，卻不可小覷。事實上，為追求企業(yè)的文化或組織變革，高層主管們可能會考慮將傳統(tǒng)束縛下的組織推向新的發(fā)展路徑，或者發(fā)揮出邊緣化員工的潛能，而如果他們能夠?qū)⒔M織內(nèi)部深藏不露的溫和激進派發(fā)掘出來，可能會在這方面做得更好。因為，這些人不僅致力于公司的發(fā)展，而且是從基層開始對組織推行變革，在幫助高層管理者確定沖突產(chǎn)生的根本原因、識別出不同觀點，以及適應(yīng)不斷變化的需要和環(huán)境方面，他們可謂彌足珍貴。此外，這些溫和激進派在獲得高層的支持以及一定的實驗空間時，他們能夠成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　由于溫和激進派的行為不是有意表現(xiàn)得不甚明顯，因此識別他們的領(lǐng)導(dǎo)力就可能比較難。那么，公司高管若想要培養(yǎng)這種文化變革資源的多樣性，如何才能找到并開發(fā)這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者呢？有一種方法，那就是理解溫和激進派運用的各種工作模式，向他們學(xué)習(xí)，并對他們的努力給予支持。
　　為了順利地駕馭溫和激進派的個人信仰與組織文化之間的平衡，他們主要運用了一系列漸變的方法，其中包括我在下文中提到的4種方法。我將這4種方法歸納為：潛移默化式的自我表達(dá)、語言柔道、權(quán)變的機會主義以及戰(zhàn)略同盟的建立。潛移默化式的自我表達(dá)，是指對個人來說一種簡單且正確的行事方式，但會引起他人注意，是一種激發(fā)改變的最不顯眼的方式。語言柔道，將一些言語、行為或表現(xiàn)轉(zhuǎn)化成引起其他人注意的機會。權(quán)變的機會主義，會發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和利用一些短期和長期機會，來推動變化。戰(zhàn)略同盟的建立，則能幫助個人獲得更多推動變化的力量。
　　這4種方法的運用模式有很多種，而且對個人來說存在很大的創(chuàng)造力和智慧提升空間。自我表達(dá)可以悄悄地進行，比如在組織內(nèi)尋求種族多樣性的員工，可以在出席公司派對時身著具有強烈非洲色彩的寬松套頭裝（dashiki）。也可以以一種頗為聲張的方式，每天穿著這樣的衣服去上班。同樣，試圖制定更嚴(yán)格環(huán)保政策的人，可以通過尋求別人的幫助建立起同盟，幫助越多越好。也可以將自己的立場發(fā)布在公司內(nèi)部網(wǎng)上，積極招募更多支持者�？偟膩碚f，對以上4種方法，溫和激進派在不同時間、不同場合采用的模式各式各樣。
　　在閱讀有關(guān)這些方法的詳細(xì)闡述之前，不妨對那些組織中文化變革的方式進行一下反思，這很有必要。
　　組織如何進行變革
　　研究顯示，組織內(nèi)變革的主要方式有兩種：激烈的改革行動；漸進式的適應(yīng)過程。在前一種情況下，變革是時斷時續(xù)的，而且往往是強加于組織的——這或是最高管理層迫于不斷涌現(xiàn)的技術(shù)創(chuàng)新大潮而推行的，或是因為關(guān)鍵性資源的稀缺（或過剩），還可能是因為監(jiān)管、法律、競爭或政治格局的突然變化。在這種情況下，變革可能會來得非常突然，而且常常會導(dǎo)致代價慘重。相形之下，漸進式變革是溫和的、遞增式的和分散的，會隨著時間推移演繹出一場廣泛、持久且動蕩程度較低的變化。
　　漸進式推動文化變革的動力是大家經(jīng)常探討的話題。例如，在《我們不需要另一位英雄人物》（We Don’t Need Another Hero）一文中，小約瑟夫·巴達(dá)拉克（Joseph L. Badaracco Jr.）宣稱，那些效率最高的道德領(lǐng)袖往往行事低調(diào)，以一種不引起人們注意的方式實現(xiàn)著他們的改革計劃。同樣，溫和激進派奉行的也是用沉靜的方式不斷推動現(xiàn)行規(guī)范的改革，以一種力度不大但很穩(wěn)定的模式完成改變，并為他人樹立學(xué)習(xí)的榜樣。他們發(fā)起的變革是漸進性的，很難被他人察覺，這也正是他們能夠成功進行變革的原因。就如同水滴一樣，其本身毫無傷害，但是隨著時間和累積的推進，它們最終能迸發(fā)出穿透巖石的威力。
　　讓我們來看看，一個人是如何以一己之力緩慢卻又激進地改變其所在組織的面貌的。彼得·格蘭特（Peter Grant）是一位黑人高級主管，在美國西海岸一家大型銀行一路晉升的過程中，先后擔(dān)任過18個職位。當(dāng)他最初以經(jīng)理身份進入這家公司時，該公司專業(yè)團隊中的有色人種屈指可數(shù)，他是其中之一。彼得有一個個人長期目標(biāo)，就是讓組織接納更多的女性和有色員工，并幫助他們?nèi)〉贸晒ΑＫ�在公司的一些�?dāng)?shù)劂y行、區(qū)域辦事處以及總部的管理部門都工作過，在這長達(dá)30年的時間里，招募人才是他的主要職責(zé)之一。每次招聘新人時，他都會傾向于選擇資歷高的少數(shù)族裔。不僅如此，每次當(dāng)他聘用某人后，他都會要求對方在招聘新員工時也這么做。他向他們解釋招募女性和有色人種員工的重要性，以及為何這么做是他們的職責(zé)所在。
　　無論何時，少數(shù)族裔員工因他人偏見陷入沮喪，彼得都會以導(dǎo)師的角色出現(xiàn)，提供支持。如果他們表明自己將要辭職，他會盡力說服他們改變主意。
　　“我知道你的感受，但是不妨想想公司的整體情況，”他說，“如果你離開了，這里什么都不會改變�！�
　　他的榜樣效應(yīng)激發(fā)了他人的行為。很多人選擇了留下，并開始招募其他少數(shù)族裔員工，盡管他們起初并不曾給彼得承諾，會為公司招聘少數(shù)族裔人才。在彼得退休時，這家銀行已擁有3500名優(yōu)秀的少數(shù)族裔和女性員工。
　　彼得是最為溫和，然而最為高效的激進派。許多年來，他忍受著來自同事的種族歧視以及侮辱性語言。他獲得晉升前的等待時間也比其他人要長，每次他晉升一級，都會被告知這份工作對他來說很難，他能夠得到這個職位著實幸運。
　　“我竭盡全力工作，才讓他們對我滿意，”他在職業(yè)生涯的后期時如此說道，“這不是幸運。”
　　他經(jīng)常感到很憤怒，但是因情緒抵觸而給予猛烈斥責(zé)并非什么可行的方法。因此，他沒有對組織發(fā)起抨擊，也沒有推進大膽設(shè)想或大動權(quán)力，而是運用了下文提到的所有變革策略，從而改變了公司的人員在族裔和性別上的結(jié)構(gòu)。
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