《公司經營治理》是連城顧問近10年來對公司經營治理理論與實踐研究的總結，其中包含了連城顧問為300多家央企及大型企業(yè)集團提供咨詢和培訓服務的經驗總結，對公司經營治理的核心——內外部契約的有效執(zhí)行提供了詳盡的分析與實操步驟。
《公司經營治理》：公司經營過程就是各種經濟契約的集合體，就是提升經理人對公司各類經濟契約的執(zhí)行力——又稱為公司核心治理。
本叢書是連城顧問公司近10年來公司治理理論研究成果的總結，構成了公司治理研究的理論框架體系。其中，連城顧問將股東行為治理、董事會治理及公司經營治理劃分為治理主體，將公司財務治理、公司內控治理及公司社會責任治理劃分為治理目標，而其中公司財務治理為基礎目標，公司內控治理及公司社會責任治理為核心目標。治理主體和治理目標的創(chuàng)新性提出，是契合中國企業(yè)實際和具有實際可操作性的方法論模型。
本叢書的第一期作品共6本，分別是：《股東行為治理》《董事會治理》《公司經營治理》《公司財務治理》《公司內控治理》《公司社會責任治理》。
連城顧問即將推出公司治理系列叢書第二期作品（6本），分別是：《地方國有控股企業(yè)治理》《家族企業(yè)治理》《合伙制企業(yè)治理》《商業(yè)銀行治理》《創(chuàng)業(yè)企業(yè)治理》《母子公司治理》，敬請期待。
破解：企業(yè)制度設計密碼。突破：“企業(yè)長不大”的咒語。掌控：公司戰(zhàn)略博弈利器。重塑：老板經理游戲的規(guī)則。
王中杰，管理學博士，清華大學MBA，連城國際研究顧問集團執(zhí)行董事兼首席顧問，十多年企業(yè)總會計師及財務總監(jiān)經驗。2001年辭去上市公司財務總監(jiān)職務，開始潛心研究中國公司治理，在國內率先研究發(fā)布上市公司董事會治理排行榜，系國內最早開創(chuàng)公司治理研究的資深專家之一，兼任多家公司外部董事及公司治理顧問。主要學術兼職：國家企業(yè)內部控制標準委員會咨詢專家，清華大學中國國有資產研究中心副主任，中國現代董事會研究中心主任等。主要著作：《年度上市公司董事會治理藍皮書》《董事會價值報告》以及公司治理系列叢書。
王中杰先生曾為300多家央企和大型企業(yè)集團提供過公司治理咨詢和培訓服務。
第一章 經營者治理前沿理論
第一節(jié) 從公司治理到經營者治理
一、經營者治理及其意義
二、公司治理理論簡述
三、經營者治理前沿理論
第二節(jié) 經營者激勵理論
一、經營者激勵的理論點
二、經營者約束機制
三、業(yè)績評價與激勵
第二章 經營者契約理論
第一節(jié) 經營者職業(yè)規(guī)則
一、經營者職業(yè)精神
二、經營者契約精神
三、經營者的職業(yè)信條
第二節(jié) 企業(yè)契約關系與治理
一、契約關系
二、公司內部契約建立
三、公司外部契約建立
第三節(jié) 建立員工合規(guī)文化
一、企業(yè)契約文化建立
二、培養(yǎng)員工契約精神
案例分析——中興通訊契約精神
連城顧問點評
第三章 經營者任免機制
第一節(jié) 經營者職務的設立
一、公司組織機構及崗位設立
二、經營者職務多重性
三、經營者基本構成
第一二節(jié)經營者選用方式
一、總經理的選拔
二、企業(yè)領導更迭過渡
第三節(jié) 經營者更換機制
一、經營者的任職期限
二、總經理繼任
第四節(jié) 經營者成長機制
一、企業(yè)人才成長環(huán)境與空間
二、企業(yè)經營者成長制度建設
案例分析——TCL集團鷹之經營者團隊
連城顧問點評
第四章 經營者運行機制
第一節(jié) 企業(yè)運行
一、核心經營者在公司治理中的意義
……
第五章 經營者激勵機制
第六章 經營者業(yè)績評價
第七章 經營者治理數據實證分析
版權頁：
插圖：
CEO離職任職是經常發(fā)生的事情，企業(yè)運營要想不受CEO更迭較大的影響，就必須解決好過渡問題，在任免機制上有一個較科學的運作方式。（一）CEO更迭程式公司遴選新模式的過程是，最初是秘密地對即將繼任CEO的考慮，到董事會的思考，再到新任CEO蜜月期的結束。過渡管理作為一個過程管理，就是要系統地研究、處理其中的關鍵問題，做到每一個環(huán)節(jié)都是有目的、有計劃地進行，最終遴選出優(yōu)秀的、能夠對企業(yè)持續(xù)發(fā)展起到領導作用的CEO。
CEO更迭過渡管理模式主要包括五個階段。這個模式的五個階段在很多大公司過渡管理中得到了成功的應用。這五個階段是：第一階段為遴選過程開始之前；第二階段為遴選過程；第三階段為關鍵時期，發(fā)生在繼任CEO遴選之后到即將離任CEO離職之前；第四階段為前任CEO在新CEO上任最初時期擔任適當角色；第五階段為新CEO的就職。董事會在每一個階段是否主動，能否智慧地處理過渡階段的敏感問題，都關系到整個遴選過程的成功與否。
第一階段概括起來講就是明確遴選標準，做好離任CEO的思想工作，做好利益相關者的動員工作。董事會在遴選過程開始前就應該認真思考目前公司的發(fā)展狀態(tài)和未來的發(fā)展需要，然后初步提出對未來CEO領導能力和素質的期望與要求。董事會和CEO合作決定如何將CEO更迭的事情向外界宣布。這個過程需要注意時機，尤其是CEO契約中沒有明確說明任期時，董事會要把握好時機與CEO談判好相關問題，如離職待遇問題。董事會有責任要求即將離任的CEO做好最后時間內的各項工作，不能使CEO因即將離任而忽視甚至放棄應承擔的領導責任。
第二階段為遴選過程，時間跨度最長，操作程序也比較復雜。董事會根據前一階段設立的遴選標準，考慮各利益相關者的要求，組建由來自不同利益相關者群體的代表組成的遴選委員會。由遴選委員會具體操作各項事宜，包括委托獵頭公司尋找符合一定條件的候選人，明確遴選過程的約束和可能性，如相關規(guī)章制度、公司章程、《公司法》等。
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