《集團管控之國際化管控》主要內(nèi)容：洞悉企業(yè)帝國管控奧秘，分享集團公司管控實踐！ 每一個問題，全部來自作者的咨詢實踐。每一個問題都有若干相關(guān)案例作為背景。對于具體問題從流程、制度、方法、工具等角度進行系統(tǒng)闡述，構(gòu)建了一個實操型的整體框架。
華彩的集團管控理論，以系統(tǒng)的整體行為出發(fā)點，通過對系統(tǒng)的輸入和輸出關(guān)系的研究，從外部去認識和把握系統(tǒng)的功能特性，探索其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和機理。集團管控——這個嶄新而蘊含了強大生命力的課題，不僅將引起國際管理學界的轟動，也必然成為未來集團化公司解決生存和發(fā)展之道的定海神針。
國務(wù)院國資委培訓中心、三大國家會計學院隆重推薦！ 集團管控，集團型公司競爭和擴張的核武庫！《集團管控之國際化管控》共分九個章節(jié)的內(nèi)容，具體可歸類為五大管控層級，即管控戰(zhàn)略、管控組織、專項職能管控、橫向管控機制、國際化與國家管控。
我們身處一個多元化時代，子公司遍布數(shù)十個國家，所以，公司架構(gòu)和文化必須調(diào)和來自不同國度同事的期望和顧慮，我們思考的是，如何在中國式融通的哲學思維與西方管理科學的兩大范疇之間，調(diào)和出一個適合管理和發(fā)展的坐標，然后再構(gòu)建一個靈活的管控架構(gòu)，發(fā)展企業(yè)精神，并保證今天的擴張不會成為明天的包袱。
長江實業(yè)董事局主席李嘉誠
過去，香港與內(nèi)地政策不同，華潤利用兩地政策差異，建立的產(chǎn)業(yè)和模式是不可復制的�，F(xiàn)在，華潤所做的新產(chǎn)業(yè)，力求可以復制到世界各地。將來，華潤可能成為一個在全球市場上擁有眾多產(chǎn)業(yè)的大型公司，企業(yè)國際化成功了，才能成為世界級的公司。
華潤集團前任董事長寧高寧
過去20多年我們是以中國對抗世界，什么都弄到中國來�，F(xiàn)在我們必須強調(diào)的是以全球看中國，以全球資源對抗全球，不是以中國資源對抗，是一種顛覆式的思維方式�！灾袊髽I(yè)必須在取勢上有新的思維，使得企業(yè)成功的概率更大一些。
長江商學院院長項兵
在人們心中，往往將微軟單純地看作一家獨立的公司。實際上，憑借巨大的財富和無敵的威力，微軟早巳將勢力擴大到整個信息產(chǎn)業(yè)，并極大地延伸到產(chǎn)業(yè)之外，形成了全球分布的、無所不至的強大帝國。其合資、合伙或部分擁有的企業(yè)和全資擁有的企業(yè)數(shù)目已達數(shù)百家之具，而且?guī)缀趺總�月都在不停地增加。
IT產(chǎn)業(yè)專家 方興東博士
白萬綱，華彩咨詢集團董事，工商管理博士。曾任職國際咨詢公司與多家集團型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗。目前擔任中共中央黨校國資委分校、浦東干部學院、國家會計學院、清華、北大、上海交大等學府的客座教授，國務(wù)院國資委和北京、上海、山東、江蘇、天津等多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，同時還是多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
他帶領(lǐng)的咨詢團隊已為近300家集團型企業(yè)提供了母子公司管控咨詢服務(wù)，包括中石油集團、中糧集團，中國移動通信、招商局集團、五礦集團、中國郵政、東風汽車集團、寶鋼集團、中集集團、沙鋼集團，廣廈控股等。
個人專著：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《鍛造高智商企業(yè)》、《母子公司管控109問》、《大國的崛起——國家管控》等。
管理系列音像教材：《母子公司管控系統(tǒng)篇》、《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《集團利潤模式》、《母子公司管控十大問題》、《組織智商》、《國家管控》等。
第一章 企業(yè)國際化管控的七層次模型
第一節(jié) 生存發(fā)展空間模型
國際化的進入戰(zhàn)略
國際化的市場定位
國際化的團隊建設(shè)
國際化的文化建設(shè)
國際化的風險控制
第二節(jié) 資源綜合配置效應(yīng)
國際化是對資本和勞動力等生產(chǎn)資源的重新配置
國際化是對產(chǎn)品市場資源的重新配置
國際化是對品牌、管理經(jīng)驗、科學技術(shù)等
寶貴知識資源的重新配置
第三節(jié) 內(nèi)部發(fā)展梯次
第四節(jié) 復制優(yōu)秀商業(yè)模式
成功商業(yè)模式的三大特點
優(yōu)秀商業(yè)模式復制的復印機原理
第五節(jié) 輸出產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢
第六節(jié) 形成國家優(yōu)勢
企業(yè)的國際化支撐國家優(yōu)勢
企業(yè)制度創(chuàng)新決定企業(yè)內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟的比較優(yōu)勢
企業(yè)組織效率是國家層面上外部經(jīng)濟效應(yīng)的中介
第七節(jié) 支持國家戰(zhàn)略
國家戰(zhàn)略及其經(jīng)濟功能
國際化的國家戰(zhàn)略意義(以義烏為例)
專題央企“走出去”的管控對策
“走出去”遭遇困惑
“走出去”成為重要出路
“走出去”困難重重
“走出去”中的管控
在管控中走得更好
小結(jié)
思考題
第二章 國際化管控的戰(zhàn)略與組織
第一節(jié) 國際化戰(zhàn)略模式的國際比較
美國企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式
日本企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式
韓國企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式
第二節(jié) 國際化戰(zhàn)略管控的核心——一體化戰(zhàn)略管控
經(jīng)營一體化戰(zhàn)略的三大形式
四大動因推動經(jīng)營一體化戰(zhàn)略實施
經(jīng)營一體化：優(yōu)勢與風險并存
管理一體化：經(jīng)營一體化實施的保證
第三節(jié) 國際化戰(zhàn)略實施的戰(zhàn)術(shù)選擇
低成本擴張
收購與兼并
新建工廠
第四節(jié) 建立國際化戰(zhàn)略中國企業(yè)要闖四道關(guān)
國際化的制勝法寶——提高質(zhì)量
國際化的必修課——當?shù)胤?/span>
國際化的無奈——擺脫后發(fā)劣勢
國際化的恪守——立足國內(nèi)
第五節(jié) 國際化管控的組織
跨國公司組織結(jié)構(gòu)的歷史選擇——網(wǎng)絡(luò)組織模式
如何構(gòu)建國際化企業(yè)組織——以四家跨國公司組織構(gòu)建為例
小結(jié)
思考題
第三章 國際化經(jīng)營管控
第一節(jié) 多層次全球經(jīng)營目標確定
五大要求定位多層次全球經(jīng)營目標
確定多層次全球經(jīng)營目標為目的的經(jīng)營環(huán)境分析
全球經(jīng)營目標體系
第二節(jié) 多層次經(jīng)營目標的實現(xiàn)
六步實現(xiàn)多層次全球化經(jīng)營目標
實現(xiàn)多層次全球化經(jīng)營目標的七大策略
第三節(jié) 經(jīng)營活動控制
經(jīng)營活動控制保證經(jīng)營目標實現(xiàn)
經(jīng)營活動控制機制
業(yè)績評價為經(jīng)營活動控制提供標準
增強控制有效性的三大措施
專題中國企業(yè)的海外并購
海外并購，痛并堅持著
五大癥結(jié)，解決問題關(guān)鍵
逐一破解，心有余而力不足
打造體系，國際化盡在掌握
小結(jié)
思考題
第四章 國際化營銷管控和品牌管控
第一節(jié) 國際化營銷管控
國際營銷的組合策略
國際營銷的產(chǎn)品策略
國際營銷的價格策略
國際營銷的渠道策略
第二節(jié) 國際化品牌管控
品牌塑造
品牌管理
品牌保護
小結(jié)
思考題
第五章 國際化的財務(wù)管控
第一節(jié) 國際財務(wù)管控的整體框架
國際籌資管理
國際投資管理
國際收益管理
外匯風險管理
國際轉(zhuǎn)讓定價
國際并購理財
國際理財環(huán)境
國際理財目標
國際理財方略
第二節(jié) 國際化財務(wù)戰(zhàn)略管控
國際化財務(wù)戰(zhàn)略的邊界
國際化財務(wù)戰(zhàn)略管理的五大原則
國際化財務(wù)戰(zhàn)略管控四因素模型
九大策略支撐國際化財務(wù)戰(zhàn)略實施
多層次全球融資戰(zhàn)略
第三節(jié) 集中化的現(xiàn)金管控
現(xiàn)金集中化管理
現(xiàn)金收付管理
內(nèi)部結(jié)算管理
設(shè)立再開票中心進行合理避稅
確定合理的現(xiàn)金庫存滿足經(jīng)營需求
第四節(jié) 外匯風險規(guī)避
外匯風險識別
外匯風險處理
小結(jié)
思考題
第六章 國際化的人力資源管控
第一節(jié) 多視角觀察國際化人力資源管控的特點
視角一：人力資源管理體制方面
視角二：引進機制方面
視角三：培育機制方面
視角四：激勵和約束機制方面
第二節(jié) 國際化企業(yè)人事政策選擇
民族中心政策
多中心政策
全球中心政策
地區(qū)中心政策
第三節(jié) 基于一體化與當?shù)鼗娜瞬盘蓐牻ㄔO(shè)
多元化的選拔與招聘
立足長遠的培訓與發(fā)展戰(zhàn)略
國際經(jīng)理人員的戰(zhàn)略性發(fā)展計劃
第四節(jié) 國際化企業(yè)的績效和激勵
績效考核的有效方法——戰(zhàn)略評價
因人制宜的薪酬政策
小結(jié)
思考題
第七章 國際化的文化管控
第一節(jié) 國際企業(yè)文化與霍夫史蒂德模型
國際企業(yè)文化的七大特征
霍夫史蒂德模型
第二節(jié) 國際企業(yè)文化沖突及整合
國際企業(yè)文化的走向——是沖突還是融合
文化認同推動文化融合
國際企業(yè)文化管控的三大步驟
第三節(jié) 跨國經(jīng)營中的跨文化管控
文化差異：“廣州標致”之解體
文化沖突：深層誘因及負面影響
跨文化管理：文化融合與成功運營
第四節(jié) 國際化經(jīng)營的文化風險識別
文化風險及其特征
文化風險產(chǎn)生的六大根源
從潛伏到創(chuàng)新的文化風險作用過程
四個方面識別主要文化風險
小結(jié)
思考題
第八章 國際化的橫向管控——戰(zhàn)略聯(lián)盟管控
第一節(jié) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟的七大模式
跨國交換從而擴大市場式的聯(lián)盟
跨國并購式的聯(lián)盟
中外技術(shù)合作式的聯(lián)盟
國際化購進品牌式聯(lián)盟
中外合資業(yè)態(tài)創(chuàng)新式的聯(lián)盟
跨國并購資源式聯(lián)盟
跨國公司同發(fā)展中國家企業(yè)間的一般聯(lián)盟
第二節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機制——日本東芝公司的
聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析
多媒體時代的戰(zhàn)略聯(lián)盟
戰(zhàn)略聯(lián)盟的組合和動態(tài)機制
第三節(jié) 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟中文化沖突的管控策略
小結(jié)
思考題
第九章 國際化與國家管控
第一節(jié) 企業(yè)國際化呼喚國家戰(zhàn)略管控
中國企業(yè)國際化中慘痛遭遇的啟示
美、日國家戰(zhàn)略對本國企業(yè)國際化的推動
中國企業(yè)國際化呼喚國家戰(zhàn)略管控
第二節(jié) 國家管控體系與國家競爭力
真正控制世界的是國家管控，而非市場經(jīng)濟
國家大戰(zhàn)略不能也無法替代國家管控
國家建設(shè)必須以管控體系和能力的發(fā)展為目的
國家決策和政治體系必須構(gòu)筑在國家管控思考和
國家管控規(guī)劃之上
第三節(jié) 國家管控對中國企業(yè)國際化的意義
國家管控將對中國企業(yè)的集團管控形成強力支撐
國家管控將促進國家“走出去”戰(zhàn)略的實施
小結(jié)
思考題
第一章 企業(yè)國際化管控的七層次模型
第一節(jié) 生存發(fā)展空間模型
無論是在發(fā)達國家或是發(fā)展中國家，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，都會積極尋求企業(yè)的國際化，這是由各國資源分布不均、企業(yè)尋求在國際間最優(yōu)化資源配置導致的，也是經(jīng)濟全球化的必然結(jié)果。
國際化是世界經(jīng)濟發(fā)展的大勢所趨，它是對各國資源在全球范圍內(nèi)的理新優(yōu)化配置，從而在全球范圍內(nèi)起到提高經(jīng)濟效益的功能。
國際化是對資本和勞動力等生產(chǎn)資源的重新配置
現(xiàn)階段全球范圍內(nèi)存在嚴重的發(fā)展不平衡：發(fā)達國家有充足的資本，卻面臨市場飽和度高、勞動力成本高的難題；相反，很多發(fā)展中國家的情況則是人口密集、勞動力成本低、基礎(chǔ)資源利用率低、資金缺乏、市場亟待開發(fā)。國際化就可以利用不同國家之間生產(chǎn)資源的成本不同，降低生產(chǎn)和銷售成本。如越來越多的歐美發(fā)達國家的企業(yè)來華設(shè)廠生產(chǎn)，其中一個重要原因是中國有廉價的勞動力資源。
國際化是對產(chǎn)品市場資源的重新配置
中國的紡織品占據(jù)了歐美紡織品市場的半壁江山，而歐美等發(fā)達國家的汽車同樣在我國占有相當份額的市場，這就是產(chǎn)品市場這種資源在全球范圍內(nèi)的重新整合。我國紡織品由于較低的生產(chǎn)成本而價格低廉，但是國內(nèi)市場已經(jīng)接近飽和，相對于國內(nèi)居民的購買力而言，市場可開拓的空間有限，而歐美市場的紡織品價格相對于中國紡織品價格昂貴得多，同時發(fā)達國家的居民有相對較高的購買力，使得他們的市場更具吸引力，中國紡織品也更具競爭力；同樣的，歐美國家的汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、裝配技術(shù)也是我國在短時間內(nèi)無法匹敵的，他們也正迎合了國內(nèi)居民猛增的汽車需求。產(chǎn)品市場資源的重新配置使得各國企業(yè)銷路大開，從而有良好的業(yè)績。
國際化是對品牌乙管理經(jīng)驗、科學技術(shù)等寶貴知識資源的重新配置
包括品牌、技術(shù)在內(nèi)的“軟件”成為企業(yè)的靈魂，特別是對于掌握著具有排他性品牌和技術(shù)的企業(yè)。在我國企業(yè)走向國際化的過程中，品牌、國際先進的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)人才的交流是他們的目的之一，如中國聯(lián)想集團收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想獲得的不僅僅是電腦本身，也因此提升了自己的品牌，獲得了相關(guān)的技術(shù)，學習了科學的管理經(jīng)驗，甚至是IBM所帶來的相關(guān)上的其他企業(yè)的資源。
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