華為戰(zhàn)略方法：基業(yè)長青的秘密（全）*
定 價(jià)：48 元
- 作者：倪志剛、孫建恒、張昳
- 出版時(shí)間：2017/8/1
- ISBN：9787516633670
- 出 版 社：新華出版社
- 中圖法分類：F632.765.3
- 頁碼：248
- 紙張：輕型紙
- 版次：1
- 開本：16K
華為作為中國高科技企業(yè)高速成長的成功案例，一直是國內(nèi)很多企業(yè)學(xué)習(xí)研究的榜樣�？梢钥隙ǖ卣f，華為的成功，首先是戰(zhàn)略的成功。而戰(zhàn)略管理就是找出正確的事。至于如何找出戰(zhàn)略上正確的事，自然就需要一整套系統(tǒng)性的戰(zhàn)略方法。
作者憑借在華為的豐富的職業(yè)經(jīng)歷，對(duì)華為戰(zhàn)略管理內(nèi)容與咨詢案例進(jìn)行了深入的探討，并結(jié)合IBM BLM的戰(zhàn)略框架，以及在國內(nèi)企業(yè)的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)地闡述了戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍文化、人才和組織等八個(gè)方面的戰(zhàn)略管理內(nèi)容，無疑是有效解決一個(gè)公司從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略落地的全流程操作指南。
華為戰(zhàn)略方法：基于中國本土*優(yōu)戰(zhàn)略管理實(shí)踐，系統(tǒng)揭示華為戰(zhàn)略成長與戰(zhàn)略管理的內(nèi)在奧秘與方法論，為轉(zhuǎn)型期尋求變革與戰(zhàn)略成長的中國企業(yè)家與管理者，提供既有理論高度又直接地氣的支持與參考。
《華為戰(zhàn)略方法》——系統(tǒng)詮釋企業(yè)怎樣才能有成長的活著
華為老總?cè)握窍壬J(rèn)為，企業(yè)最大的戰(zhàn)略就是活著，“華為最基本的使命就是活下去，有成長的活下去”。
雖然有眾多的西方管理學(xué)著作不斷被介紹到中國，中國也有很多管理學(xué)者和企業(yè)家就企業(yè)的管理發(fā)表了很多卓越的見解，但是時(shí)至今日，似乎還沒有一本關(guān)于怎樣做戰(zhàn)略管理的著作。這就是《華為戰(zhàn)略方法》成書面世的背景與原因。
華為作為中國高科技企業(yè)高速成長的成功案例，一直是國內(nèi)很多企業(yè)學(xué)習(xí)研究的榜樣。有道是，不謀全局者，不足謀一域�？梢钥隙ǖ卣f，華為的成功，首先是戰(zhàn)略的成功。沒有華為的戰(zhàn)略管理，就沒有華為現(xiàn)在的成功。而戰(zhàn)略管理就是找出正確的事。做正確的事，乃是華為一貫的理念。我們不能用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩飾戰(zhàn)略上的懶惰。至于如何找出戰(zhàn)略上正確的事，自然就需要一整套系統(tǒng)性的戰(zhàn)略方法。
本書作者憑借在華為的豐富的職業(yè)經(jīng)歷，對(duì)華為戰(zhàn)略管理內(nèi)容與咨詢案例進(jìn)行了深入的探討，并結(jié)合IBM BLM的戰(zhàn)略框架，以及在國內(nèi)企業(yè)的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)地闡述了戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍文化、人才和組織等八個(gè)方面的戰(zhàn)略管理內(nèi)容，無疑是有效解決一個(gè)公司從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略落地的全流程操作指南。希望為轉(zhuǎn)型期尋求變革與戰(zhàn)略成長的中國企業(yè)家與管理者，提供既有理論高度又直接地氣的支持與參考。
倪志剛
騰股創(chuàng)投合伙人
曾任職華為技術(shù)、東方通信、東信和平、恒寶股份等大型企業(yè)。具有十多年研發(fā)、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、企業(yè)管理理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在東信和平、恒寶股份期間，參與并策劃上市，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略、資本運(yùn)作有著深刻的理解和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
倪志剛先生基于價(jià)值創(chuàng)造的角度，對(duì)企業(yè)進(jìn)行資本與戰(zhàn)略的雙輪驅(qū)動(dòng)，希望與創(chuàng)新性企業(yè)共同成長，走向新的輝煌！
孫建恒
孫建恒，碩士，現(xiàn)任騰股創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人，華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁。曾服務(wù)港灣網(wǎng)絡(luò)和華為技術(shù)，長期從事信息通信技術(shù)行業(yè)。在華為工作十年，負(fù)責(zé)面向中國電信市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略落地，期間銷售額從70億上升至240億元。對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)及企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)有深刻理解和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)指導(dǎo)多家上市公司和準(zhǔn)上市公司完成戰(zhàn)略規(guī)劃和項(xiàng)目并購，期待將更多的領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐帶給有夢(mèng)想的企業(yè)家。基于對(duì)產(chǎn)業(yè)的深度洞察，崇尚以實(shí)業(yè)思維展開投資，對(duì)已投企業(yè)深度幫扶，目前已投資近十家企業(yè)，項(xiàng)目進(jìn)展均良好。 孫建恒先生沿著產(chǎn)業(yè)生態(tài)，對(duì)企業(yè)踐行“投資+咨詢”的雙重服務(wù)，希望能協(xié)同技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，共同創(chuàng)造新財(cái)富
張昳
騰股創(chuàng)投合伙人
碩士,ICT行業(yè)12年,曾就職于諾基亞、中國普天，創(chuàng)辦過兩家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)醫(yī)療企業(yè)。在諾基亞期間負(fù)責(zé)亞太區(qū)電信運(yùn)營商的移動(dòng)解決方案營銷工作；在創(chuàng)業(yè)期間涉足移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)醫(yī)療領(lǐng)域。專注ICT產(chǎn)業(yè)升級(jí)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)融合，企業(yè)戰(zhàn)略管、價(jià)值管理及并購重組。
第1章 戰(zhàn)略決定企業(yè)的發(fā)展方向
1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理定義
1.2 戰(zhàn)略智慧
1.3 IBM成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
1.4華為的成功是戰(zhàn)略的成功
1.5 華為與聯(lián)想的戰(zhàn)略對(duì)比
第2章 華為戰(zhàn)略方法概述
2.1 通用戰(zhàn)略與規(guī)劃框架簡介
2.1.1 惠普戰(zhàn)略規(guī)劃十步法
2.1.2 麥肯錫以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
2.1.3 IBM BLM戰(zhàn)略管理方法
2.2 BLM戰(zhàn)略規(guī)劃框架介紹
2.3 戰(zhàn)略管理模型BLM的價(jià)值
第3章 領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略成功的核心關(guān)鍵
3.1領(lǐng)導(dǎo)力概述
3.2領(lǐng)導(dǎo)力與管理
3.3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力
3.4華為領(lǐng)導(dǎo)力模型
3.5領(lǐng)導(dǎo)力模型作用
3.6華為領(lǐng)導(dǎo)干部選拔
3.6.1華為的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)
3.6.2華為的干部選拔程序
3.6.3華為干部選拔的獨(dú)特做法
第4章 價(jià)值觀是戰(zhàn)略成功的思想基礎(chǔ)
4.1核心價(jià)值觀是企業(yè)第一核心競(jìng)爭(zhēng)力
4.2價(jià)值觀是企業(yè)的凝聚力
4.3華為價(jià)值觀
4.4華為價(jià)值觀淵源
第5章 差距分析是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)
5.1業(yè)績差距與機(jī)會(huì)差距
5.1.1概念及其作用
5.1.2. 差距分析——戰(zhàn)略規(guī)劃的新起點(diǎn)
5.1.3.差距原因
5.2定位
5.3差距根因分析
5.4案例分析
第6章 市場(chǎng)洞察決定戰(zhàn)略管理的深度
6.1看趨勢(shì)
6.2看行業(yè)
6.3看客戶
6.4看對(duì)手
6.4.1誰是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
6.4.2如何收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)
6.4.3分析方法
6.5綜合分析
6.6附：華為2016年通信行業(yè)趨勢(shì) 全聯(lián)接世界
第7章 戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略管理的目標(biāo)
7.1愿景與使命
7.2戰(zhàn)略目標(biāo)
7.3近期目標(biāo)
7.4財(cái)務(wù)指標(biāo)
7.5華為的愿景、使命、戰(zhàn)略
7.6 2016年華為戰(zhàn)略方向
7.7華為2008年的戰(zhàn)略規(guī)劃
第8章 創(chuàng)新焦點(diǎn)是戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)
8.1更具優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)組合
8.1.1業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)傳統(tǒng)理論
8.1.2基于價(jià)值增長的業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)原則
8.2創(chuàng)新
8.2.1產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)創(chuàng)新
8.2.2業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新
8.3華為創(chuàng)新實(shí)踐
8.3.1技術(shù)創(chuàng)新
8.3.2以客戶為中心的微創(chuàng)新
8.3.3組織創(chuàng)新
8.4華為創(chuàng)新六原則
8.4.1鼓勵(lì)創(chuàng)新，反對(duì)盲目創(chuàng)新
8.4.2客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)
《華為戰(zhàn)略方法》：
5.1業(yè)績差距與機(jī)會(huì)差距
5.1.1概念及其作用
差距分為業(yè)績差距與機(jī)會(huì)差距。
業(yè)績差距（Performance Gap）是指有市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但是因?yàn)闆]有做好，從而導(dǎo)致績效和目標(biāo)之間形成了差距。比如說今年計(jì)劃在某一個(gè)地區(qū)、某一個(gè)產(chǎn)品上完成100個(gè)單位的銷售額，但是因?yàn)闆]有做好，無論是銷售執(zhí)行沒有做好，還是資源匹配沒有做好，最后只完成了80個(gè)，因此產(chǎn)生了20個(gè)的差距。
機(jī)會(huì)差距（Opportunity Gap）是指在執(zhí)行方面已經(jīng)做得非常好，不存在業(yè)績差距，但是為了完成更大的目標(biāo)，要尋找新的機(jī)會(huì)。如果找不到新的機(jī)會(huì)就存在機(jī)會(huì)差距。通俗地講，機(jī)會(huì)差距，就是本來你可以做的事情，由于種種原因沒有做，錯(cuò)過了機(jī)會(huì)。
因此，關(guān)于績效差距和機(jī)會(huì)差距，有人將績效差距定義成今天的差距，將機(jī)會(huì)差距定義為明天的差距、未來的差距。只有真正將業(yè)績差距分析透徹之后，才能看出是否存在機(jī)會(huì)差距。
因?yàn)槿藗冏钊菀诪槭ふ医杩�，�?dāng)業(yè)績差距產(chǎn)生后，雖然有可能因?yàn)樽陨頉]有盡最大努力而造成業(yè)績沒有達(dá)標(biāo)，就馬上認(rèn)為自己已經(jīng)努力了，于是開始尋找機(jī)會(huì)差距，需要開發(fā)新的市場(chǎng)，需要尋找新的機(jī)會(huì)，需要新的資源的支持。
當(dāng)然，機(jī)會(huì)差距可以找，但一定要確保業(yè)績差距分析透徹，以便未來更好地提高自己。
用業(yè)績差距和機(jī)會(huì)差距分析問題，被證明是非常強(qiáng)有力的工具。一旦開始尋找績效差距，我們真的能夠發(fā)現(xiàn)我們?cè)诳冃Х矫娴囊恍┤毕�，在�?zhí)行過程中做得不到位的地方。同時(shí)，當(dāng)我們開始思考機(jī)會(huì)差距，或者說為了完成更高的企業(yè)目標(biāo)時(shí)，我們需要開拓新的市場(chǎng)，尋找新的機(jī)會(huì)。我們發(fā)現(xiàn)，真的有這么大一片市場(chǎng)等待我們?nèi)ラ_發(fā)，等待我們?nèi)ネ黄啤?br />
使用差距的分析方法可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的渴望，也能夠和團(tuán)隊(duì)一起建立一種使命感和緊迫感。而這種渴望感、緊迫感以及使命感，是一個(gè)組織進(jìn)行變革、引領(lǐng)變革的最基礎(chǔ)條件。如果沒有這樣的渴望感覺，沒有迫切感，一切的企業(yè)變革就都無從談起。
很多公司，包括IBM公司、華為在內(nèi)的公司，將戰(zhàn)略和變革往往合并在一起討論，其中的原因就是，戰(zhàn)略思考往往意味著變革的發(fā)生，而變革需要新的戰(zhàn)略予以支持。用差距分析的方法引領(lǐng)變革不是一個(gè)孤立的方法，它需要把問題的界定與問題的解決方法配合起來使用。因?yàn)樵诮缍ú罹�、分析差距的過程中，要用問題的解決方法進(jìn)行挖掘，直到找到每一個(gè)差距背后深藏的原因和根源，再制定詳細(xì)的解決方案進(jìn)行解決。
5.1.2差距分析：戰(zhàn)略規(guī)劃的新起點(diǎn)
隨著業(yè)績期望與業(yè)績落差的擴(kuò)大，企業(yè)為解決困境和避免權(quán)益損失，實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整的力度就越大。
第一，組織通過評(píng)估當(dāng)前實(shí)際績效與“目標(biāo)期望水平”的差距來決定后續(xù)的行為選擇，即當(dāng)績效低于“目標(biāo)期望水平”的時(shí)候，管理層會(huì)將“低于目標(biāo)期望”的狀態(tài)界定為組織的“損失”，該損失狀態(tài)則驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理層實(shí)施戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)績效回到目標(biāo)期望水平上。
實(shí)際績效低于目標(biāo)期望水平的差距越大，企業(yè)處于損失狀態(tài)的程度就越嚴(yán)重，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的動(dòng)機(jī)和程度也將加劇。這是因?yàn)�，業(yè)績期望落差的出現(xiàn)意味著企業(yè)當(dāng)前在資源配置、經(jīng)營機(jī)制、產(chǎn)品制造或市場(chǎng)戰(zhàn)略等方面出現(xiàn)問題，需要通過新的調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。期望落差越大則越能讓管理者意識(shí)到組織問題的存在，進(jìn)而促使他們進(jìn)行組織的戰(zhàn)略調(diào)整，比如進(jìn)入或退出市場(chǎng)，改變產(chǎn)品或市場(chǎng)策略，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新定位等。
第二，業(yè)績期望落差越大，越會(huì)降低和威脅到企業(yè)存在的聲譽(yù)和外部合法性，導(dǎo)致企業(yè)存在的理由受到利益相關(guān)者的質(zhì)疑。尤其當(dāng)企業(yè)在歷經(jīng)持續(xù)的業(yè)績下降而無法提出解決方案時(shí)，當(dāng)事企業(yè)就會(huì)被迫要求對(duì)業(yè)績的持續(xù)下滑做出公正合理的解釋。股東、投資者、媒體和公共機(jī)構(gòu)等往往也會(huì)強(qiáng)化對(duì)績效下滑企業(yè)的關(guān)注力度與監(jiān)督力度。內(nèi)外部危機(jī)威脅到組織的合法性，從而迫使企業(yè)管理層必須重新思考自身的戰(zhàn)略活動(dòng)和經(jīng)營方向，以解決現(xiàn)存的問題，提高企業(yè)業(yè)績。
第三，對(duì)員工而言，企業(yè)良好的業(yè)績代表著個(gè)人較佳的升遷機(jī)會(huì)以及期望工資的提升。相反，欠佳的業(yè)績表現(xiàn)，則會(huì)引發(fā)員工不斷的負(fù)面預(yù)期，如減薪或裁員等。總之，業(yè)績期望落差越大，則越會(huì)降低員工對(duì)企業(yè)的正向預(yù)期，最終引發(fā)員工的自動(dòng)離職，一旦企業(yè)的核心員工離職，企業(yè)所面臨的經(jīng)營問題將變得更為嚴(yán)重。企業(yè)若在此狀況下實(shí)施主動(dòng)的戰(zhàn)略調(diào)整，則會(huì)成為安定員工的一種信號(hào)機(jī)制，即讓員工意識(shí)到企業(yè)在積極地解決問題，經(jīng)營績效可以獲得再次改善。
第四，業(yè)績期望落差也會(huì)影響管理者自身在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的聲譽(yù)，所以在業(yè)績期望落差擴(kuò)大時(shí)，管理者為規(guī)避自身利益損失，尤其是維護(hù)自身在未來勞動(dòng)力市場(chǎng)上的聲望，他們會(huì)通過積極的探索行為達(dá)到拯救企業(yè)的目的。此外，業(yè)績期望落差還有利于打破管理者固守現(xiàn)狀的傲慢情結(jié)，從而促使他們?nèi)ブ匦聦徱暜?dāng)前戰(zhàn)略所存在的問題。同時(shí)也會(huì)降低管理者的自負(fù)心理，刺激他們?nèi)で蟾嘈畔�，尤其是學(xué)習(xí)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為，以競(jìng)爭(zhēng)者為目標(biāo)，調(diào)整自身戰(zhàn)略方向，以重新得到潛在投資者對(duì)組織戰(zhàn)略的理解與支持。
5.1.3差距原因
業(yè)績差距表明了每種產(chǎn)品的增長機(jī)會(huì)，相當(dāng)于公司當(dāng)前的銷售額加上競(jìng)爭(zhēng)差距。造成公司業(yè)績差距的因素如下：
1.產(chǎn)品的差距�？s小這一差距需要從寬度或深度方面完善產(chǎn)品，并引進(jìn)新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品。提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
2.銷售差距。可以通過擴(kuò)展銷售覆蓋范圍、提高銷售密集程度，以及商品陳列縮小差距。
3.競(jìng)爭(zhēng)差距。可以通過從現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者手中奪取額外的市場(chǎng)份額，改善公司的地位，從而彌補(bǔ)這種差距。
機(jī)會(huì)差距表明了公司錯(cuò)過的增長的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，相當(dāng)于公司將來可以增加這一塊的銷售額。造成公司機(jī)會(huì)差距的因素如下：
1.市場(chǎng)敏感的差距。缺乏對(duì)市場(chǎng)前景的洞察，以至于產(chǎn)品在市場(chǎng)爆發(fā)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
2.資源（研發(fā)、人才）的差距。知道有該產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但公司因?yàn)橘Y源的原因，無法按時(shí)研發(fā)出產(chǎn)品，錯(cuò)過市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
……
書單推薦
