前　　言
做本書時，我從內心感到無比榮幸。真的很難想象，我離開了供職十年有余的制造業(yè)，隨后轉行進入了醫(yī)護行業(yè)。在西北大學讀本科時，我學的是工業(yè)工程，這個專業(yè)基本上都是與工廠生產和業(yè)務問題打交道。然而，就像冥冥之中有預兆一樣，大四時我在當地的一家血液儲存和配送機構做小組項目研究。在當時看來，對于一個“機械出身”的人來說，這份差事實在是有些不太對口。然而我怎么也沒有想到，十年以后我會再次和血庫打上交道。當我在2005年進入醫(yī)護行業(yè)時，我也沒有想到我會又花10年（這個數字還在不斷增長）和大家一起致力于改善醫(yī)療衛(wèi)生現狀。
在2005年，甚至當這本書的第1版在2008年問世的時候，醫(yī)護行業(yè)的引領者和專家們大多數都對精益（Lean）幾乎一無所知。在那個時期，大家都在懷疑精益到底能不能在醫(yī)護行業(yè)有所作為。十年過去了，人們對精益的意識明顯比以往更強，以至于精益由于變得太過時髦反而帶來了一些風險，人們也許僅僅只是膚淺地認為精益是一種當前的“時髦語”，而不會深入地對其研究，更不會在結構化的試驗和反思過后，將其付諸實踐。精益雖然很強大，但它并不能很快地就輕易解決當前醫(yī)護行業(yè)存在的弊病。已經有很多成功的故事，驗證了精益確實能夠在醫(yī)護行業(yè)有所作為�，F在，關鍵的問題變成了“我們如何幫助盡可能多的組織機構也能像精益一樣成功”。
我個人的經歷有點類似于精益思想運動和工業(yè)實踐。我是如何做到這一點，從制造業(yè)過渡到醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的呢？我希望你能讓我稍微沉浸在自傳之中，也希望你能在自己的組織機構和職業(yè)生涯里看到和我類似的地方。
我在“汽車之城”底特律附近長大，多少有些排斥在汽車制造行業(yè)就職。但我還是（通過校園招聘）在通用汽車公司旗下的一家工廠上了班。其實，通用真正吸引我的地方是它聲稱自己的管理體系采用了戴明管理哲學。在父親的引見下，我曾見過威廉·愛德華·戴明博士本人，也許我還是唯一一個在寒假里津津有味地拜讀他的大作《走出危機》（Out of the Crisis）的大學生。但很不幸的是（也是很具諷刺意味的），戴明管理哲學只是貼在墻上的一句空口號而已，因為通用采取的其實還是傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)管理方法——比起豐田的理念還是相去甚遠（豐田理念深受戴明哲學的影響）。
作為一名21歲的工程師，我發(fā)現在通用的工作環(huán)境下，管理層對員工大吵大嚷、威逼恐嚇，對他們的建議置若罔聞，還把他們視為問題的源頭（員工被不公平地貼上了“懶惰”和“粗心”的標簽）。在那里我第一次聽到了“看看你把腦子帶來了沒有”這樣的話，其他員工也都被這么批評過。其實，大多數員工都十分關心質量，并對自己制造優(yōu)質凱迪拉克發(fā)動機的工作感到十分驕傲，但是管理者卻要求他們不惜一切代價保持生產線的運行。如此一來，在這種陳舊的體系下，生產比質量優(yōu)先，管理層和員工兩方都受到了傷害。
這段經歷讓我認識到此家工廠的問題并不是員工的過錯，而是管理體系有弊端。并不是說哪個管理者是壞人，而是他們所學習的管理體系和預期目標有問題。目睹了眾多不滿的員工后，我能夠深刻地理解那些受到不公正對待的員工，無論他們身在何處任職。我們產品的質量、成本和生產力都不盡如人意，沒人知道我們廠還能再維持幾年。陳舊的管理方式已不再能給工廠帶來效益。
我在大學的時候就涉獵過豐田和戴明管理哲學，但在通用汽車工作的時候，我從幾位優(yōu)秀的導師那里親身學到了這方面的知識。作為一次教學機會，那些專家把我?guī)У剿麄兊牟块T，讓我們看到了那些充斥浪費和問題的設備。我們細心觀察流程并與員工交流。我的導師向我們說明了事情的原委，然后我們實行了一些局部的調整與改善，但是任何的改善對整體環(huán)境而言都無濟于事。
由于管理方法和生產結果遠遠達不到預期要求，我們廠的經理最終被公司撤了職（撤職的原因更多的在于生產結果而不是管理方法）。新任經理拉里·斯皮格爾是一位杰出的領導，他曾在加利福尼亞州通用—豐田合資公司里接受過豐田生產體系的培訓。如果你上網搜索的話，會聽到他在“美國生活播客”電臺節(jié)目中談論一些關于新聯合汽車制造公司的事情，這真的是一檔很好的電臺節(jié)目。
剛來的幾個月里，他花了大量的時間獨自一人在工廠里面巡回視察，并且時不時地停下來跟員工攀談。他想親眼看看工廠的弊病，并借此讓員工知道他已知曉病根所在。斯皮格爾向全廠800名員工宣布，廠子不景氣不是他們的過錯，而在于工廠的管理系統(tǒng)。現有的管理系統(tǒng)有待變革，如果大家都參與進來的話，工廠就能改頭換面。于是，原來指責員工的現象就漸漸消失了。
在煥然一新的領導層和精益專家隊伍的率領下，我們對員工進行了多次培訓，并和生產工人一起推行了不少改進措施。在幾年的時間里，我們廠從美國最差的汽車制造廠家（我們經理是這么說的，他有數據為證）躋身汽車制造業(yè)前1/4的行列。這真的是一次偉大的轉變。但是令人遺憾的是，工廠在通用破產的余波中面臨倒閉。這警示我們就算擁有了精益的運營方式和管理文化，也很難拯救那些積重難返、商業(yè)模式存在嚴