電力資源作為國家的戰(zhàn)略資源，對保證國家安全、維護國民經(jīng)濟穩(wěn)定運行、保障社會體制機制有效運轉起到了至關重要的作用。如何安全、充分、高效地保證整個社會的電力供應，一直是世界各國政府不斷探索和實踐的重要課題。中國的電力體制改革起源于20 世紀80 年代中期，國家對長期以來由中央統(tǒng)一出資的電力投資體制進行改革，電力工業(yè)實施誰投資、誰受益政策，極大地調動了社會各方出資辦電的積極性。第二輪的電力體制改革發(fā)生在20 世紀末到21 世紀初，主要是進行政企分開和公司化改組，1997 年成立國家電力公司，作為獨立的企業(yè)法人實體對中央出資的發(fā)電、輸電、變電、配電、供電等資產(chǎn)實施一體化管理。1998 年電力工業(yè)部撤消，電力行政管理權移交國家經(jīng)濟貿易委員會及地方政府，電力工業(yè)的行政管理體制和電網(wǎng)企業(yè)的管理體制開始確立。第三輪的電力體制改革發(fā)生在21 世紀初，這個階段主要是集中解決廠網(wǎng)分離和主輔分離的問題。2002 年初，國家電力公司重組成立國家電網(wǎng)公司、中國南方電網(wǎng)有限責任公司、五大發(fā)電集團公司和四大輔業(yè)集團公司。2003 年，國家電力監(jiān)管委員會成立，頒布《電力監(jiān)管條例》，國務院批準國家發(fā)展和改革委員會的《電價改革方案》，逐步推行發(fā)、輸、配、售電價形成機制和電價管理原則。新一輪的電力體制改革以2015 年3 月，中共中央和國務院下發(fā)的《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》為標志，本輪電力體制改革以市場化為導向，遵循放開兩頭、監(jiān)管中間的原則，向社會資本放開售電業(yè)務和新增配電業(yè)務，多途徑培育售電側市場競爭主體，形成有效競爭的市場結構和市場體系，促進能源資源優(yōu)化配置，提高能源利用效率和清潔能源消納水平，提高供電安全可靠性。電力產(chǎn)品因為同質化的規(guī)模經(jīng)濟效益屬性，使得電力行業(yè)具有自然壟斷的特點，但由于電力來源和電力使用的分散性，又使其在某些環(huán)節(jié)上存在競爭的特質。新一輪的電力體制改革是以市場化為導向，聚焦還原電力產(chǎn)品的商品屬性，將有序放開輸配環(huán)節(jié)以外的競爭性環(huán)節(jié)電價，有序向社會資本放開配售電業(yè)務。在售電環(huán)節(jié)，市場的競爭性和產(chǎn)品的同質性矛盾，要求售電企業(yè)必須重視產(chǎn)品品牌化和服務差異化建設。對電網(wǎng)企業(yè)而言，要想在售電側市場放開的過程中獲得先發(fā)優(yōu)勢，就必須重視并解決這一問題。品牌化的核心是消費者的訴求契合，服務差異化的錨點是消費者需求分析，因此電網(wǎng)企業(yè)業(yè)務模式轉型的關鍵在于把握消費者。隨著人民生活水平的提高，消費者的能源消費更加具有個性化和多樣化的特征，消費者更加重視消費質量的提升，這些新的行為特點都對電網(wǎng)企業(yè)的營銷業(yè)務提出了更高的要求。互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展更是帶動了消費者和企業(yè)互動的熱潮，消費者更加愿意參與到企業(yè)價值創(chuàng)造的實踐中，在互動中實現(xiàn)自我價值的提升和消費需求的表達，這就要求電網(wǎng)企業(yè)必須根據(jù)消費者的消費習慣，利用互聯(lián)網(wǎng)思維來進行自我改造和優(yōu)化，在進行營銷技術創(chuàng)新的同時，也要進行商業(yè)模式的重構和創(chuàng)新，從而最大限度地在為消費者創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。在傳統(tǒng)電力體制下，電網(wǎng)企業(yè)壟斷了電力的輸配和銷售，其營銷業(yè)務模式是基于賣方市場發(fā)展起來的，基本以需求滿足為導向，營銷業(yè)務服從并服務于電力生產(chǎn)部門，營銷觀念停留在產(chǎn)品階段。隨著管制的放開，售電側的競爭勢必加劇，消費者具有了充分的話語權和選擇權，對電力產(chǎn)品和服務也會更加挑剔，市場的競爭由成本控制轉向價值創(chuàng)造，競爭核心聚焦于對消費者需求的理解和滿足，營銷部門成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心部門。在傳統(tǒng)營銷業(yè)務模式下，電網(wǎng)企業(yè)的關注點集中在企業(yè)內部成本的控制，而非消費者需求的發(fā)掘和引導，缺乏靈活多變的營銷機制，無法對消費者的需求做出快速反應，導致其無法適應電力體制改革新形勢的要求。為了適應新時期新環(huán)境的要求，電網(wǎng)企業(yè)必須結合時代背景，探索新的業(yè)務模式，進行業(yè)務轉型。本輪電力體制改革是結構性的、全局性的，對營銷業(yè)務有著深刻的、持續(xù)的影響，因此業(yè)務模式轉型的嘗試必須結合電網(wǎng)企業(yè)的現(xiàn)狀，以市場化為導向逐步推進，在有效支撐當下營銷業(yè)務的同時，能夠引導營銷業(yè)務發(fā)展的新趨勢。本書內容是對電網(wǎng)企業(yè)營銷業(yè)務模式轉型的有效嘗試，在綜合分析了目前電網(wǎng)企業(yè)面對的外部環(huán)境后，嘗試進行營銷業(yè)務模式轉型的探索與設計。營銷業(yè)務模式轉型可以分為兩個階段：一是進行管理模式設計，明確營銷業(yè)務全景圖、營銷價值鏈、營銷價值目標和客戶價值取向，明確營銷業(yè)務設計的宏觀方向；二是進行業(yè)務模式設計，明確業(yè)務的定義和定位、建立分群客戶營銷服務工作標準矩陣，對接細分客戶與不同服務標準，形成差異化服務策略，最后通過業(yè)務流程優(yōu)化和系統(tǒng)設計，將營銷業(yè)務模式轉型的成果落實到日常的營銷實踐中來。本書指出，營銷業(yè)務模式轉型的關鍵是重視對消費者的細分和差異化服務，通過不斷地客戶細分，深刻認識客戶需求，準確評估客戶在公司價值體系中的定位，從而設計出有針對性的差異化服務策略，在滿足消費者需求的同時，也實現(xiàn)企業(yè)利潤的增長。本書主要面向電網(wǎng)企業(yè)的營銷工作者，探討在市場化電力體制改革的背景下，電網(wǎng)營銷業(yè)務應該如何實現(xiàn)業(yè)務轉型。本書具有以下三個方面的特點：首先，本書對營銷業(yè)務轉型提供了系統(tǒng)性的分析方法。從電網(wǎng)企業(yè)運營的宏觀環(huán)境出發(fā)，立足于公司戰(zhàn)略和價值目標，全面梳理了營銷業(yè)務藍圖，并最終對接營銷業(yè)務系統(tǒng)，是對市場化背景下電網(wǎng)營銷業(yè)務的系統(tǒng)重構。其次，本書對市場化背景下營銷業(yè)務轉型的思路設計更加具備前瞻性。在市場化背景下，服務差異化是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵，本書以差異化為轉型思路，重視對客戶進行分群管理，將消費者需求特征和企業(yè)價值定位有效結合，適應了未來市場化競爭的需求。最后，本書的營銷業(yè)務轉型方法更加具有實操性。在市場化背景下，電力體制改革需要步步推進，穩(wěn)扎穩(wěn)打，本書提出的營銷業(yè)務轉型思路依托現(xiàn)有業(yè)務，重視在現(xiàn)有業(yè)務的基礎上進行創(chuàng)新和完善，更加適應目前電網(wǎng)企業(yè)運營的實際情況。本書共分4 章，第1 章是緒論，探討電網(wǎng)企業(yè)所處的外部環(huán)境，能源消費者需求的變化，分析電網(wǎng)企業(yè)營銷業(yè)務轉型的方向；第2 章探討電網(wǎng)企業(yè)營銷業(yè)務轉型的方法和思路；第3 章是對電網(wǎng)企業(yè)營銷業(yè)務模式轉型設計的探索與實踐，從管理模式和業(yè)務模式兩個階段來梳理營銷業(yè)務模式轉型的思路；第4 章對電網(wǎng)企業(yè)的營銷業(yè)務模式轉型進行總結和展望。由于編者水平有限，書中難免存在疏漏或不足之處，懇請讀者批評指正。編 者2017 年9 月