第1章逆境中的管理挑戰(zhàn)六個不可或缺的領(lǐng)導特質(zhì)

　　在管理領(lǐng)域內(nèi)，再也找不出比現(xiàn)在的情況更加嚴峻的挑戰(zhàn)了。之所以這樣說，并不僅僅只是你的業(yè)務或者你所處的行業(yè)出現(xiàn)了衰退，而是全球的整個經(jīng)濟體系都已經(jīng)傷痕累累。2008年9月，伴隨著幾家美國投資銀行倒閉而出現(xiàn)的債務清償危機迅速波及各地的業(yè)務及消費者，其來勢之猛，讓所有人都像交通事故現(xiàn)場的受害者一樣，只會目瞪口呆地看著，來不及做出任何的反應。事實上，到2008年11月份，世界上所有的主要發(fā)達國家都陷入了衰退，至少是陷入了經(jīng)濟增長急劇放緩的情形之中。其他發(fā)展中國家也受到了影響。就連令人稱羨的印度，其GDP增速也從過去9%左右的水平下滑到7%。這些情況表達了一個無可辯駁的觀點：世界已經(jīng)前所未有地連成了一體，有時甚至是用一種完全無法預知的方式。

　　在這種情況下，一切都是推斷、預估與猜想。2008年8月，有誰會想到我們已經(jīng)熟知了50年的華爾街居然會消失？我們是如此習慣于過去那種信用是經(jīng)濟引擎的石油，而信用從根本上說是信心的產(chǎn)物。很容易的資本獲取方式，誰能設想信貸居然會在全球范圍內(nèi)干涸？再往前走，誰知道還能夠有多少資本可以用于擴張？哪些國家和市場還會出現(xiàn)緊縮？會出現(xiàn)多大程度的緊縮？緊縮會持續(xù)多長時間，是否有可能會演變成一場蕭條？防止通貨膨脹是否要讓位給通貨緊縮，而后會不會再出現(xiàn)新一輪通貨膨脹的肆虐？我們就算能夠轉(zhuǎn)危為安，也無法知道即將出現(xiàn)的世界的形態(tài)和邊界，這些情況甚至可能遠遠超出我們的想象力。我們能夠確切知道的也就是，這是一個雜亂無章的、正處于變化中的時代，而且與變化如影隨形的既有危險，也有機會。

　　金融海嘯生成的過程是漫長的，其后果將不可避免地與我們長期共存。存在多久，取決于世界各國政府、金融及商業(yè)領(lǐng)域的參與者們在重建這個體系的過程中所表現(xiàn)出來的智慧。信用是經(jīng)濟引擎的石油，而信用從根本上說是信心的產(chǎn)物。在所有參與者對他人的想法和實力抱有信心之前，人們面對的只可能是停滯。

　　過去一代人的經(jīng)濟和平已經(jīng)成為了歷史。現(xiàn)在我們都身處你死我活的戰(zhàn)爭之中，飽受著恐懼、不確定和相互懷疑的困擾。與身處所有戰(zhàn)場的情形一樣，這種前所未有的情況要求的是與和平時期完全不一樣的領(lǐng)導類型。領(lǐng)導者必須時刻準備在匆忙而且信息非常不完整的情況下，做出戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、財務和行動方面的調(diào)整和決策，其中的一些變化可能是非常劇烈的。

　　2008年12月的時候，我所接觸過的領(lǐng)導者中，大部分人要么陷入了深深的憂慮之中，要么就是非常坦率地承認他們非常害怕。那些不知所措的首席執(zhí)行官們和董事們說的都是這一類的話：“問題馬上就會有驚無險地過去”，或者“沒有誰之前曾經(jīng)見過這樣的漩渦�！彼麄冎凶畋�觀的人預見了與大蕭條類似的災難。有人說可能需要一年的時間全球經(jīng)濟才能走回正軌，也有人說最多需要三年。然而，我也看到了有些領(lǐng)導人已經(jīng)開有些人更是義無反顧地撲向了眼前的機會，其行動遠遠快于他的那些同行，并且以完全不同的方式為顧客提供服務。這些已經(jīng)行動起來的公司將是下一波擴張潮中的規(guī)則改變者。始重新改組他們的業(yè)務，以應對前方可能出現(xiàn)的任何艱難險阻。他們正在進行改變，為迎接最終必定到來的增長做好了準備。有些人更是義無反顧地撲向了眼前的機會，其行動遠遠快于他的那些同行，并且以完全不同的方式為顧客提供服務。這些已經(jīng)行動起來的公司將是下一波擴張潮中的規(guī)則改變者。

　　現(xiàn)金至上

　　在面對著一場影響程度不斷深入、波及范圍不斷擴大、而且比以往衰退更持久的危機出現(xiàn)時，你應該對已有的業(yè)務模式及管理方法進行根本性的調(diào)整。最迫切的挑戰(zhàn)在于快速、果斷地采取行動，為可能出現(xiàn)的最壞情況做好應對準備。除非你已經(jīng)像杜邦公司的查德?賀利得那樣早早地就已經(jīng)把應對危機的計劃和程序就位，否則你面對的困難將會遠遠超出你原先的想象。人們總是傾向于把自己公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況估計得過于樂觀，因為這正是他們的期望所在。這種放錯地方的樂觀情緒可能導致麻木和優(yōu)柔寡斷，其后果相當嚴重。如果你有意識地做好了最壞的準備，那么你在今后的工作中再遇到麻煩，都不會比當初想象的糟糕。如果你不做最壞的準備，那么你將把你的公司和你的事業(yè)都置于危險之中。

　　你所關(guān)注的重點應該從損益表轉(zhuǎn)向資產(chǎn)負債表。保持現(xiàn)金流幾乎成為所有公司現(xiàn)今要面對的最大挑戰(zhàn)，無論這些公司自己是否意識到了這一點。在遭受危機襲擊之前，也許你公司的業(yè)績指標中的每股收益曾經(jīng)一直在增長，而且通過提高市場占有率，營業(yè)收入也一直在增加。然而，現(xiàn)在以前我們用投資回報率對項目進行評估，現(xiàn)在則應該按它們需要消耗多少現(xiàn)金、能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金以及變現(xiàn)時間有多快來進行判斷。最關(guān)鍵的指標是現(xiàn)金。你不能再以擴大營業(yè)收入為首要目標，而是應該去了解公司所有正在進行的業(yè)務會牽連到多少現(xiàn)金。你必須擁有足夠多的現(xiàn)金或者可變現(xiàn)資產(chǎn)來減輕風暴的殺傷力。而且，得益于今天的信息技術(shù)，你能夠而且也應該知道你公司每一天的現(xiàn)金狀況。

　　公司內(nèi)部有三種現(xiàn)金來源：營業(yè)所得、營運資金（存貨和應收賬款）以及資產(chǎn)出售所得。這三種來源都必須堅決地利用。對每一單銷售的權(quán)衡不僅只是看它的利潤有多誘人，還要看它占用多少與存貨和應收賬款相關(guān)的現(xiàn)金，以及占用多長時間。以前我們用投資回報率對項目進行評估，現(xiàn)在則應該按它們需要消耗多少現(xiàn)金、能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金以及變現(xiàn)時間有多快來進行判斷。

　　要了解為什么現(xiàn)金的產(chǎn)生會如此重要，大家只要看看2008年秋季美國汽車行業(yè)的情況就清楚了。汽車行業(yè)面臨的難題，不僅僅是消費者的需求從高利潤的SUV轉(zhuǎn)向了燃油經(jīng)濟型的轎車，而且汽車行業(yè)也成為信貸緊縮的犧牲品。盡管各家公司都在竭盡全力開發(fā)對消費者有吸引力的新型號汽車，但是汽車和卡車銷售都全面跌入低谷。三大汽車廠商中沒有誰的手里持有足夠充足的現(xiàn)金。由于銷售情況不佳，它們無法產(chǎn)生出多少現(xiàn)金，而且這部分現(xiàn)金中的大部分從根本上說又被困在存貨上。此外它們的信貸風險很高，因此也無法借入大量的現(xiàn)金。雪上加霜的是，為了籌措現(xiàn)金，此時它們早已將大部分非核心資產(chǎn)出售了。

　　我們可以說這些是汽車行業(yè)長期以來累積起來的問題，但是缺乏流動性（cackofliquidity）則可以成為壓倒大象的最后那根稻草，它可以在不足2周的時間內(nèi)把整個行業(yè)打趴下。管理層必須將他們關(guān)注的重點從業(yè)務管理轉(zhuǎn)向流動性問題的管理上。

　　缺乏流動性將是一個永遠存在的致命威脅，你必須得謹慎管理。為應對可能出現(xiàn)的最壞局面，請盡快降低現(xiàn)金收支平衡點（cashbreakevenpoint）。以現(xiàn)金為基礎計算出的收支平衡點會告訴你需要做的事情：為了能夠在最壞的情況下生存下來，你必須考慮是暫停一條生產(chǎn)線，關(guān)閉一家工廠，還是放棄一條營銷渠道。

　　一定不要低估了可能出現(xiàn)的問題會有多糟。比如，最為嚴重的衰退對你的債務償付會有多大的影響？你是否出現(xiàn)了貸款違約的情況？今天，很多商人都覺得他們不會有什么真正的問題，因為在2010年年中之前，他們不需要進行再融資。但是，如果這條信貸之源完全枯竭了怎么辦？還有，別忘了，暴跌的股票價格已經(jīng)讓很多退休基金的盈余變成了負債，留下了必須填補的窟窿。你必須將所有這些可能性計入你的現(xiàn)金方程式中。

　　需要未雨綢繆的艱難時日可能比你想象的要長。2008年9月美國零售市場的崩潰被有些人稱為是百年一遇的大洪水，因為這場崩潰標志著消費者行為模式的一次根本性轉(zhuǎn)變。隨著它在全球范圍內(nèi)的蔓延，消費者會因為現(xiàn)金短缺而停止或延后購買，市場需求將持續(xù)下降或長期疲軟不振。當你計算一年、兩年或者三年的現(xiàn)金平衡時，還是要重點考慮流動性的問題。由我做咨詢顧問的一家公司正在計劃將單位產(chǎn)量縮減10%，而營業(yè)收入在2009年會減少12%，2010年會再減少12%。首席執(zhí)行官和首席財務官現(xiàn)在已經(jīng)未雨綢繆，提前考慮著如果2010年的信貸和市場條件依然嚴峻的話，這對公司將會意味著什么，因為2010年是公司必須進行債務再融資的時候。

　　實時控制

　　大多數(shù)的公司都按年度目標進行管理，并以季度為基礎對這些目標的進度進行監(jiān)控。在目前的環(huán)境下，要等這么長的時間才能了解到一個公司是否走在正軌上，顯然就太長了。各種條件變化得如此迅速，年度目標設定好后，在一周或者兩周之內(nèi)就變得根本不可能實現(xiàn)。你必須增加你的控制頻度，將目標以季度、月度甚至是每周為單位進行設定。你應該重新檢查并確定你的各種目標以及關(guān)鍵的績效指標，更加頻繁地跟蹤它們的進展情況，采取必要的修正行動。如果你一直習慣于按季度的實際產(chǎn)量對生產(chǎn)進行監(jiān)測，那么現(xiàn)在你可能要改成以月度為單位。這個做法將讓你在情況發(fā)生變化而必須采取修正行動時，能夠行動得更加敏捷。

　　市場波動大大縮短了業(yè)務模型和戰(zhàn)略的生命周期。你的這些業(yè)務模型和戰(zhàn)略過時的速度可能會比你自己預想的要快得多。事實上，在局勢走回正軌之前，你的公司或許還得不止一次地改變公司的戰(zhàn)略。在云開霧散之前，靈活性應該成為你的首選戰(zhàn)略，而保持足夠數(shù)量的現(xiàn)金應該是你追逐的目標。

　　與你的員工保持緊密的聯(lián)系，更深入地挖掘數(shù)字背后的豐富含義，這些將會幫助你發(fā)現(xiàn)你的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務模型或者執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的早期預警信號。你已經(jīng)沒有時間可以浪費在對這種可能性的整理排序上。你必須時刻清醒地監(jiān)控那些正在實施中的較短期的計劃和目標。實施情況就算不能每日進行檢查，也必須每周進行檢查。向你的員工詢問問題，今天（而不是明天）就幫助他們克服日常遭遇的障礙，這些行動有助于營造急迫感。

　　預算也必須及時壓縮。這些預算通常是采用直線規(guī)劃法（Straight-lineProjection）進行整年度的資金使用安排。在當前環(huán)境下，幾乎所有采用這種常規(guī)方式進行預算管理的公司都會失望。例如，很多公司2008年的預算到第三季度時都捉襟見肘。在那個時候，要想彌補虧損，可能性幾乎不存在，因而預算也變得毫無意義。然而，大家還是圍繞這些沒有意義的問題做了一大堆的計劃、補救措施以及其他的方案。為了保證預算的靈活性，所有要求投入到預算管理中的人員應該一起坐下來，共同拿出一份以幾天為單位所做出的預算，然后按月進行評估及更新。減少預算規(guī)劃中排列項的數(shù)目將會簡化這個程序。

　　提高管理強度意味著，就算在你的果斷決策可確保業(yè)務在接下來6個月內(nèi)不出現(xiàn)問題，你也必須時刻關(guān)注未來的發(fā)展態(tài)勢和環(huán)境變化，運用你的基層情報去尋找那些無論是在衰退狀態(tài)中，還是在衰退結(jié)束后可能會改變世界的力量。要確定事情發(fā)展的方向不是一件容易的事情。就算在市場順風順水的時期，未來也總是籠罩在迷霧中，但是對未來不屈不撓的追求，加上能讓公司為最糟糕的時期做好準備的務實方法，二者可以產(chǎn)生出高額的回報。它可以讓你能夠繼續(xù)保持攻勢，找到可能存在的希望之光。比如說在2008年11月，美國的汽車工業(yè)仍然在艱難地面對著銷售的巨額下滑所帶來的艱難局面。然而，福特公司注意到石油的價格已經(jīng)跌到了每桶60美元，因此在卡車生產(chǎn)線上增加了一個班次，來充分利用最新需求的有利條件，而這種需求在之前石油價格突破每桶100美元后受到了很大的影響。類似地，如果你發(fā)現(xiàn)消費者的購買偏好將長期轉(zhuǎn)向便宜商品，那么你應該放棄某一部分市場，而不是竭盡全力硬撐著市場份額，眼睜睜地看著現(xiàn)金在自己的眼前流失。