第一章 運(yùn)營(yíng)管理導(dǎo)論
　　【本章導(dǎo)讀】 春秋航空公司的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)
　　2004年，春秋航空公司在上海成立,是首個(gè)中國(guó)民營(yíng)資本獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的低成本航空公司專線。創(chuàng)立之初，只有3架租賃的空客A320飛機(jī)，經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)航空客貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)和旅游客運(yùn)包機(jī)運(yùn)輸業(yè)務(wù)�，F(xiàn)在,春秋航空平均上座率達(dá)到95%以上，已經(jīng)成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)最成功的廉價(jià)航空公司。
　　春秋航空的成功來(lái)源于其清晰的定位以及著力打造的運(yùn)營(yíng)模式： 春秋航空將自己定位為“草根航空”，倡導(dǎo)反奢華的低成本消費(fèi)理念和生活方式，其口號(hào)是“讓普通老百姓出行都能坐上飛機(jī)”�；�于此，春秋航空采取的措施包括單一機(jī)型（機(jī)隊(duì)全部由空客A320構(gòu)成）、單一艙位（不設(shè)頭等艙、商務(wù)艙，只設(shè)經(jīng)濟(jì)艙）、高客座率（開航以來(lái)平均客座率95%左右，居全球低成本航空第一）、高飛機(jī)利用率（高于國(guó)內(nèi)行業(yè)平均20%）、低銷售費(fèi)用（采用網(wǎng)上直銷為主渠道、不開門市）等，大大節(jié)省了不必要的開支。
　　國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)航空公司飛機(jī)的平均飛行時(shí)間在10小時(shí)左右，而春秋航空平均為12小時(shí)；傳統(tǒng)航空公司空中客車A320飛機(jī)一般座位在154座左右，春秋航空同樣機(jī)型采用單一經(jīng)濟(jì)艙布局，取消了商務(wù)艙、頭等艙布局，全部改為經(jīng)濟(jì)艙，使座位數(shù)達(dá)到180座，充分提高了飛機(jī)的經(jīng)濟(jì)性。春秋航空是中國(guó)第一家獨(dú)立自主開發(fā)銷售和離港系統(tǒng)的航空公司，旅客可以在家或在辦公室通過(guò)網(wǎng)站或手機(jī)預(yù)訂、支付機(jī)票，還能在網(wǎng)上選擇飛機(jī)客艙座位，自助辦理Check�睮n登機(jī)手續(xù)。春秋航空將著重發(fā)展機(jī)票的網(wǎng)上銷售和電子客票的機(jī)場(chǎng)服務(wù)，歐美以及亞洲的低成本航空公司無(wú)一不在電子客票方面頗有建樹，電子客票可以為航空公司節(jié)約成本，為旅客帶來(lái)實(shí)惠。
　　資料來(lái)源： 根據(jù)百度百科《春秋航空公司介紹》整理。
　　【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
　　掌握運(yùn)營(yíng)管理的本質(zhì)內(nèi)涵與基本特點(diǎn)；
　　明確運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的維度；
　　認(rèn)識(shí)運(yùn)營(yíng)模式選擇的戰(zhàn)略意義；
　　了解運(yùn)營(yíng)管理的思想與演進(jìn)。
　　第一節(jié) 運(yùn)營(yíng)管理的含義
　　一、 運(yùn)營(yíng)管理的演進(jìn)
　　現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)管理來(lái)源于人類對(duì)生產(chǎn)管理的研究。在作業(yè)活動(dòng)層面，生產(chǎn)也好，服務(wù)也好，并無(wú)本質(zhì)的區(qū)別。無(wú)論是制造型企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)或組織，怎樣向目標(biāo)顧客提供有價(jià)值的商品和服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，始終是運(yùn)營(yíng)管理的核心。
　　20世紀(jì)初葉，美國(guó)工程師弗雷德里克?溫斯洛?泰勒（Frederick W. Taylor）首先倡導(dǎo)科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。泰勒不是坐在學(xué)院里進(jìn)行饒有興趣的邏輯性推論，而是走進(jìn)工廠，深入車間，做了大量著名的實(shí)驗(yàn)，使得管理學(xué)由雜談變成了一門真正的嚴(yán)肅嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)。而其實(shí)證方法，則為管理學(xué)研究開辟了一片無(wú)限廣闊的新天地。
　　1913年，亨利?福特（Henry Ford）創(chuàng)立了全世界第一條汽車流水裝配線。這種流水作業(yè)法后來(lái)被稱為“福特制”，并在全世界廣泛推廣。這種制度是在實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上組織大批量生產(chǎn)，并使一切作業(yè)機(jī)械化和自動(dòng)化，成為勞動(dòng)生產(chǎn)率很高的一種生產(chǎn)組織形式。
　　1924年，哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持了一系列的心理學(xué)研究，研究在美國(guó)芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行�！盎羯�實(shí)驗(yàn)”共分四階段： 照明實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)和群體實(shí)驗(yàn)。“霍桑實(shí)驗(yàn)”第一次把研究的重點(diǎn)從工作和物的因素上轉(zhuǎn)移到人的因素上，不僅在理論上對(duì)古典管理理論作了開辟和補(bǔ)充，還為現(xiàn)代行為科學(xué)理論奠定了基礎(chǔ)，而且對(duì)管理實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。
　　1931年，沃特?阿曼德?休哈特（Walter A. Shewhart）出版著作《產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)控制》，被公認(rèn)為質(zhì)量基本原理的起源。休哈特宣稱“變異”存在于生產(chǎn)過(guò)程的每個(gè)方面，但是可以通過(guò)使用簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)工具，如抽樣和概率分析來(lái)了解變異。休哈特提出了世界上第一張控制圖。他認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來(lái)的，而是生產(chǎn)出來(lái)的，質(zhì)量的控制重點(diǎn)應(yīng)放在制造階段，從而將質(zhì)量管理從事后把關(guān)提前到事前控制。
　　1939年，英國(guó)曼徹斯特大學(xué)教授布萊克特領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)籌學(xué)小組在解決英國(guó)雷達(dá)系統(tǒng)的合理布置問(wèn)題上取得巨大成功，管理科學(xué)學(xué)派宣告成立。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，由于戰(zhàn)后恢復(fù)和經(jīng)濟(jì)建設(shè)的需要，英美對(duì)管理科學(xué)（運(yùn)籌學(xué)）的研究逐步從軍事轉(zhuǎn)入民用企業(yè)的應(yīng)用。美國(guó)麻省理工學(xué)院首先于1948年開設(shè)了運(yùn)籌學(xué)的非軍事應(yīng)用學(xué)科，接著在許多工商學(xué)院、工程學(xué)院也設(shè)置了這類專業(yè)。
　　進(jìn)入20世紀(jì)50年代，美國(guó)的質(zhì)量管理學(xué)家W.愛(ài)德華茲?戴明（W. Edwards Daming）和約瑟夫?M.朱蘭（Joseph M. Juran）把統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制技術(shù)、產(chǎn)品壽命周期質(zhì)量和工人參與質(zhì)量管理改進(jìn)思想傳播到日本，與日本企業(yè)實(shí)踐結(jié)合，豐富和發(fā)展了質(zhì)量管理思想，創(chuàng)造出全面質(zhì)量管理（TQC）體系。
　　20世紀(jì)50年代，美國(guó)一些大型軍事系統(tǒng)工程的實(shí)施促進(jìn)了項(xiàng)目管理技術(shù)的發(fā)展。其中對(duì)現(xiàn)代項(xiàng)目管理影響最廣泛的技術(shù)是計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（program evaluation and review technique，PERP）和關(guān)鍵路線法（critical path method，CPM）。采用這兩種技術(shù)，可以在復(fù)雜的項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)中區(qū)分關(guān)鍵活動(dòng)和非關(guān)鍵活動(dòng)，找出關(guān)鍵路線，抓住主要矛盾；可以平衡成本、時(shí)間和資源的沖突，充分利用有限的資源，以盡可能低的成本，確保項(xiàng)目按期完工。
　　進(jìn)入70年代，隨著計(jì)算機(jī)的廣泛使用，許多公司都開始使用數(shù)字式計(jì)算機(jī)來(lái)進(jìn)行日常的會(huì)計(jì)活動(dòng)�？紤]到制定計(jì)劃和進(jìn)行庫(kù)存控制的復(fù)雜性和單調(diào)性，盡力把計(jì)算機(jī)也延伸到這些功能活動(dòng)中就是很自然的事情了。IBM公司的約瑟芬?奧利基和其他人開發(fā)了物料需求計(jì)劃（material requirements planning，MRP）。盡管早期發(fā)展很慢，但是當(dāng)1972年美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制協(xié)會(huì)（APICS）發(fā)起了MRP運(yùn)動(dòng)來(lái)推動(dòng)MRP的使用時(shí)，MRP開始取得巨大的發(fā)展。從那時(shí)開始，在美國(guó)MRP就開始變成基本的生產(chǎn)控制范式。
　　進(jìn)入80年代，當(dāng)一些美國(guó)制造商正致力MRP運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，一些完全不同的東西正在日本產(chǎn)生。日本豐田汽車公司經(jīng)過(guò)十幾年的持續(xù)努力，創(chuàng)造出準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（just in time，JIT）。JIT的哲學(xué)是最大限度地消除浪費(fèi)，在必要時(shí)間，將必要的數(shù)量，送到必要的地點(diǎn)。
　　進(jìn)入90年代，適應(yīng)新市場(chǎng)環(huán)境的需要，大規(guī)模定制（mass customization，MC）由此產(chǎn)生。大規(guī)模定制的基本思想在于通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造流程的重構(gòu)，運(yùn)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)、新材料技術(shù)、柔性制造技術(shù)等一系列高新技術(shù)，把產(chǎn)品的定制生產(chǎn)問(wèn)題全部或者部分轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn)，以大規(guī)模生產(chǎn)的成本和速度為單個(gè)客戶或小批量多品種市場(chǎng)定制任意數(shù)量的產(chǎn)品。
　　20世紀(jì)以后，服務(wù)業(yè)興起，生產(chǎn)的思想與方法不斷應(yīng)用到服務(wù)的作業(yè)管理中。由邁克爾?哈默（Michael Hammer）和詹姆斯?錢皮（James Champy）掀起的業(yè)務(wù)流程再造（business process reengineering，BPR）熱潮，強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，廣泛應(yīng)用信息技術(shù)簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程和提高響應(yīng)速度。全球化市場(chǎng)與信息技術(shù)發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)突破組織邊界，使得供應(yīng)鏈管理成為運(yùn)營(yíng)管理的新形式，相應(yīng)地發(fā)展出供應(yīng)商管理庫(kù)存（vendor management inventory，VMI）、連續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃（continuous replenishment planning，CRP）等先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)管理技術(shù)。
　　二、 運(yùn)營(yíng)的視角
　　廣義地講，運(yùn)營(yíng)（operations）指的是利用資源（資金、物料、技術(shù)、人的技能及知識(shí)）來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。顯然，所有的企業(yè)組織都包含運(yùn)營(yíng)。例如，工廠生產(chǎn)實(shí)物產(chǎn)品，醫(yī)院進(jìn)行外科手術(shù)以及其他的藥物治療，銀行核對(duì)交易賬目和進(jìn)行其他的金融業(yè)務(wù)，餐館提供食物和招待，等等。
　　運(yùn)營(yíng)也指一個(gè)組織中的特定的職能，是與其他的如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、會(huì)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源和信息系統(tǒng)等職能相區(qū)別的。歷史上，參與運(yùn)營(yíng)職能的人總是在生產(chǎn)控制、制造工程、工業(yè)工程、計(jì)劃之類的部門中，并且他們要對(duì)與生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)直接相關(guān)的工作負(fù)責(zé)。典型的工作包括生產(chǎn)排配、庫(kù)存控制、質(zhì)量保證、人力計(jì)劃、物料管理、設(shè)備維護(hù)、能力計(jì)劃以及其他所有產(chǎn)品制造、出售或服務(wù)提供所必需的工作。
　　在本書中，我們將從廣義的方面來(lái)理解運(yùn)營(yíng)，而不拘泥于一項(xiàng)具體的職能。我們?cè)噲D給予經(jīng)理們從運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的無(wú)數(shù)細(xì)節(jié)中篩選信息并找到有效策略所必需的洞察力。運(yùn)營(yíng)的視角主要關(guān)注于工廠內(nèi)部的物料流動(dòng)（flow of material），因而總是非常重視那些評(píng)價(jià)制造經(jīng)理的關(guān)鍵指標(biāo)（產(chǎn)出率、客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、成本、設(shè)備和物料的投資、勞動(dòng)力成本及效率等）。此外，由于不需要對(duì)產(chǎn)品或工藝進(jìn)行詳細(xì)描述，運(yùn)營(yíng)的視角專注于一般的制造行為（generic manufacturing behavior），這使得它能夠適用于廣泛范圍內(nèi)的各種特定環(huán)境。
　　本著上述精神，我們可以將未來(lái)經(jīng)理所需要的關(guān)鍵技能概括為以下三類： 基礎(chǔ)知識(shí)（basics）、直覺(jué)（intuition）和綜合能力（synthesis）。它們與運(yùn)營(yíng)管理的關(guān)系，以及它們?cè)诒緯�中的角色如下�?br /> 　　（1） 基礎(chǔ)知識(shí)（basics）。對(duì)于任何一位運(yùn)營(yíng)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，描述運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的術(shù)語(yǔ)和初步概念都是必要的基本條件。盡管許多與運(yùn)營(yíng)經(jīng)理相關(guān)的基本原理（如運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、信息科學(xué)）在 OM 的領(lǐng)域之外（因而也在本書的范圍之外），我們還是列出了許多與 OM 密切相關(guān)的基本概念，以應(yīng)對(duì)變動(dòng)性、可靠性、排隊(duì)系統(tǒng)行為等問(wèn)題。這些內(nèi)容將視需要在書圖中進(jìn)行介紹。
　�。�2） 直覺(jué)（intuition）。運(yùn)營(yíng)經(jīng)理最重要的一項(xiàng)技能就是關(guān)于運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)行為的直覺(jué)�？煽康闹庇X(jué)可以使經(jīng)理人識(shí)別出組織變革的著力點(diǎn)，估計(jì)計(jì)劃中的變革所帶來(lái)的影響，以及協(xié)調(diào)各種改善的措施。因此，我們?cè)诒緯�中主要致力于建立起關(guān)于關(guān)鍵類型運(yùn)營(yíng)行為的直覺(jué)，并從制造開始，延伸到分銷、零售、項(xiàng)目管理等各個(gè)領(lǐng)域。
　�。�3） 綜合能力（synthesis）。在運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的重要技能清單上緊隨直覺(jué)之后的是把系統(tǒng)的不同部分組合成為一個(gè)有效整體的能力。它一部分是與理解權(quán)衡以及關(guān)注于關(guān)鍵參數(shù)的能力有關(guān)。此外，它也依賴于跳出局限從而以整體的視角來(lái)考察系統(tǒng)的能力。我們?cè)诒緯�中探討解決問(wèn)題的規(guī)范化方法——系統(tǒng)方法（the systems approach）。優(yōu)秀的經(jīng)理總是通過(guò)許多不同方法（如流程變革、物流變革、人力政策變革）來(lái)考慮改善的問(wèn)題，并總是對(duì)某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)變革所產(chǎn)生的影響保持敏感。
　　下面我們通過(guò)一個(gè)面包生產(chǎn)的例子來(lái)說(shuō)明建立運(yùn)營(yíng)視角的重要性。
　　示例1-1面包生產(chǎn)線
　　一條簡(jiǎn)單的面包生產(chǎn)線情況如下：
　�。�1） 面包是按每爐100個(gè)生產(chǎn)的。
　�。�2） 面包房有兩條平行的烘烤生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線配有一臺(tái)攪拌機(jī)、一臺(tái)發(fā)酵機(jī)和一個(gè)烤箱。另外，該面包房還有一條包裝生產(chǎn)線，兩條面包生產(chǎn)線共用這一條包裝生產(chǎn)線。
　　工序 時(shí)間（分鐘/爐）
　　攪拌 45
　　發(fā)酵 45
　　烘烤 60
　　包裝 45
　　思考問(wèn)題：
　　1. 資源利用率
　　假定該過(guò)程連續(xù)運(yùn)行。如果包裝機(jī)的節(jié)拍時(shí)間是 3/4小時(shí)包裝100個(gè)面包，包裝工每包裝100個(gè)僅用時(shí)40分鐘,求出以下資源的利用率。
　　包裝機(jī)、包裝工、攪拌機(jī)、烤箱
　　2. 瓶頸與生產(chǎn)能力
　　（1） 哪一道工序是瓶頸？
　�。�2） 生產(chǎn)線每小時(shí)最高的產(chǎn)量是多少？
　　3. 加工時(shí)間
　　假定面包是按每爐100個(gè)傳運(yùn)，那么該過(guò)程的加工時(shí)間（生產(chǎn)流程時(shí)間）是多少？
　　4. 庫(kù)存與生產(chǎn)能力
　　如果面包要冷卻一個(gè)小時(shí)才能包裝，而且面包在等著包裝時(shí)有足夠的地方存放，那么
　�。�1） 該過(guò)程的總體生產(chǎn)能力是多少？
　�。�2） 如果面包需要兩個(gè)小時(shí)才能涼下來(lái)，總體生產(chǎn)能力又是多少?
　�。�3） 生產(chǎn)流程時(shí)間變不變？
　�。�4） 假如面包冷卻存放空間有限，情況又會(huì)怎么樣呢？
　　5. 瓶頸與生產(chǎn)能力的提高
　　該面包房打算用更先進(jìn)、速度更快的設(shè)備替代部分現(xiàn)有的設(shè)備，有兩個(gè)選擇：
　�。�1） 購(gòu)買兩個(gè)烤箱，每個(gè)烤箱每3/4小時(shí)能烘烤100個(gè)面包；
　　（2） 購(gòu)買一條新包裝生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線在1/2小時(shí)之內(nèi)即可包裝100個(gè)面包。
　　哪一項(xiàng)選擇能最大限度地提高該面包房的總體生產(chǎn)能力呢？
　　6. 轉(zhuǎn)換時(shí)間與生產(chǎn)能力
　　假定不更換設(shè)備。該面包房打算除了生產(chǎn)白面包外再生產(chǎn)混合粉面包。簡(jiǎn)單地講，假定該面包房要生產(chǎn)的每種面包數(shù)量相等，并將一條面包生產(chǎn)線用于生產(chǎn)白面包，另一條用于生產(chǎn)混合粉面包。但是，包裝生產(chǎn)線在包裝完100個(gè)面包，也就是一爐面包后，要從包裝一種面包轉(zhuǎn)到包裝另一種面包。兩種面包必須用不同包裝袋包裝。換包裝袋需要1/4小時(shí)。在這種情況下：
　�。�1） 該過(guò)程的總體生產(chǎn)能力是多少呢？
　�。�2） 我們能否在不增加任何設(shè)備的情況下提高其生產(chǎn)能力呢？
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