無(wú)縫隙政府是我們正在經(jīng)歷著的這場(chǎng)靜悄悄的公共管理革命的主要原因和特征，同時(shí)也是由生產(chǎn)者社會(huì)向顧客社會(huì)轉(zhuǎn)變的一種反應(yīng)�！豆残姓c公共管理經(jīng)典譯叢·無(wú)縫隙政府：公共部門再造指南（中文修訂版）》用來(lái)自各級(jí)政府的實(shí)例展示了如何把再造原理應(yīng)用到各級(jí)政府的管理之中，詳述了再造的步驟，說(shuō)明了政府再造過(guò)程中怎樣評(píng)估、設(shè)計(jì)，怎樣克服阻力，怎樣實(shí)施根本性的變革，揭示了無(wú)縫隙政府不是全盤推翻現(xiàn)有的行政運(yùn)作程序，不是以部門、職能為導(dǎo)向或以數(shù)量、規(guī)模為導(dǎo)向，而是以顧客為導(dǎo)向，以結(jié)果為導(dǎo)向，以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向。
這本《無(wú)縫隙政府：公共部門再造指南》完全紀(jì)錄的是我對(duì)我們的政府和國(guó)家的個(gè)人看法，它源于一個(gè)堅(jiān)定的信仰，一個(gè)無(wú)可辯駁的事實(shí)，和一個(gè)不可避免的結(jié)論。
信仰：我們作為一個(gè)國(guó)家所取得的巨大成功是和我們的公共機(jī)構(gòu)的成功分不開(kāi)的。我們的政府不是一個(gè)外在于我們的勢(shì)力，和我們毫不相干。在一個(gè)民主國(guó)家里，我們的政府就是我們自己。它反映我們的愿望，我們和政府共命運(yùn)，同甘苦。
事實(shí)：許多美國(guó)人都看不起自己的政府；很少有人尊敬它；幾乎沒(méi)有人相信它能發(fā)揮什么效力。最近的一次民意測(cè)驗(yàn)顯示，只有20%的民眾相信政府在大多數(shù)時(shí)候做了正確的決策（Gore，1993）。自從20世紀(jì)60年代以來(lái)，公眾對(duì)政府的冷嘲熱諷有增無(wú)減。人們相信他們選出來(lái)的官員不在乎民意，被任命的官員根本不能勝任自己的工作。
結(jié)論：我們的公共機(jī)構(gòu)正面臨著一場(chǎng)危機(jī)。如果這個(gè)國(guó)家要重建對(duì)它自己以及對(duì)這些公共機(jī)構(gòu)的信任，這些公共機(jī)構(gòu)就必須大刀闊斧地改革——從字面上講就是要改變自己。當(dāng)一個(gè)民主國(guó)家里的人民不再信任他們的政府，他們就會(huì)喪失自我管理的信心，這將為那些蠢蠢欲動(dòng)的獨(dú)裁者制造機(jī)會(huì)，這真是一個(gè)非常可怕的前景。
如果我們的公共機(jī)構(gòu)如同我所認(rèn)為的那樣面臨危機(jī)，他們應(yīng)當(dāng)如何改革呢？官員和公務(wù)員應(yīng)當(dāng)采用什么新的方法和模式呢？他們?nèi)绾沃匦纶A得公眾的信任？
在過(guò)去的八年里，為了找到答案，我研究了許多管理創(chuàng)新的方式。有些創(chuàng)新方式是大家都非常熟悉的，比如說(shuō)不斷地提高質(zhì)量，提供顧客導(dǎo)向的服務(wù)，創(chuàng)建自我管理的團(tuán)隊(duì)和前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等等。除此之外還有一些政策性上的創(chuàng)新，比如教育選擇，私有化，政府的項(xiàng)目如提供公共住房交給社區(qū)來(lái)管理。所有這些都令我沮喪。這些革新措施雖然很有效，它們使員工們最初感到很興奮，但它們似乎缺少一些很重要的東西。我的許多顧客和學(xué)生對(duì)這些潮流和模式都有類似的看法。
拉塞爾·M·林登（Russell M. Linden），美國(guó)知名管理學(xué)家，拉斯·林登協(xié)會(huì)（該機(jī)構(gòu)主要從事組織績(jī)效與組織變革方面的管理咨詢業(yè)務(wù)）的創(chuàng)始人和負(fù)責(zé)人，曾任教于弗吉尼亞大學(xué)、馬里蘭大學(xué)、聯(lián)邦行政學(xué)院，長(zhǎng)期致力于組織變革方法的研究和教育。林登發(fā)表了大量文章，著有《從幻想到現(xiàn)實(shí)：成功的政府改革者的策略》、《無(wú)縫隙政府：公共部門再造指南》、《無(wú)縫隙政府工作手冊(cè)：組織變革實(shí)踐指南》、《跨疆界工作》、《跨越疆界領(lǐng)導(dǎo)》等多部著作。
第1部分 公共機(jī)構(gòu)面臨的新現(xiàn)實(shí)
第1章 美國(guó)政府中靜悄悄的革命
1.1 本章概述
1.2 政府機(jī)構(gòu)內(nèi)部“柏林墻”的倒塌
1.3 發(fā)展政府機(jī)構(gòu)與顧客及供應(yīng)商之間的同盟關(guān)系
1.4 強(qiáng)調(diào)為顧客提供服務(wù)的速度
1.5 新的顧客社會(huì)：這場(chǎng)靜悄悄的革命的推動(dòng)力
1.6 顧客社會(huì)：居于領(lǐng)導(dǎo)地位的組織是如何應(yīng)對(duì)的
1.7 三葉草、籃球隊(duì)和無(wú)縫隙組織
第2章 公共和私人官僚機(jī)構(gòu)中工作的演變
2.1 本章概述
2.2 無(wú)縫隙的工匠生產(chǎn)
2.3 從工匠生產(chǎn)到大規(guī)模生產(chǎn)：工作中的效率和專業(yè)化
2.4 從工匠生產(chǎn)到大規(guī)模生產(chǎn)變遷過(guò)程中的政府：郵政、教育、衛(wèi)生保健、警察工作
2.5 大規(guī)模生產(chǎn)的結(jié)果和代價(jià)
第3章 新的工作方式：再造與無(wú)縫隙
3.1 本章概述
3.2 醫(yī)院見(jiàn)聞
3.3 無(wú)縫隙組織的結(jié)構(gòu)
3.4 與過(guò)程和結(jié)果相對(duì)的職能
3.5 核心過(guò)程和支持過(guò)程
3.6 通往無(wú)縫隙組織的道路
第2部分 再造公共組織：原則、戰(zhàn)略和行動(dòng)綱領(lǐng)
第4章 公共組織再造的原則
4.1 本章概述
4.2 設(shè)計(jì)原則的起源
4.3 圍繞結(jié)果而不是職能進(jìn)行組織
4.4 幾個(gè)過(guò)程并舉代替順序操作
4.5 把后階段的信息反饋到前階段
4.6 在源頭一次捕捉信息
4.7 盡可能地為顧客和供應(yīng)商提供單獨(dú)接觸的機(jī)會(huì)
4.8 確�！爸饕蛄小钡某掷m(xù)流動(dòng)
4.9 不要為田間小徑鋪路：首先再造，然后自動(dòng)化
第5章 為公共部門再造創(chuàng)造條件
5.1 本章概述
5.2 關(guān)于革新者
5.3 再造的必備條件
5.4 再造過(guò)程中的角色
第6章 公共組織再造的步驟
6.1 本章概述
6.2 再造設(shè)計(jì)的步驟
6.3 描述現(xiàn)存的過(guò)程
6.4 從最后著手，逆方向進(jìn)行改革
6.5 設(shè)定一個(gè)擴(kuò)展性目標(biāo)
6.6 從一張白紙開(kāi)始
6.7 案例：取得商業(yè)許可證的過(guò)程
第7章 清除公共部門的障礙
7.1 本章概述
……
第3部分 齊心協(xié)力進(jìn)行政府部門再造
參考文獻(xiàn)
索引
科學(xué)技術(shù)的發(fā)展同時(shí)也導(dǎo)致了道路的四通八達(dá)，后者直接推動(dòng)了美國(guó)最早的現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)的發(fā)展。整個(gè)國(guó)家的道路系統(tǒng)面臨著一個(gè)前所未有的任務(wù)：管理一個(gè)龐大的、分散的組織，該組織由成千上萬(wàn)的工人和成千上萬(wàn)的汽車組成，并迅速地在整個(gè)大陸蔓延。這個(gè)任務(wù)的艱巨性絲毫不亞于它的危險(xiǎn)性。在一個(gè)將原始粗糙的信息作為管理工具的年代，要確切地找出危險(xiǎn)的潛在地點(diǎn)是非常困難的。有許多鐵路在同一段鐵軌上行駛多輛火車，列車運(yùn)營(yíng)安排上的一個(gè)小小的失誤就有可能造成致命的災(zāi)難。在1841年馬薩諸塞州發(fā)生了這樣一次災(zāi)難之后，由此引起的公眾的強(qiáng)烈呼聲迫使州立法機(jī)構(gòu)對(duì)此事故進(jìn)行調(diào)查。一個(gè)由一流成員組成的特別委員會(huì)調(diào)查了整個(gè)事件并提供了一個(gè)令所有政府雇員喜笑顏開(kāi)的報(bào)告。由這個(gè)特別委員會(huì)提供的建議產(chǎn)生了我們最早的官僚科層制。
科層制包括了由監(jiān)督者和管理人員組成的若干層級(jí)。它為三個(gè)鐵路部門各自確立了明確的職責(zé)和權(quán)限，并專門產(chǎn)生了負(fù)責(zé)管理它們的職能經(jīng)理。它包括了一個(gè)高層管理人員監(jiān)督部門經(jīng)理工作的總部。此外，還增加了其他的管理職位（交通運(yùn)輸專家、交通運(yùn)輸助理專家、專業(yè)技師、監(jiān)工等等），每個(gè)管理層級(jí)都要求完成一系列報(bào)告，并沿著管理鏈條層層上報(bào)。精確的時(shí)間表得到了制定，關(guān)于如何處理故障的詳細(xì)指示也傳達(dá)給了列車長(zhǎng)。本著安全和高效的目的，一種精致的、高度理性化的組織模式得以設(shè)計(jì)完成。它很快就變成了其他鐵路和其他行業(yè)的大型組織效仿的榜樣。
到了19世紀(jì)80年代，鐵路的領(lǐng)導(dǎo)者們完成了現(xiàn)代企業(yè)組織的層級(jí)制建設(shè)，發(fā)展了直線參謀制的概念和現(xiàn)代財(cái)務(wù)核算步驟，并建立了控制和評(píng)估眾多負(fù)責(zé)運(yùn)行系統(tǒng)的管理人員工作的信息系統(tǒng)。19世紀(jì)70年代的某條典型鐵路線的組織圖可能代表了當(dāng)時(shí)或者現(xiàn)在最大規(guī)模的官僚機(jī)構(gòu)的組織圖。
無(wú)論是在工業(yè)層面上還是在組織層面上，鐵路的影響都是十分廣泛的。它們的增長(zhǎng)需要新的財(cái)政資源。全新的電報(bào)技術(shù)為鐵路提供了一個(gè)溝通體系，從而大大增加了它的吸引力。鐵路運(yùn)送速度的加快導(dǎo)致了郵件數(shù)量的猛增。而郵件數(shù)量的猛增反過(guò)來(lái)又刺激美國(guó)的郵政系統(tǒng)發(fā)展了一套非常類似于鐵路系統(tǒng)的層級(jí)制。
……
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