無縫隙政府是我們正在經(jīng)歷著的這場靜悄悄的公共管理革命的主要原因和特征，同時也是由生產(chǎn)者社會向顧客社會轉(zhuǎn)變的一種反應(yīng)。《公共行政與公共管理經(jīng)典譯叢·無縫隙政府：公共部門再造指南（中文修訂版）》用來自各級政府的實例展示了如何把再造原理應(yīng)用到各級政府的管理之中，詳述了再造的步驟，說明了政府再造過程中怎樣評估、設(shè)計，怎樣克服阻力，怎樣實施根本性的變革，揭示了無縫隙政府不是全盤推翻現(xiàn)有的行政運作程序，不是以部門、職能為導(dǎo)向或以數(shù)量、規(guī)模為導(dǎo)向，而是以顧客為導(dǎo)向，以結(jié)果為導(dǎo)向，以競爭為導(dǎo)向。
這本《無縫隙政府：公共部門再造指南》完全紀(jì)錄的是我對我們的政府和國家的個人看法，它源于一個堅定的信仰，一個無可辯駁的事實，和一個不可避免的結(jié)論。
信仰：我們作為一個國家所取得的巨大成功是和我們的公共機構(gòu)的成功分不開的。我們的政府不是一個外在于我們的勢力，和我們毫不相干。在一個民主國家里，我們的政府就是我們自己。它反映我們的愿望，我們和政府共命運，同甘苦。
事實：許多美國人都看不起自己的政府；很少有人尊敬它；幾乎沒有人相信它能發(fā)揮什么效力。最近的一次民意測驗顯示，只有20%的民眾相信政府在大多數(shù)時候做了正確的決策（Gore，1993）。自從20世紀(jì)60年代以來，公眾對政府的冷嘲熱諷有增無減。人們相信他們選出來的官員不在乎民意，被任命的官員根本不能勝任自己的工作。
結(jié)論：我們的公共機構(gòu)正面臨著一場危機。如果這個國家要重建對它自己以及對這些公共機構(gòu)的信任，這些公共機構(gòu)就必須大刀闊斧地改革——從字面上講就是要改變自己。當(dāng)一個民主國家里的人民不再信任他們的政府，他們就會喪失自我管理的信心，這將為那些蠢蠢欲動的獨裁者制造機會，這真是一個非�？膳碌那熬�。
如果我們的公共機構(gòu)如同我所認(rèn)為的那樣面臨危機，他們應(yīng)當(dāng)如何改革呢？官員和公務(wù)員應(yīng)當(dāng)采用什么新的方法和模式呢？他們?nèi)绾沃匦纶A得公眾的信任？
在過去的八年里，為了找到答案，我研究了許多管理創(chuàng)新的方式。有些創(chuàng)新方式是大家都非常熟悉的，比如說不斷地提高質(zhì)量，提供顧客導(dǎo)向的服務(wù)，創(chuàng)建自我管理的團(tuán)隊和前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊等等。除此之外還有一些政策性上的創(chuàng)新，比如教育選擇，私有化，政府的項目如提供公共住房交給社區(qū)來管理。所有這些都令我沮喪。這些革新措施雖然很有效，它們使員工們最初感到很興奮，但它們似乎缺少一些很重要的東西。我的許多顧客和學(xué)生對這些潮流和模式都有類似的看法。
拉塞爾·M·林登（Russell M. Linden），美國知名管理學(xué)家，拉斯·林登協(xié)會（該機構(gòu)主要從事組織績效與組織變革方面的管理咨詢業(yè)務(wù)）的創(chuàng)始人和負(fù)責(zé)人，曾任教于弗吉尼亞大學(xué)、馬里蘭大學(xué)、聯(lián)邦行政學(xué)院，長期致力于組織變革方法的研究和教育。林登發(fā)表了大量文章，著有《從幻想到現(xiàn)實：成功的政府改革者的策略》、《無縫隙政府：公共部門再造指南》、《無縫隙政府工作手冊：組織變革實踐指南》、《跨疆界工作》、《跨越疆界領(lǐng)導(dǎo)》等多部著作。
第1部分 公共機構(gòu)面臨的新現(xiàn)實
第1章 美國政府中靜悄悄的革命
1.1 本章概述
1.2 政府機構(gòu)內(nèi)部“柏林墻”的倒塌
1.3 發(fā)展政府機構(gòu)與顧客及供應(yīng)商之間的同盟關(guān)系
1.4 強調(diào)為顧客提供服務(wù)的速度
1.5 新的顧客社會：這場靜悄悄的革命的推動力
1.6 顧客社會：居于領(lǐng)導(dǎo)地位的組織是如何應(yīng)對的
1.7 三葉草、籃球隊和無縫隙組織
第2章 公共和私人官僚機構(gòu)中工作的演變
2.1 本章概述
2.2 無縫隙的工匠生產(chǎn)
2.3 從工匠生產(chǎn)到大規(guī)模生產(chǎn)：工作中的效率和專業(yè)化
2.4 從工匠生產(chǎn)到大規(guī)模生產(chǎn)變遷過程中的政府：郵政、教育、衛(wèi)生保健、警察工作
2.5 大規(guī)模生產(chǎn)的結(jié)果和代價
第3章 新的工作方式：再造與無縫隙
3.1 本章概述
3.2 醫(yī)院見聞
3.3 無縫隙組織的結(jié)構(gòu)
3.4 與過程和結(jié)果相對的職能
3.5 核心過程和支持過程
3.6 通往無縫隙組織的道路
第2部分 再造公共組織：原則、戰(zhàn)略和行動綱領(lǐng)
第4章 公共組織再造的原則
4.1 本章概述
4.2 設(shè)計原則的起源
4.3 圍繞結(jié)果而不是職能進(jìn)行組織
4.4 幾個過程并舉代替順序操作
4.5 把后階段的信息反饋到前階段
4.6 在源頭一次捕捉信息
4.7 盡可能地為顧客和供應(yīng)商提供單獨接觸的機會
4.8 確�！爸饕蛄小钡某掷m(xù)流動
4.9 不要為田間小徑鋪路：首先再造，然后自動化
第5章 為公共部門再造創(chuàng)造條件
5.1 本章概述
5.2 關(guān)于革新者
5.3 再造的必備條件
5.4 再造過程中的角色
第6章 公共組織再造的步驟
6.1 本章概述
6.2 再造設(shè)計的步驟
6.3 描述現(xiàn)存的過程
6.4 從最后著手，逆方向進(jìn)行改革
6.5 設(shè)定一個擴展性目標(biāo)
6.6 從一張白紙開始
6.7 案例：取得商業(yè)許可證的過程
第7章 清除公共部門的障礙
7.1 本章概述
……
第3部分 齊心協(xié)力進(jìn)行政府部門再造
參考文獻(xiàn)
索引
科學(xué)技術(shù)的發(fā)展同時也導(dǎo)致了道路的四通八達(dá)，后者直接推動了美國最早的現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)的發(fā)展。整個國家的道路系統(tǒng)面臨著一個前所未有的任務(wù)：管理一個龐大的、分散的組織，該組織由成千上萬的工人和成千上萬的汽車組成，并迅速地在整個大陸蔓延。這個任務(wù)的艱巨性絲毫不亞于它的危險性。在一個將原始粗糙的信息作為管理工具的年代，要確切地找出危險的潛在地點是非常困難的。有許多鐵路在同一段鐵軌上行駛多輛火車，列車運營安排上的一個小小的失誤就有可能造成致命的災(zāi)難。在1841年馬薩諸塞州發(fā)生了這樣一次災(zāi)難之后，由此引起的公眾的強烈呼聲迫使州立法機構(gòu)對此事故進(jìn)行調(diào)查。一個由一流成員組成的特別委員會調(diào)查了整個事件并提供了一個令所有政府雇員喜笑顏開的報告。由這個特別委員會提供的建議產(chǎn)生了我們最早的官僚科層制。
科層制包括了由監(jiān)督者和管理人員組成的若干層級。它為三個鐵路部門各自確立了明確的職責(zé)和權(quán)限，并專門產(chǎn)生了負(fù)責(zé)管理它們的職能經(jīng)理。它包括了一個高層管理人員監(jiān)督部門經(jīng)理工作的總部。此外，還增加了其他的管理職位（交通運輸專家、交通運輸助理專家、專業(yè)技師、監(jiān)工等等），每個管理層級都要求完成一系列報告，并沿著管理鏈條層層上報。精確的時間表得到了制定，關(guān)于如何處理故障的詳細(xì)指示也傳達(dá)給了列車長。本著安全和高效的目的，一種精致的、高度理性化的組織模式得以設(shè)計完成。它很快就變成了其他鐵路和其他行業(yè)的大型組織效仿的榜樣。
到了19世紀(jì)80年代，鐵路的領(lǐng)導(dǎo)者們完成了現(xiàn)代企業(yè)組織的層級制建設(shè)，發(fā)展了直線參謀制的概念和現(xiàn)代財務(wù)核算步驟，并建立了控制和評估眾多負(fù)責(zé)運行系統(tǒng)的管理人員工作的信息系統(tǒng)。19世紀(jì)70年代的某條典型鐵路線的組織圖可能代表了當(dāng)時或者現(xiàn)在最大規(guī)模的官僚機構(gòu)的組織圖。
無論是在工業(yè)層面上還是在組織層面上，鐵路的影響都是十分廣泛的。它們的增長需要新的財政資源。全新的電報技術(shù)為鐵路提供了一個溝通體系，從而大大增加了它的吸引力。鐵路運送速度的加快導(dǎo)致了郵件數(shù)量的猛增。而郵件數(shù)量的猛增反過來又刺激美國的郵政系統(tǒng)發(fā)展了一套非常類似于鐵路系統(tǒng)的層級制。
……
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