梅花香自苦寒來（序）

孟晚舟

十年前，華為財(cái)務(wù)總是被批評(píng)，被任總批評(píng)，被業(yè)務(wù)批評(píng)，被客戶批評(píng)，被員工批評(píng)，我們就像無頭蒼蠅般手忙腳亂，疲于奔命。

十年后，我們還是會(huì)被批評(píng)。不過，此批評(píng)非彼批評(píng)，對(duì)財(cái)務(wù)的批評(píng)不再是指責(zé)，不再是抱怨，是期望，是包容，是等待，是推動(dòng)，更是鞭策。我們就像樹苗般渴望成長(zhǎng)，努力成長(zhǎng)，不斷成長(zhǎng)。

昨天，我們知恥而后勇，背負(fù)著壓力，蹣跚著走出混亂。今天，我們謀定而后動(dòng)，堅(jiān)守著信念，努力構(gòu)筑價(jià)值。雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越，感謝田濤老師為我們寫下這個(gè)注腳，酸的、甜的、苦的、澀的，滿滿的回憶，真真的感受，就讓它們陪著我們?cè)俅握钩岣唢w吧！

我相信，曾經(jīng)并肩作戰(zhàn)的同事，會(huì)為此流下熱淚；我更相信，還要并肩作戰(zhàn)的同事，必將更加意氣風(fēng)發(fā)。

打開作業(yè)邊界

項(xiàng)目是經(jīng)營(yíng)管理的基本細(xì)胞，唯有扎扎實(shí)實(shí)地把每個(gè)項(xiàng)目管好，企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)才能保持穩(wěn)健。我們?yōu)槊總�(gè)合同配置了項(xiàng)目財(cái)務(wù)，他們協(xié)助銷售經(jīng)理對(duì)客戶交易習(xí)慣進(jìn)行分析；協(xié)助交付經(jīng)理展開細(xì)致的現(xiàn)場(chǎng)管理；協(xié)助賬務(wù)團(tuán)隊(duì)完成準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)處理。他們撲在合同上，撲在項(xiàng)目上，跟著交付工程師下站點(diǎn)，跟著客戶經(jīng)理參加談判，無處不在的努力，矢志不渝的執(zhí)著，如星星之火般可以燎原。

某項(xiàng)目的CFO（首席財(cái)務(wù)官），頂著炎炎烈日深入沙漠站點(diǎn)120公里，每月例行稽查站點(diǎn)支付情況，落實(shí)站址道路的修建計(jì)劃，在實(shí)踐中改進(jìn)，在改進(jìn)中實(shí)踐，僅項(xiàng)目修路成本就降低350萬美元；驅(qū)車至兩千米深的大峽谷谷底，與站點(diǎn)工程師、分包商實(shí)地考察站址路況及環(huán)境，制定峽谷站點(diǎn)交付成本的降低方案，雖然僅僅涉及十個(gè)站點(diǎn)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)骨子里分毫不讓的執(zhí)拗，得到了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的高度認(rèn)可。

2016年，某國(guó)匯率大幅波動(dòng)，未來的經(jīng)濟(jì)前景極為不確定，該國(guó)項(xiàng)目財(cái)務(wù)主動(dòng)請(qǐng)纓參戰(zhàn)，從后臺(tái)走到前臺(tái)，從內(nèi)部走到外部，從支撐走到推動(dòng)：合同談判前，收集信息、仔細(xì)測(cè)算，匡算合同整個(gè)履約周期內(nèi)可能的外匯損失；合同談判時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)參與匯損分擔(dān)機(jī)制的條款談判，即便是談判陷入僵局，仍然有禮有節(jié)、盡職盡責(zé)地維護(hù)著公司的利益；合同簽約后，一刻也不松懈地投入到項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)上，跟蹤我司交付計(jì)劃，跟蹤客戶付款計(jì)劃，主動(dòng)協(xié)調(diào)兩邊的工作進(jìn)展，盡可能地縮短現(xiàn)金流出與流入的時(shí)間敞口。

對(duì)財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)來說，履行崗位職責(zé)是我們的必修課；沒有寫在崗位職責(zé)中的管理機(jī)會(huì)點(diǎn)，更是我們實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)的選修課。

我們的目標(biāo)就是要成為ICT（信息和通信技術(shù)）行業(yè)的最佳財(cái)務(wù)實(shí)踐者。

打開管理邊界

2007年，內(nèi)控管理作為IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）變革的子項(xiàng)目，開啟了從零起步的變革大門。十年磨一劍，礪得梅花香。今天，內(nèi)控意識(shí)、內(nèi)控機(jī)制、內(nèi)控能力已浸入到各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，業(yè)務(wù)在哪兒，內(nèi)控就在哪兒，以流程責(zé)任和組織責(zé)任為基礎(chǔ)的全球內(nèi)控管理體系正在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中發(fā)揮著獨(dú)特的價(jià)值。

內(nèi)控推行之初，財(cái)經(jīng)被視為業(yè)務(wù)的對(duì)立面，內(nèi)控目的似乎就是為了阻止業(yè)務(wù)快速通過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準(zhǔn)了自己的定位，提出內(nèi)控價(jià)值要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善上。沿著這個(gè)目標(biāo)把內(nèi)控工作揉細(xì)了、掰碎了，一個(gè)一個(gè)區(qū)域地溝通，一個(gè)一個(gè)組織地講解，逐個(gè)確定本領(lǐng)域、本組織的內(nèi)控建設(shè)目標(biāo)。有了目標(biāo)，就要承諾；有了承諾，就要實(shí)現(xiàn)。

某代表處內(nèi)控團(tuán)隊(duì)推行的自動(dòng)化驗(yàn)收、開票與核銷系統(tǒng)，使得開票時(shí)間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%。從內(nèi)控的角度，流程化作業(yè)更規(guī)范、更清晰；從經(jīng)營(yíng)的角度，債權(quán)債務(wù)被準(zhǔn)確確認(rèn)，客戶回款加速流入。

L 代表處內(nèi)控團(tuán)隊(duì)同樣圍繞著經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)展開作業(yè)，他們選擇的主攻方向是客戶PO（訂單）自動(dòng)對(duì)接。項(xiàng)目實(shí)施后，當(dāng)年就減少了3200萬美元的應(yīng)收賬款差異，減少了1100萬美元的退貨損失。

內(nèi)控管理在潤(rùn)物細(xì)無聲的過程中，實(shí)實(shí)在在地帶來了經(jīng)營(yíng)收益，也漸漸被業(yè)務(wù)接受、認(rèn)可。龐大的、復(fù)雜的組織在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，內(nèi)控既是潤(rùn)滑劑，又是制動(dòng)器。改善經(jīng)營(yíng)、優(yōu)化作業(yè)，內(nèi)控是潤(rùn)滑劑；分權(quán)制衡、數(shù)據(jù)透明，內(nèi)控是制動(dòng)器�？刂撇皇呛�(jiǎn)單的卡阻守，控制始終要以終為始地圍繞著多產(chǎn)糧食、增加土壤肥力為目的。

打開控制邊界

二十年前，任總就提出業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、財(cái)務(wù)為監(jiān)督的十字方針，我們從不理解到有點(diǎn)理解，從不接受到完全認(rèn)同，逐步沿著這個(gè)方向持續(xù)構(gòu)建專業(yè)能力。經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)不僅僅是有利潤(rùn)的收入有現(xiàn)金流的利潤(rùn)，更要關(guān)注經(jīng)營(yíng)結(jié)果的可持續(xù)性。

從2007年開啟內(nèi)控變革至今，我們基本構(gòu)建了43的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，基于三類風(fēng)險(xiǎn)、三角聯(lián)動(dòng)、三道防線、三層審結(jié)的設(shè)計(jì)，開展風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。

我們將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)分為三類：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)每類風(fēng)險(xiǎn)所包含的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行澄清及確認(rèn)，推動(dòng)各風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的責(zé)任人圍繞著識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、監(jiān)控、報(bào)告展開風(fēng)險(xiǎn)管理的循環(huán)作業(yè)。目標(biāo)是將系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的可能性降到最低。

設(shè)在倫敦、東京、紐約的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心，以專業(yè)視角對(duì)財(cái)務(wù)架構(gòu)、財(cái)務(wù)策略、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、調(diào)控節(jié)奏、壓力測(cè)試進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估，他們作為財(cái)務(wù)的藍(lán)軍組織，在財(cái)務(wù)的關(guān)鍵領(lǐng)域展開主動(dòng)性審視，挑戰(zhàn)紅軍權(quán)威，觸發(fā)紅軍思考。目標(biāo)在于管住財(cái)經(jīng)領(lǐng)域的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)及關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)。

在業(yè)務(wù)流程中建立起事前、事中、事后的三道控制防線。第一道防線是各級(jí)業(yè)務(wù)主管，他們?cè)谧鳂I(yè)活動(dòng)中承擔(dān)當(dāng)然的流程責(zé)任及管理責(zé)任。第二道防線是內(nèi)控與稽查團(tuán)隊(duì)，他們基于不同的方法、不同的角度，支撐業(yè)務(wù)主管有效承擔(dān)流程責(zé)任。第三道防線是審計(jì)組織，通過對(duì)點(diǎn)的不規(guī)律、不定期核查，形成對(duì)各個(gè)層面、各個(gè)領(lǐng)域的威懾。

三層審結(jié)，是指獨(dú)立的CFO體系、中央集權(quán)的賬務(wù)及資金組織所構(gòu)建起的賬實(shí)相符和賬賬相符體系。我們?cè)诟鞴芾韺蛹?jí)都配置了財(cái)務(wù)組織，從項(xiàng)目到國(guó)家，從平臺(tái)組織到Business Group（事業(yè)部），基本上，每位主管身后都有一名專職CFO在支撐他的工作。第二層審結(jié)是在會(huì)計(jì)核算的過程中實(shí)現(xiàn)，賬務(wù)團(tuán)隊(duì)向前管住業(yè)務(wù)，確保進(jìn)入核算的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)均符合流程及授權(quán)的規(guī)范性要求，確保每筆賬務(wù)處理源于業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，做到賬實(shí)相符；資金團(tuán)隊(duì)每日完成全球所有銀行賬戶的對(duì)賬工作，向前守住銀行，確保每筆資金流動(dòng)源于我司的賬務(wù)處理，做到賬賬相符。

控制的目的，并不是控制本身，而是合理授權(quán)、有效行權(quán)的制度性保障。通過對(duì)面的控制，保障企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)健地經(jīng)營(yíng)；通過對(duì)線的控制，確保關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)始終處于極低水平，不爆發(fā)企業(yè)難以應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)；通過對(duì)點(diǎn)的控制，幫助干部隊(duì)伍在自我反思、自我改進(jìn)中更加成熟。

接近炮火的隊(duì)伍，擁有現(xiàn)場(chǎng)指揮權(quán)，敢于行權(quán)，積極行權(quán)；承擔(dān)全球管理責(zé)任的組織，擁有后臺(tái)監(jiān)督權(quán)，合理授權(quán)，有效控制，這就是我們理想中的控制機(jī)制。

打開組織邊界

一個(gè)組織，必須在開放的耗散結(jié)構(gòu)中，勇敢地開枝散葉，積極地吸收能量，才能獲得持續(xù)不斷的成長(zhǎng)動(dòng)力。

在過去的兩年里，我們努力打開組織邊界，引入新鮮血液，獲取全世界的優(yōu)秀人才。2014年11月，我們首次嘗試在英國(guó)舉行財(cái)經(jīng)專場(chǎng)招聘會(huì)，邁出海外優(yōu)秀學(xué)生獲取的第一步�，F(xiàn)在，我們的財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)中，已有數(shù)百名來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)膬?yōu)秀學(xué)生，他們正逐漸成為我們的新生力量。在他們身上，我們看到了改變世界、實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值、驅(qū)動(dòng)個(gè)人成長(zhǎng)的強(qiáng)烈渴望，他們有激情，有沖勁，有方法，有耐心，有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、極寬的思維方式、極廣的知識(shí)結(jié)構(gòu)，讓我們充滿了期待，期待他們走得更穩(wěn)、跑得更快，期待著他們?cè)琰c(diǎn)綻放耀眼的光芒。

與此同時(shí)，我們貼近人才搭組織，貼近人才建能力。

稅務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、關(guān)聯(lián)交易團(tuán)隊(duì)已經(jīng)整建制搬遷倫敦，外匯交易和現(xiàn)金資產(chǎn)管理的部分職能也搬遷到倫敦。我們發(fā)現(xiàn)，在歐美市場(chǎng)更加容易獲取頂尖財(cái)務(wù)專家，他們有極強(qiáng)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、極佳的行業(yè)影響力、極廣的資訊渠道，他們的加入，拉動(dòng)著我們的專業(yè)能力快速走上新臺(tái)階，打開一道我們無法觸及的思想大門。

能與這些令人尊敬的頂尖專家共事，是我們這些渴望成長(zhǎng)的年輕人的最佳非物質(zhì)激勵(lì)。

打開思維邊界

在一切邊界中，最難打破的，就是無形的思維邊界。只有打破思維定式的禁錮，積極嘗試新方法、新工具；只有突破作業(yè)方法的邊界，努力嘗試新角度、新立場(chǎng)，才能跟上這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代。我們很幸運(yùn)，能夠在ICT技術(shù)的領(lǐng)先企業(yè)中成長(zhǎng)，我們有機(jī)會(huì)、有能力、更有意識(shí)用先進(jìn)武器裝備隊(duì)伍。

在會(huì)計(jì)核算領(lǐng)域，我們積極嘗試自動(dòng)化、智能化，將標(biāo)準(zhǔn)場(chǎng)景的會(huì)計(jì)核算工作交由計(jì)算機(jī)完成。僅員工費(fèi)用報(bào)銷事項(xiàng)，我們一年的單據(jù)量超過120萬單，員工通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)自助報(bào)銷的同時(shí)，計(jì)算機(jī)根據(jù)既定會(huì)計(jì)核算規(guī)則直接生成會(huì)計(jì)憑證，并驅(qū)動(dòng)銀行付款指令生成； 支付指令可以在兩分鐘內(nèi)傳遞至全球任一開戶銀行。計(jì)算機(jī)同時(shí)又承擔(dān)了每日銀行賬戶的對(duì)賬工作，自動(dòng)核對(duì)每筆資金流動(dòng)與會(huì)計(jì)記錄的差異，將可疑交易彈出到人工后臺(tái)進(jìn)行再次核查。

我們?cè)谌�球�(qū)嵤┑腞FID（射頻識(shí)別）物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個(gè)國(guó)家、2382個(gè)場(chǎng)地、14萬件固定資產(chǎn)。RFID標(biāo)簽貼在固定資產(chǎn)表面，每5 分鐘自動(dòng)上報(bào)一次位置信息，每天更新一次固定資產(chǎn)的使用負(fù)荷情況。部署RFID后，全球的固定資產(chǎn)盤點(diǎn)從歷時(shí)數(shù)月下降為只需數(shù)分鐘，每年減少資產(chǎn)盤點(diǎn)、資產(chǎn)巡檢的工作量9000人/天。資產(chǎn)位移信息、資產(chǎn)閑置信息及時(shí)更新，使我們?cè)谫Y產(chǎn)管理方面能夠有的放矢。

在資金規(guī)劃領(lǐng)域的四個(gè)大數(shù)據(jù)項(xiàng)目，展現(xiàn)出令人驚訝的創(chuàng)造力，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流預(yù)測(cè)和分幣種現(xiàn)金流預(yù)測(cè)的大數(shù)據(jù)項(xiàng)目已正式上線應(yīng)用�；�于大數(shù)據(jù)模型，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行上萬次數(shù)據(jù)演算和模型迭代，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流已實(shí)現(xiàn)12 個(gè)月定長(zhǎng)的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。從歷史數(shù)據(jù)的擬合度看，最小偏差僅800萬美元。對(duì)于在170個(gè)國(guó)家和地區(qū)實(shí)現(xiàn)銷售、收入規(guī)模約800億美元、年度現(xiàn)金結(jié)算量約4000億美元的公司來說，800萬美元的現(xiàn)金流滾動(dòng)預(yù)測(cè)偏差，已經(jīng)是極為理想的結(jié)果。

稅務(wù)的全球作戰(zhàn)大屏即將部署在倫敦，全球所有子公司的基本信息、納稅遵從情況、貿(mào)易路徑、子公司滾動(dòng)預(yù)測(cè)等，都將集成顯示在作戰(zhàn)大屏上，這將有助于我們?cè)诮?jīng)營(yíng)結(jié)果不確定、稅收實(shí)踐不確定的客觀環(huán)境下，構(gòu)建起一支招之即來、來之即戰(zhàn)、戰(zhàn)之即勝的高效的全球移動(dòng)作戰(zhàn)組織。

打開能力邊界

財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成長(zhǎng)腳印里，都有說不完、數(shù)不清的故事，鍥而不舍、艱苦奮斗、精益求精的工匠精神，支撐著整個(gè)組織前進(jìn)。

存貨賬實(shí)相符項(xiàng)目的實(shí)施，在公司近三十年的經(jīng)營(yíng)史上，首次實(shí)現(xiàn)了站點(diǎn)存貨的可視、可盤點(diǎn)、可管理。站點(diǎn)存貨賬實(shí)一致率，從2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心倉(cāng)的賬外物料8800萬美元實(shí)現(xiàn)再利用；清理超期存貨7500 萬美元；中心倉(cāng)和站點(diǎn)存貨的貨齡結(jié)構(gòu)大幅改善……這一條條、一項(xiàng)項(xiàng)可圈可點(diǎn)的成績(jī)，再次證明了我們是一支說到必將做到的團(tuán)隊(duì)。2014年，交付、供應(yīng)、財(cái)經(jīng)組成聯(lián)合工作組，提出了三年做到全球存貨賬實(shí)相符的目標(biāo)。言必行，行必果，如今，我們兌現(xiàn)了當(dāng)初的承諾。

賬務(wù)核算已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球724小時(shí)循環(huán)結(jié)賬機(jī)制，充分利用共享中心的時(shí)差優(yōu)勢(shì)，在同一數(shù)據(jù)平臺(tái)、同一結(jié)賬規(guī)則、同一系統(tǒng)邏輯下，共享中心接力傳遞結(jié)賬工作，極大縮短了結(jié)賬的實(shí)際天數(shù)。24小時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)滾動(dòng)調(diào)度結(jié)賬數(shù)據(jù)，170 系統(tǒng)無縫銜接，每小時(shí)處理4000萬行數(shù)據(jù)，共享中心的日不落循環(huán)結(jié)賬機(jī)制，以最快的速度支撐著130 代表處、各經(jīng)營(yíng)組織及時(shí)獲取經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。每月第五個(gè)工作日，全球兩百多家子公司均能按照本地會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求分別出具財(cái)務(wù)報(bào)告。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)服務(wù)，早已不再是我們孜孜以求的目標(biāo)。

財(cái)經(jīng)已經(jīng)融入公司所有業(yè)務(wù)活動(dòng)之中。從合同概算到項(xiàng)目回款、從產(chǎn)品規(guī)劃到市場(chǎng)分析、從出差申請(qǐng)到費(fèi)用報(bào)銷、從資產(chǎn)管理到存貨管理、從銷售融資談判到融資規(guī)劃落地、從稅務(wù)籌劃到定價(jià)設(shè)計(jì)……伴隨公司的成長(zhǎng)，財(cái)經(jīng)組織從非常落后走到了比較落后，又從比較落后走到了有點(diǎn)先進(jìn)。 看庭前花開花落，望天空云卷云舒，寫不完，說不盡。

田老師主編的這本書，是華為財(cái)經(jīng)十年成長(zhǎng)的匯集，是回憶，更是努力；是故事，更是領(lǐng)悟；是對(duì)我們的贊許，更是對(duì)我們的鞭策。逆水行舟，不進(jìn)則退，我們必將更加努力、更加奮進(jìn)、更加開放，讓青春的火花，點(diǎn)燃無愧無悔的人生。