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供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專家之路 
定 價(jià)：69 元
9 7 5 8 6 7 4 1 3 1 9 1 3 
這本書是為三種人寫的：職業(yè)生涯初始，學(xué)習(xí)解決供應(yīng)鏈問題者；工作了八年或十年后，知道怎么解決問題，但是沒法有效推動(dòng)者；跨越了職業(yè)平臺(tái)期，希望成為供應(yīng)鏈專家的精英們。對(duì)于職業(yè)人來說，要么成為專家，要么成為領(lǐng)袖。結(jié)合作者近20年的供應(yīng)鏈管理生涯，這本書為職業(yè)人士鋪就了供應(yīng)鏈管理的專家之路。
聚焦供應(yīng)鏈人發(fā)展的三個(gè)階段
初入職場，如何找到高于平均水平的公司，跟隨高于平均水平的人，力爭高起點(diǎn)進(jìn)入快車道，迅速積累第一手實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這也包括讀好書、參加系統(tǒng)的培訓(xùn)認(rèn)證。
在平臺(tái)期，如何彌補(bǔ)能力上的短板，特別是領(lǐng)導(dǎo)力，盡快適應(yīng)、跨越平臺(tái)期，進(jìn)入職業(yè)發(fā)展的更高境界。這也包括調(diào)整心態(tài)，適度提高，維持現(xiàn)狀做個(gè)普通的好員工。
在專家層面，如何摒棄以前學(xué)到的平均甚至錯(cuò)誤的方法論，領(lǐng)會(huì)供應(yīng)鏈管理的精髓，完成范式轉(zhuǎn)移，即方法論和基本假設(shè)的根本改變，成為供應(yīng)鏈專家，解決老問題。
反復(fù)闡述的“專家三部曲”
系統(tǒng)學(xué)過，而且學(xué)到*好；
系統(tǒng)做過，而且做到*好；
系統(tǒng)提高、總結(jié)過，從形而下上升到形而上，從實(shí)踐上升到理論，再由理論來指導(dǎo)實(shí)踐。
序一
供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)的發(fā)展
2015年，普華永道在北美的一位總監(jiān)問我，供應(yīng)鏈管理在中國發(fā)展得怎么樣？我給他簡短地回復(fù)了E-mail，說發(fā)展得很好，同時(shí)講了自己的三個(gè)小故事來概括：十幾年前，我在申請(qǐng)北美商學(xué)院時(shí)，第一次聽說供應(yīng)鏈管理；七八年前，國內(nèi)的一些大型企業(yè)啟動(dòng)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，成為我在國內(nèi)的第一批客戶；最近幾年，越來越多的中小企業(yè)成為我的客戶，從供應(yīng)鏈的角度解決日益嚴(yán)峻的成本和庫存問題。
在這里，我想把這三個(gè)小故事講得更詳細(xì)點(diǎn)，因?yàn)樗鼈円彩枪⿷?yīng)鏈管理在國內(nèi)十幾年來發(fā)展的縮影。
2000年4月的一個(gè)晚上，上海已經(jīng)是初春乍暖。睡眼惺忪中，我接到一位美國教授的電話。那是亞利桑那州立大學(xué)的面試電話，我在申請(qǐng)它的商學(xué)院。教授是美國人，不過地方口音很重，半懂不懂中，我隱約聽到一個(gè)詞：Supply Chain Management（供應(yīng)鏈管理）。這是什么？我學(xué)管理專業(yè)都十年了，還是第一次聽到這個(gè)名詞。到了美國，才搞明白教授有個(gè)供應(yīng)鏈管理的研究項(xiàng)目，因?yàn)槲乙郧暗男袠I(yè)背景挺適合，就給我獎(jiǎng)學(xué)金，招我來做研究助理。
還是不知道供應(yīng)鏈管理是什么，就請(qǐng)教底特律的師兄。他說這可是美國的大熱門。后來聽人講，當(dāng)時(shí)供應(yīng)鏈管理在美國的熱度，大有跟互聯(lián)網(wǎng)一拼的架勢(shì)。也是在那個(gè)時(shí)候，美國一流的商學(xué)院開始單設(shè)供應(yīng)鏈專業(yè)，與財(cái)務(wù)、營銷、運(yùn)營等傳統(tǒng)的MBA專業(yè)并駕齊驅(qū)，供應(yīng)鏈管理也正式成為MBA的一個(gè)分支。但在國內(nèi)，供應(yīng)鏈管理可以說是一片空白：當(dāng)時(shí)國內(nèi)剛開始發(fā)展物流管理，我隱約感到供應(yīng)鏈跟物流有一定關(guān)系，但除此之外，就一無所知了。不管怎樣，我就這樣進(jìn)入了供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，鬼使神差地成為國內(nèi)較早一批系統(tǒng)研究供應(yīng)鏈管理的人。
一晃八九年過去了。我在美國求學(xué)、工作、定居下來。這期間博客開始流行，我就開了個(gè)“供應(yīng)鏈管理專欄”博客（www.scm-blog.com），斷斷續(xù)續(xù)寫了幾百篇文章，后來匯集成我的第一本暢銷書《采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》。2009年，突然有一天，一個(gè)千億元級(jí)企業(yè)的總監(jiān)在我的博客上留言，說他們要做供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，能不能幫忙。供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型？這不就是北美企業(yè)這一二十年來忙的嘛！北美企業(yè)在全球?qū)ぴ�、外包生產(chǎn)，徹底改變了供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)在系統(tǒng)、流程和組織架構(gòu)、人員建制上做出實(shí)質(zhì)性改變。他們雖然不這么講，但其實(shí)用一句話來說，就是供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。
當(dāng)時(shí)我還在硅谷一家公司做全職工作，沒法經(jīng)常到國內(nèi)出差，就介紹一個(gè)美國專家過去。這位專家先在霍尼韋爾等公司就職，經(jīng)歷了美國航空制造業(yè)的全球?qū)ぴ�、外包和供�?yīng)鏈轉(zhuǎn)型；后來到硅谷，進(jìn)入半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，推動(dòng)一個(gè)半導(dǎo)體設(shè)備制造商的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。對(duì)國內(nèi)的這個(gè)大公司，他在方法論上幫助外包生產(chǎn)、搭建新的供應(yīng)鏈架構(gòu)，我?guī)椭鰠f(xié)調(diào)、溝通工作。就這樣，離開中國十年后，我又跟國內(nèi)聯(lián)系上了，介入了早期本土企業(yè)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。
大致也是在這個(gè)時(shí)期，供應(yīng)鏈管理普遍安上了大型本土企業(yè)的雷達(dá)。我想這跟2008年金融危機(jī)不無關(guān)系：經(jīng)濟(jì)不景氣，營業(yè)收入增速放緩，成本壓力加大，逼得越來越多的企業(yè)向供應(yīng)鏈管理要效益�？梢哉f，供應(yīng)鏈管理是典型的“生于憂患”，是外在壓力下企業(yè)的理性選擇。類似的例子還有很多。時(shí)光返回到1997年，作為最早重視供應(yīng)鏈管理的本土企業(yè)之一，華為開始系統(tǒng)地導(dǎo)入IBM的集成供應(yīng)鏈管理，與規(guī)模增大帶來的低效以及當(dāng)時(shí)的亞洲金融危機(jī)不無關(guān)系。再往前到20世紀(jì)80年代，供應(yīng)鏈管理在美國興起，根本原因就是來自日本企業(yè)的競爭壓力，迫使北美企業(yè)放棄單打獨(dú)斗，推動(dòng)供應(yīng)鏈上各合作伙伴的通力協(xié)作。
五六年一轉(zhuǎn)眼過去了。期間我回國內(nèi)二十余次，培訓(xùn)、咨詢眾多的本土企業(yè)�？蛻粝仁羌性谇|元、百億元級(jí)的大企業(yè)，慢慢地?cái)?shù)億元規(guī)模的中小企業(yè)也越來越多，包括一個(gè)年?duì)I收5億元人民幣的玻璃幕墻公司。有一天，該公司的老總說：“我們其實(shí)就是個(gè)供應(yīng)鏈管理公司�！蔽矣悬c(diǎn)吃驚，心想這可是建筑行業(yè)，你們又是安裝玻璃幕墻的，跟生產(chǎn)沒關(guān)系，怎么稱得上供應(yīng)鏈管理公司呢？不過轉(zhuǎn)念細(xì)想：也對(duì)，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧ヅ湫枨蠛凸⿷?yīng)的鏈條，客戶有需求，這個(gè)公司有供應(yīng)，這不是供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁�？后來，這家幕墻公司進(jìn)入電商領(lǐng)域，建成門窗、幕墻行業(yè)的第一個(gè)B2B電子商務(wù)平臺(tái)，供應(yīng)鏈管理就成了它的核心競爭力。
類似的公司還有很多。它們大多是民營企業(yè)，經(jīng)歷了一二十年的爆炸式成長，規(guī)模成長到幾億元、一二十億元，說大不大，但一點(diǎn)也不小。人工成本飆升、人民幣升值，成本和庫存問題日益嚴(yán)重，都促使這些中小企業(yè)向供應(yīng)鏈管理要效益。就這樣，十幾年的時(shí)間，供應(yīng)鏈管理從無人知曉到后來被大公司采納，再到廣泛地進(jìn)入中小企業(yè)，終于成為本土企業(yè)管理詞典中的關(guān)鍵詞匯。
我說這些，主要是給大家一個(gè)大致的印象，了解供應(yīng)鏈在國內(nèi)的發(fā)展歷程，以及未來的發(fā)展前景。我很幸運(yùn)，無意中成為國內(nèi)第一批系統(tǒng)學(xué)習(xí)、實(shí)踐和研究供應(yīng)鏈管理的人，也見證了一二十年來，供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)的蓬勃發(fā)展。各位讀者也同樣幸運(yùn)，因?yàn)槟銈兌际潜就恋那皫状⿷?yīng)鏈專業(yè)人士。供應(yīng)鏈管理發(fā)展這么迅猛，對(duì)人才的需求這么大，我們每一個(gè)人的未來都是一片光明，機(jī)會(huì)可以說遍地都是。
作為職業(yè)人，我們的挑戰(zhàn)就是成為供應(yīng)鏈領(lǐng)域的專家：系統(tǒng)學(xué)過、系統(tǒng)做過、系統(tǒng)提高總結(jié)過，能夠從形而下上升到形而上，不但能自己成功，也能讓更多的人成功。這是個(gè)長期的過程，不但需要自己去學(xué)、自己去做、自己去總結(jié)，而且需要向別人學(xué)習(xí)，向別的公司、別的行業(yè)學(xué)習(xí)。人總是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，要么是自己的經(jīng)驗(yàn)，要么是別人的經(jīng)驗(yàn)。作為“別人的經(jīng)驗(yàn)”，希望這本書和我別的書一起，給大家提供更好的學(xué)習(xí)、總結(jié)和提高的機(jī)會(huì)。
序二
這是本寫給什么人的書
這本書是為三種人寫的：職業(yè)生涯初始，學(xué)習(xí)解決供應(yīng)鏈問題者；工作了八年或十年，知道怎么解決問題，但是沒法有效推動(dòng)者；跨越了職業(yè)平臺(tái)期，希望成為供應(yīng)鏈專家的精英們。
初入職場，我們無知無畏，是個(gè)新手。理論加上實(shí)踐，我們逐漸擺脫無知。這是職業(yè)人進(jìn)步最迅速的階段。工作了幾年后，知道活兒該怎么干，完成了從無知到有知的過渡，但就是沒法推動(dòng)更大的改變。這個(gè)時(shí)候，我們進(jìn)入平臺(tái)期，成為工匠，但還不是專家。
在第三個(gè)階段，我們逐漸開悟，原來我們知道的都是錯(cuò)的。這是否定之否定，需要摒棄成見，深度思考，提高總結(jié)。這是從“有知到有知”的轉(zhuǎn)變，也讓我們成為專家：“世事洞明皆學(xué)問”，不但知道怎么辦，而且知道為什么，以及如何改變，這就上升到專家境界。
十幾年前，我在讀商學(xué)院時(shí)，對(duì)教授們經(jīng)常提到的一個(gè)詞—范式轉(zhuǎn)移（paradigm shift）—一直不得其解。這么多年的實(shí)踐和研究后，我想我理解得更清楚了，這是指方法論或假設(shè)前提的根本性改變，是個(gè)從平均到超群的過程，可以說是職業(yè)人的最高境界，也是解決那些根本性問題所必需的。
初入職場，我們進(jìn)的大都是些平均水平的公司，接觸到的是些平均水平的人，學(xué)到的自然是平均水平的東西。這沒什么錯(cuò)，因?yàn)樽吭降墓居邢�，專家�?jí)的人很少。在這樣的環(huán)境里，我們學(xué)到的，大都是些傳統(tǒng)的智慧。傳統(tǒng)智慧讓我們彌補(bǔ)差距，達(dá)到平均水平，但沒法超越。所謂的超越，就是解決那些根本性的老問題。
人類社會(huì)雖然進(jìn)化了很長時(shí)間，但面臨的還是些老問題，比如愛、恨、貪婪、恐懼。困擾企業(yè)的也是。不信，仔細(xì)想想，跟三年前、五年前、十年前相比，我們企業(yè)的問題有什么本質(zhì)不同？沒有。在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，就是成本做不下來，速度做不上去；客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要。
這些問題沒有得到解決，是因?yàn)槲覀兊哪芰]提高？不是。我們每年都在進(jìn)步，企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力每年都在提升。是因?yàn)槲覀児ぷ鞑粔蚺Γ恳膊皇�。我們每天都在認(rèn)真工作，一天比一天努力。那為什么老問題得不到解決？根本原因是我們的解決思路錯(cuò)了：傳統(tǒng)的智慧代表平均水平，只能把我們帶到平均水平；這些老問題遠(yuǎn)超平均水平，傳統(tǒng)智慧沒法解決，需要方法論的范式轉(zhuǎn)移。
這本書的目的就是幫助供應(yīng)鏈職業(yè)人逐步提高，一步步成為專家，實(shí)現(xiàn)范式轉(zhuǎn)移，解決那些根深蒂固的老問題。這本書先是概括性地介紹供應(yīng)鏈管理，然后分三個(gè)部分，聚焦供應(yīng)鏈職業(yè)人發(fā)展的三個(gè)階段：
第一，初入職場，如何找到高于平均水平的公司，跟隨高于平均水平的人，力爭高起點(diǎn)進(jìn)入快車道，迅速積累第一手實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這也包括讀好書、參加系統(tǒng)的培訓(xùn)認(rèn)證。
第二，在平臺(tái)期，如何彌補(bǔ)能力上的短板，特別是領(lǐng)導(dǎo)力，盡快適應(yīng)、跨越平臺(tái)期，進(jìn)入職業(yè)發(fā)展的更高境界。這也包括調(diào)整心態(tài)，適度提高，維持現(xiàn)狀做個(gè)普通的好員工。
第三，在專家層面，如何摒棄以前學(xué)到的常見甚至錯(cuò)誤的方法論，領(lǐng)會(huì)供應(yīng)鏈管理的精髓，完成范式轉(zhuǎn)移，即方法論和基本假設(shè)的根本改變，成為供應(yīng)鏈專家，解決老問題。
收入這本書的幾十篇文章，是我這十幾年來陸續(xù)寫就的，總結(jié)了這些年來我做過的、看過的和聽過的。有些是我自己親身掙扎過的，有些是看著別人掙扎過的，希望它們縮短后來者的學(xué)習(xí)曲線。我也試著盡可能地把這些文章糅合起來，更像一本書。但是，你還是能看到獨(dú)立成篇的痕跡。其好處便是你用不著從頭到尾按順序讀完——你可以隨便翻及感興趣的文章，而不用擔(dān)心系統(tǒng)和完整性。
需要聲明的是，在內(nèi)容上，這本書與我的前兩本暢銷書有連接，也有重疊。主要是幾個(gè)原因：第一，這三本書從不同角度探討供應(yīng)鏈，都沒法回避那些根本性的供應(yīng)鏈話題；第二，讀這本書的人并不一定讀過前兩本，為了體系的完整性，我會(huì)引述前兩本的一些內(nèi)容；第三，也是最關(guān)鍵的，就是那些重要的問題，我們得一遍又一遍地重述，就如一位美國總統(tǒng)所言，對(duì)重要的問題要反復(fù)講，直到老百姓一看到這話題，就順手把報(bào)紙扔到廢紙簍為止，才算溝通到位了。
為什么要這么聲明呢？因?yàn)橛行┳x者在意。他們?cè)谧x書的時(shí)候，喜歡對(duì)照，跟自己的經(jīng)驗(yàn)對(duì)照，跟以前讀過的書對(duì)照，跟同一本書的前后對(duì)照。對(duì)照沒錯(cuò)，對(duì)照幫助我們把知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)串聯(lián)起來。但對(duì)照了一段時(shí)間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些內(nèi)容在前兩本書講到過，有些案例也重復(fù)敘述了，甚至在本書的前后都反復(fù)提到了。我花了很大精力來避免不必要的重復(fù)，但總是有漏掉的；或者我認(rèn)為有些是必要的重復(fù)，而你認(rèn)為不必要。
不管怎么樣，對(duì)于可能的“重復(fù)”，我都建議你一邊讀，一邊想：我前天吃了白米飯，昨天也吃了白米飯，這輩子已經(jīng)吃過千萬次白米飯，恐怕以后還要吃千萬次。這時(shí)候，你也就原諒了我的重復(fù)。當(dāng)然，如果你還原諒不了的話，那下次我來國內(nèi)，或者你到硅谷，我請(qǐng)你吃飯（不過你的風(fēng)險(xiǎn)是，你又得多吃一次白米飯了）。
北島說過，嚴(yán)肅的作家不取悅讀者。但不取悅并不意味著不在乎——我的確在乎你怎么想，因?yàn)樽x一本書意味著很大的資源投入。我說的不是你花了一道菜的錢買了這本書，盡管那意味著下次下館子你得少點(diǎn)一道菜；我說的是你的時(shí)間投入——你的時(shí)間是最寶貴的。我希望你能從本書中學(xué)到些什么。人總是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，要么是自己的經(jīng)驗(yàn)，要么是別人的經(jīng)驗(yàn)。希望這本書提供從別人的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，不光是我的，而且是眾多指導(dǎo)過我的人，和我共事過的人，還有成千上萬的學(xué)員、客戶，以及這些年來時(shí)刻陪伴我的千百萬讀者。
特別要感謝的是“供應(yīng)鏈管理專欄”的讀者。十多年來，在我的專欄網(wǎng)站上，眾多的讀者千萬次地分享自己的經(jīng)驗(yàn)和看法，很有見地，足足有幾十萬字，可以匯集成兩三本書。我摘取部分文字，以“實(shí)踐者說”的形式穿插在整本書中，希望給大家提供更多的視角。所以，這本書是大家努力的成果，智慧的結(jié)晶，我難以一一致謝，在此一并謝過。
不能忘記的還有編輯的努力。像這么一本二十多萬字的書，從我完成初稿遞交出版社，經(jīng)過一道又一道的編輯、校對(duì)、審核，到最終拿到讀者手上，大致需要半年時(shí)間。你能想象，這其中蘊(yùn)含了多少編輯、校對(duì)等出版社工作人員的心血。而他們中的絕大多數(shù)（除了我的策劃編輯張競余和責(zé)任編輯宋學(xué)文兩位老師外），我們甚至連名字都不知道�？梢哉f，一本好書，歷來都是作者和編輯共同努力的結(jié)果。寫了三本書后，我對(duì)此深有體會(huì)。
對(duì)于職業(yè)初始者，希望這本書讓你更快成長。
對(duì)于平臺(tái)期者，希望這本書幫助你更快突破，更上層樓。
對(duì)于高層管理者，希望這本書讓你成為專家，更好地復(fù)制個(gè)人成功，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更好成長。
劉寶紅 | Bob Liu
供應(yīng)鏈管理暢銷書作者
供應(yīng)鏈管理專欄創(chuàng)始人，西斯國際執(zhí)行總監(jiān)
2017年4月2日于硅谷
劉寶紅，暢銷書《采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》作者，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，西斯國際執(zhí)行總監(jiān)。
2000年以來，劉先生旅居美國，先系統(tǒng)學(xué)習(xí)、研究供應(yīng)鏈管理，后在硅谷高科技界歷練多年，從事全球采購與供應(yīng)鏈管理。期間他創(chuàng)辦“供應(yīng)鏈管理專欄”網(wǎng)站（www.scm-blog.com），堅(jiān)持原創(chuàng)，探討和傳播供應(yīng)鏈管理的基本實(shí)踐，影響了千百萬的供應(yīng)鏈專業(yè)人士。
劉寶紅畢業(yè)于亞利桑那州立大學(xué)，獲供應(yīng)鏈管理的MBA。他在硅谷創(chuàng)建西斯國際，專注供應(yīng)鏈領(lǐng)域的研究、培訓(xùn)和咨詢，廣泛服務(wù)于汽車家電、航空航天、設(shè)備制造、石油石化、服裝電商等眾多行業(yè)，包括華為、海爾、美的、安踏、中國移動(dòng)、三一重工、金風(fēng)科技、比亞迪、通用電氣、諾基亞、西門子、中海殼牌、日立等幾十個(gè)大型全球企業(yè)。
目錄
序一 供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)的發(fā)展
序二 這是本寫給什么人的書
作者簡介
引言
供應(yīng)鏈管理：認(rèn)識(shí)這個(gè)領(lǐng)域1
供應(yīng)鏈管理：從“三個(gè)三”談起1
供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的三大核心職能之一2
改善供應(yīng)鏈從改善計(jì)劃和采購做起5
小貼士 供應(yīng)鏈管理是種新思維6
供應(yīng)鏈管理是三流集成11
小貼士 信息流和信息技術(shù)15
供應(yīng)鏈管理是美國“落后挨打”的產(chǎn)物18
供應(yīng)鏈管理是“關(guān)系經(jīng)濟(jì)”勝出的產(chǎn)物22
小貼士 日本企業(yè)的光環(huán)逐漸散去26
從“愿景”說供應(yīng)鏈管理的貢獻(xiàn)28
第一章
初入供應(yīng)鏈：打好基礎(chǔ)，進(jìn)入快車道33
供應(yīng)鏈管理：大公司與小公司的不同34
小貼士 行業(yè)老大的詛咒40
小貼士 我，不是我們43
小貼士 在中小企業(yè)，誰在做供應(yīng)鏈的核心業(yè)務(wù)47
供應(yīng)鏈管理最好的公司49
小貼士 高德納的全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)51
小貼士 當(dāng)心二流公司54
小貼士 在大公司里學(xué)什么57
供應(yīng)鏈管理的職業(yè)機(jī)會(huì)67
小貼士 采購的分層和分權(quán)69
小貼士 做什么工作最好74
小貼士 外行怎么能快速入行76
換工作，開拓更多的供應(yīng)鏈領(lǐng)域78
小貼士 計(jì)劃：供應(yīng)鏈管理的另一領(lǐng)域79
小貼士 計(jì)劃的三道防線81
小貼士 你最了解你自己87
供應(yīng)鏈管理的職業(yè)認(rèn)證89
側(cè)重采購管理的認(rèn)證90
側(cè)重運(yùn)營管理的認(rèn)證92
哪個(gè)認(rèn)證最值得拿94
小貼士 從采購經(jīng)理到基金經(jīng)理：認(rèn)證有多少才夠95
學(xué)歷替代不了經(jīng)歷，經(jīng)歷也替代不了學(xué)歷97
小貼士 想逃避，創(chuàng)業(yè)不是歸宿101
供應(yīng)鏈管理方面的書籍103
采購與供應(yīng)管理104
生產(chǎn)與運(yùn)營管理105
物流管理106
供應(yīng)鏈管理106
其他108
小貼士 讀原著，讀透那幾個(gè)沒法回避的人110
做供應(yīng)鏈管理的“三語人才”112
小貼士 沒有技術(shù)背景怎么辦113
影響你的那幾個(gè)人116
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從3C說做人與做事123
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22歲的時(shí)候，你在干什么131
小貼士 耐得住寂寞135
小貼士 活著（Stayin?Alive）136
小貼士 你是你最好的廣告138
追求卓越，拒絕做差不多先生140
小貼士 “差得多”遇上“差不多”—日本同事的沮喪142
第二章
工作了八年或十年后，日子不好也不壞147
工作了八年或十年后，日子不好也不壞148
你不是那個(gè)最悲慘的人150
你缺的不是經(jīng)驗(yàn)155
小貼士 從IBM裁老員工說起158
小貼士 談的都是當(dāng)年之勇161
缺能力，還是缺意愿163
小貼士 局外人的殘忍167
小貼士 老板是對(duì)的—當(dāng)元老遇到新老板時(shí)171
跨出一步172
不作為也是風(fēng)險(xiǎn)175
小貼士 鳴笛與驅(qū)霧178
維德必危：不做人人都喜歡的人179
不但要放槍，而且要瞄準(zhǔn)181
應(yīng)對(duì)兩難，避免單向思維和單一指標(biāo)184
經(jīng)濟(jì)增長的拐點(diǎn)，職業(yè)人士的良機(jī)187
從外企到民企，如何192
喬布斯：不要被一份工作害了197
小貼士 死亡是人生抉擇的試金石200
從哈佛大思想說比你大的事202
小貼士 沒有理想的一代204
小貼士 問你可以為別人做什么205
小貼士 遠(yuǎn)見、自律和激情206
對(duì)貢獻(xiàn)有激情，對(duì)回報(bào)有信心208
貢獻(xiàn)和回報(bào)208
回報(bào)和堅(jiān)持208
網(wǎng)站的貢獻(xiàn)和回報(bào)210
對(duì)貢獻(xiàn)有激情的時(shí)候，還要對(duì)回報(bào)有信心210
回報(bào)是貢獻(xiàn)的影子211
學(xué)點(diǎn)新東西212
小貼士 你不能不知道什么是好的213
小貼士 3＋3＋1215
會(huì)干活，不會(huì)表現(xiàn)，怎么辦217
聽從你自己的建議220
退一步海闊天空222
小貼士 善待自己223
小貼士 家庭成功224
小貼士 成功的含義226
第三章
成為專家：實(shí)現(xiàn)范式轉(zhuǎn)移，從有知到有知231
供應(yīng)鏈的根本問題，其實(shí)并沒有那么不同232
小貼士 車聯(lián)網(wǎng)、電商和傳統(tǒng)制造業(yè)的供應(yīng)鏈236
小貼士 電商的根本是個(gè)庫存計(jì)劃問題238
我為什么不談供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)240
小貼士 博大、博新244
不關(guān)努力，而是不同245
小貼士 蘋果的“非同凡想”（Think Different）251
不是知易行難，而是知不易、行不難253
要改變行為，必須改變能力257
小貼士 新產(chǎn)品開發(fā)中，供應(yīng)鏈的速度太慢怎么辦263
你沒法“確保”績效—兼談系統(tǒng)和流程267
持久結(jié)果需要持久投入269
供應(yīng)鏈管理的核心是協(xié)作273
小貼士 都是別人的錯(cuò)277
競爭：不是太少，而是太多279
小貼士 備份不是解決復(fù)雜問題的首選方案280
壟斷不是問題，應(yīng)對(duì)壟斷的方法是問題288
小貼士 “壟斷”供應(yīng)商怎么管293
不確定性：那只還沒有落地的鞋子295
小貼士 建立計(jì)劃的三道防線，系統(tǒng)應(yīng)對(duì)不確定性297
小貼士 人的天性是喜歡確定性，你的供應(yīng)鏈伙伴也是299
小貼士 不確定性的三種應(yīng)對(duì)方法302
訂單和預(yù)測：由誰來承擔(dān)不確定性的風(fēng)險(xiǎn)304
小貼士 投籃與預(yù)測308
小貼士 什么時(shí)候訂單驅(qū)動(dòng)，什么時(shí)候預(yù)測驅(qū)動(dòng)310
做個(gè)好客戶，也符合自己的利益313
整合供應(yīng)商，盡量增加規(guī)模效益314
加強(qiáng)計(jì)劃性，少給供應(yīng)商制造額外麻煩316
協(xié)作互助，多與供應(yīng)商共同解決問題318
你看到了客戶錢多，但沒看到客戶人傻320
標(biāo)桿和標(biāo)桿研究：不要太把對(duì)標(biāo)當(dāng)回事323
小貼士 爛行業(yè)的標(biāo)桿也是“矬子里的將軍”326
學(xué)習(xí)成功，還是避免失敗328
后記
要么成為領(lǐng)袖，要么成為專家333
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