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這本書是為三種人寫的：職業(yè)生涯初始，學習解決供應鏈問題者；工作了八年或十年后，知道怎么解決問題，但是沒法有效推動者；跨越了職業(yè)平臺期，希望成為供應鏈專家的精英們。對于職業(yè)人來說，要么成為專家，要么成為領袖。結(jié)合作者近20年的供應鏈管理生涯，這本書為職業(yè)人士鋪就了供應鏈管理的專家之路。

　　序一

　　供應鏈管理在國內(nèi)的發(fā)展

　　2015年，普華永道在北美的一位總監(jiān)問我，供應鏈管理在中國發(fā)展得怎么樣？我給他簡短地回復了E-mail，說發(fā)展得很好，同時講了自己的三個小故事來概括：十幾年前，我在申請北美商學院時，第一次聽說供應鏈管理；七八年前，國內(nèi)的一些大型企業(yè)啟動供應鏈轉(zhuǎn)型，成為我在國內(nèi)的第一批客戶；最近幾年，越來越多的中小企業(yè)成為我的客戶，從供應鏈的角度解決日益嚴峻的成本和庫存問題。

　　在這里，我想把這三個小故事講得更詳細點，因為它們也是供應鏈管理在國內(nèi)十幾年來發(fā)展的縮影。

　　2000年4月的一個晚上，上海已經(jīng)是初春乍暖。睡眼惺忪中，我接到一位美國教授的電話。那是亞利桑那州立大學的面試電話，我在申請它的商學院。教授是美國人，不過地方口音很重，半懂不懂中，我隱約聽到一個詞：Supply Chain Management（供應鏈管理）。這是什么？我學管理專業(yè)都十年了，還是第一次聽到這個名詞。到了美國，才搞明白教授有個供應鏈管理的研究項目，因為我以前的行業(yè)背景挺適合，就給我獎學金，招我來做研究助理。

　　還是不知道供應鏈管理是什么，就請教底特律的師兄。他說這可是美國的大熱門。后來聽人講，當時供應鏈管理在美國的熱度，大有跟互聯(lián)網(wǎng)一拼的架勢。也是在那個時候，美國一流的商學院開始單設供應鏈專業(yè)，與財務、營銷、運營等傳統(tǒng)的MBA專業(yè)并駕齊驅(qū)，供應鏈管理也正式成為MBA的一個分支。但在國內(nèi)，供應鏈管理可以說是一片空白：當時國內(nèi)剛開始發(fā)展物流管理，我隱約感到供應鏈跟物流有一定關(guān)系，但除此之外，就一無所知了。不管怎樣，我就這樣進入了供應鏈管理領域，鬼使神差地成為國內(nèi)較早一批系統(tǒng)研究供應鏈管理的人。

　　一晃八九年過去了。我在美國求學、工作、定居下來。這期間博客開始流行，我就開了個“供應鏈管理專欄”博客（www.scm-blog.com），斷斷續(xù)續(xù)寫了幾百篇文章，后來匯集成我的第一本暢銷書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》。2009年，突然有一天，一個千億元級企業(yè)的總監(jiān)在我的博客上留言，說他們要做供應鏈轉(zhuǎn)型，能不能幫忙。供應鏈轉(zhuǎn)型？這不就是北美企業(yè)這一二十年來忙的嘛！北美企業(yè)在全球?qū)ぴ�、外包生產(chǎn)，徹底改變了供應鏈的結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)在系統(tǒng)、流程和組織架構(gòu)、人員建制上做出實質(zhì)性改變。他們雖然不這么講，但其實用一句話來說，就是供應鏈轉(zhuǎn)型。

　　當時我還在硅谷一家公司做全職工作，沒法經(jīng)常到國內(nèi)出差，就介紹一個美國專家過去。這位專家先在霍尼韋爾等公司就職，經(jīng)歷了美國航空制造業(yè)的全球?qū)ぴ�、外包和供應鏈轉(zhuǎn)型；后來到硅谷，進入半導體設備行業(yè)，推動一個半導體設備制造商的供應鏈轉(zhuǎn)型。對國內(nèi)的這個大公司，他在方法論上幫助外包生產(chǎn)、搭建新的供應鏈架構(gòu)，我?guī)椭鰠f(xié)調(diào)、溝通工作。就這樣，離開中國十年后，我又跟國內(nèi)聯(lián)系上了，介入了早期本土企業(yè)的供應鏈轉(zhuǎn)型。

　　大致也是在這個時期，供應鏈管理普遍安上了大型本土企業(yè)的雷達。我想這跟2008年金融危機不無關(guān)系：經(jīng)濟不景氣，營業(yè)收入增速放緩，成本壓力加大，逼得越來越多的企業(yè)向供應鏈管理要效益�？梢哉f，供應鏈管理是典型的“生于憂患”，是外在壓力下企業(yè)的理性選擇。類似的例子還有很多。時光返回到1997年，作為最早重視供應鏈管理的本土企業(yè)之一，華為開始系統(tǒng)地導入IBM的集成供應鏈管理，與規(guī)模增大帶來的低效以及當時的亞洲金融危機不無關(guān)系。再往前到20世紀80年代，供應鏈管理在美國興起，根本原因就是來自日本企業(yè)的競爭壓力，迫使北美企業(yè)放棄單打獨斗，推動供應鏈上各合作伙伴的通力協(xié)作。

　　五六年一轉(zhuǎn)眼過去了。期間我回國內(nèi)二十余次，培訓、咨詢眾多的本土企業(yè)�？蛻粝仁羌性谇|元、百億元級的大企業(yè)，慢慢地數(shù)億元規(guī)模的中小企業(yè)也越來越多，包括一個年營收5億元人民幣的玻璃幕墻公司。有一天，該公司的老總說：“我們其實就是個供應鏈管理公司�！蔽矣悬c吃驚，心想這可是建筑行業(yè)，你們又是安裝玻璃幕墻的，跟生產(chǎn)沒關(guān)系，怎么稱得上供應鏈管理公司呢？不過轉(zhuǎn)念細想：也對，供應鏈是匹配需求和供應的鏈條，客戶有需求，這個公司有供應，這不是供應鏈是什么？后來，這家幕墻公司進入電商領域，建成門窗、幕墻行業(yè)的第一個B2B電子商務平臺，供應鏈管理就成了它的核心競爭力。

　　類似的公司還有很多。它們大多是民營企業(yè)，經(jīng)歷了一二十年的爆炸式成長，規(guī)模成長到幾億元、一二十億元，說大不大，但一點也不小。人工成本飆升、人民幣升值，成本和庫存問題日益嚴重，都促使這些中小企業(yè)向供應鏈管理要效益。就這樣，十幾年的時間，供應鏈管理從無人知曉到后來被大公司采納，再到廣泛地進入中小企業(yè)，終于成為本土企業(yè)管理詞典中的關(guān)鍵詞匯。

　　我說這些，主要是給大家一個大致的印象，了解供應鏈在國內(nèi)的發(fā)展歷程，以及未來的發(fā)展前景。我很幸運，無意中成為國內(nèi)第一批系統(tǒng)學習、實踐和研究供應鏈管理的人，也見證了一二十年來，供應鏈管理在國內(nèi)的蓬勃發(fā)展。各位讀者也同樣幸運，因為你們都是本土的前幾代供應鏈專業(yè)人士。供應鏈管理發(fā)展這么迅猛，對人才的需求這么大，我們每一個人的未來都是一片光明，機會可以說遍地都是。

　　作為職業(yè)人，我們的挑戰(zhàn)就是成為供應鏈領域的專家：系統(tǒng)學過、系統(tǒng)做過、系統(tǒng)提高總結(jié)過，能夠從形而下上升到形而上，不但能自己成功，也能讓更多的人成功。這是個長期的過程，不但需要自己去學、自己去做、自己去總結(jié)，而且需要向別人學習，向別的公司、別的行業(yè)學習。人總是從經(jīng)驗中學習，要么是自己的經(jīng)驗，要么是別人的經(jīng)驗。作為“別人的經(jīng)驗”，希望這本書和我別的書一起，給大家提供更好的學習、總結(jié)和提高的機會。

　　序二

　　這是本寫給什么人的書

　　這本書是為三種人寫的：職業(yè)生涯初始，學習解決供應鏈問題者；工作了八年或十年，知道怎么解決問題，但是沒法有效推動者；跨越了職業(yè)平臺期，希望成為供應鏈專家的精英們。

　　初入職場，我們無知無畏，是個新手。理論加上實踐，我們逐漸擺脫無知。這是職業(yè)人進步最迅速的階段。工作了幾年后，知道活兒該怎么干，完成了從無知到有知的過渡，但就是沒法推動更大的改變。這個時候，我們進入平臺期，成為工匠，但還不是專家。

　　在第三個階段，我們逐漸開悟，原來我們知道的都是錯的。這是否定之否定，需要摒棄成見，深度思考，提高總結(jié)。這是從“有知到有知”的轉(zhuǎn)變，也讓我們成為專家：“世事洞明皆學問”，不但知道怎么辦，而且知道為什么，以及如何改變，這就上升到專家境界。

　　十幾年前，我在讀商學院時，對教授們經(jīng)常提到的一個詞—范式轉(zhuǎn)移（paradigm shift）—一直不得其解。這么多年的實踐和研究后，我想我理解得更清楚了，這是指方法論或假設前提的根本性改變，是個從平均到超群的過程，可以說是職業(yè)人的最高境界，也是解決那些根本性問題所必需的。

　　初入職場，我們進的大都是些平均水平的公司，接觸到的是些平均水平的人，學到的自然是平均水平的東西。這沒什么錯，因為卓越的公司有限，專家級的人很少。在這樣的環(huán)境里，我們學到的，大都是些傳統(tǒng)的智慧。傳統(tǒng)智慧讓我們彌補差距，達到平均水平，但沒法超越。所謂的超越，就是解決那些根本性的老問題。

　　人類社會雖然進化了很長時間，但面臨的還是些老問題，比如愛、恨、貪婪、恐懼。困擾企業(yè)的也是。不信，仔細想想，跟三年前、五年前、十年前相比，我們企業(yè)的問題有什么本質(zhì)不同？沒有。在供應鏈領域，就是成本做不下來，速度做不上去；客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要。

　　這些問題沒有得到解決，是因為我們的能力沒提高？不是。我們每年都在進步，企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力每年都在提升。是因為我們工作不夠努力？也不是。我們每天都在認真工作，一天比一天努力。那為什么老問題得不到解決？根本原因是我們的解決思路錯了：傳統(tǒng)的智慧代表平均水平，只能把我們帶到平均水平；這些老問題遠超平均水平，傳統(tǒng)智慧沒法解決，需要方法論的范式轉(zhuǎn)移。

　　這本書的目的就是幫助供應鏈職業(yè)人逐步提高，一步步成為專家，實現(xiàn)范式轉(zhuǎn)移，解決那些根深蒂固的老問題。這本書先是概括性地介紹供應鏈管理，然后分三個部分，聚焦供應鏈職業(yè)人發(fā)展的三個階段：

　　第一，初入職場，如何找到高于平均水平的公司，跟隨高于平均水平的人，力爭高起點進入快車道，迅速積累第一手實踐經(jīng)驗。這也包括讀好書、參加系統(tǒng)的培訓認證。

　　第二，在平臺期，如何彌補能力上的短板，特別是領導力，盡快適應、跨越平臺期，進入職業(yè)發(fā)展的更高境界。這也包括調(diào)整心態(tài)，適度提高，維持現(xiàn)狀做個普通的好員工。

　　第三，在專家層面，如何摒棄以前學到的常見甚至錯誤的方法論，領會供應鏈管理的精髓，完成范式轉(zhuǎn)移，即方法論和基本假設的根本改變，成為供應鏈專家，解決老問題。

　　收入這本書的幾十篇文章，是我這十幾年來陸續(xù)寫就的，總結(jié)了這些年來我做過的、看過的和聽過的。有些是我自己親身掙扎過的，有些是看著別人掙扎過的，希望它們縮短后來者的學習曲線。我也試著盡可能地把這些文章糅合起來，更像一本書。但是，你還是能看到獨立成篇的痕跡。其好處便是你用不著從頭到尾按順序讀完——你可以隨便翻及感興趣的文章，而不用擔心系統(tǒng)和完整性。

　　需要聲明的是，在內(nèi)容上，這本書與我的前兩本暢銷書有連接，也有重疊。主要是幾個原因：第一，這三本書從不同角度探討供應鏈，都沒法回避那些根本性的供應鏈話題；第二，讀這本書的人并不一定讀過前兩本，為了體系的完整性，我會引述前兩本的一些內(nèi)容；第三，也是最關(guān)鍵的，就是那些重要的問題，我們得一遍又一遍地重述，就如一位美國總統(tǒng)所言，對重要的問題要反復講，直到老百姓一看到這話題，就順手把報紙扔到廢紙簍為止，才算溝通到位了。

　　為什么要這么聲明呢？因為有些讀者在意。他們在讀書的時候，喜歡對照，跟自己的經(jīng)驗對照，跟以前讀過的書對照，跟同一本書的前后對照。對照沒錯，對照幫助我們把知識、經(jīng)驗串聯(lián)起來。但對照了一段時間，你會發(fā)現(xiàn)有些內(nèi)容在前兩本書講到過，有些案例也重復敘述了，甚至在本書的前后都反復提到了。我花了很大精力來避免不必要的重復，但總是有漏掉的；或者我認為有些是必要的重復，而你認為不必要。

　　不管怎么樣，對于可能的“重復”，我都建議你一邊讀，一邊想：我前天吃了白米飯，昨天也吃了白米飯，這輩子已經(jīng)吃過千萬次白米飯，恐怕以后還要吃千萬次。這時候，你也就原諒了我的重復。當然，如果你還原諒不了的話，那下次我來國內(nèi)，或者你到硅谷，我請你吃飯（不過你的風險是，你又得多吃一次白米飯了）。

　　北島說過，嚴肅的作家不取悅讀者。但不取悅并不意味著不在乎——我的確在乎你怎么想，因為讀一本書意味著很大的資源投入。我說的不是你花了一道菜的錢買了這本書，盡管那意味著下次下館子你得少點一道菜；我說的是你的時間投入——你的時間是最寶貴的。我希望你能從本書中學到些什么。人總是從經(jīng)驗中學習，要么是自己的經(jīng)驗，要么是別人的經(jīng)驗。希望這本書提供從別人的經(jīng)驗學習的機會，不光是我的，而且是眾多指導過我的人，和我共事過的人，還有成千上萬的學員、客戶，以及這些年來時刻陪伴我的千百萬讀者。

　　特別要感謝的是“供應鏈管理專欄”的讀者。十多年來，在我的專欄網(wǎng)站上，眾多的讀者千萬次地分享自己的經(jīng)驗和看法，很有見地，足足有幾十萬字，可以匯集成兩三本書。我摘取部分文字，以“實踐者說”的形式穿插在整本書中，希望給大家提供更多的視角。所以，這本書是大家努力的成果，智慧的結(jié)晶，我難以一一致謝，在此一并謝過。

　　不能忘記的還有編輯的努力。像這么一本二十多萬字的書，從我完成初稿遞交出版社，經(jīng)過一道又一道的編輯、校對、審核，到最終拿到讀者手上，大致需要半年時間。你能想象，這其中蘊含了多少編輯、校對等出版社工作人員的心血。而他們中的絕大多數(shù)（除了我的策劃編輯張競余和責任編輯宋學文兩位老師外），我們甚至連名字都不知道�？梢哉f，一本好書，歷來都是作者和編輯共同努力的結(jié)果。寫了三本書后，我對此深有體會。

　　對于職業(yè)初始者，希望這本書讓你更快成長。

　　對于平臺期者，希望這本書幫助你更快突破，更上層樓。

　　對于高層管理者，希望這本書讓你成為專家，更好地復制個人成功，指導團隊更好成長。

　　劉寶紅 | Bob Liu

　　供應鏈管理暢銷書作者

　　供應鏈管理專欄創(chuàng)始人，西斯國際執(zhí)行總監(jiān)

　　2017年4月2日于硅谷

目錄序一　供應鏈管理在國內(nèi)的發(fā)展序二　這是本寫給什么人的書作者簡介引言供應鏈管理：認識這個領域1 供應鏈管理：從“三個三”談起1 供應鏈是企業(yè)的三大核心職能之一2 改善供應鏈從改善計劃和采購做起5 小貼士　供應鏈管理是種新思維6 供應鏈管理是三流集成11 小貼士　信息流和信息技術(shù)15 供應鏈管理是美國“落后挨打”的產(chǎn)物18 供應鏈管理是“關(guān)系經(jīng)濟”勝出的產(chǎn)物22 小貼士　日本企業(yè)的光環(huán)逐漸散去26 從“愿景”說供應鏈管理的貢獻28 第一章初入供應鏈：打好基礎，進入快車道33 供應鏈管理：大公司與小公司的不同34 小貼士　行業(yè)老大的詛咒40 小貼士　我，不是我們43 小貼士　在中小企業(yè)，誰在做供應鏈的核心業(yè)務47 供應鏈管理最好的公司49 小貼士　高德納的全球供應鏈25強51 小貼士　當心二流公司54 小貼士　在大公司里學什么57 供應鏈管理的職業(yè)機會67 小貼士　采購的分層和分權(quán)69 小貼士　做什么工作最好74 小貼士　外行怎么能快速入行76 換工作，開拓更多的供應鏈領域78 小貼士　計劃：供應鏈管理的另一領域79 小貼士　計劃的三道防線81 小貼士　你最了解你自己87 供應鏈管理的職業(yè)認證89 側(cè)重采購管理的認證90 側(cè)重運營管理的認證92 哪個認證最值得拿94 小貼士　從采購經(jīng)理到基金經(jīng)理：認證有多少才夠95 學歷替代不了經(jīng)歷，經(jīng)歷也替代不了學歷97 小貼士　想逃避，創(chuàng)業(yè)不是歸宿101 供應鏈管理方面的書籍103 采購與供應管理104 生產(chǎn)與運營管理105 物流管理106 供應鏈管理106 其他108 小貼士　讀原著，讀透那幾個沒法回避的人110 做供應鏈管理的“三語人才”112 小貼士　沒有技術(shù)背景怎么辦113 影響你的那幾個人116 小貼士　精心挑選你的敵人120 小貼士　不從眾：自己做自己的參照系121 從3C說做人與做事123 小貼士　寧做鈍才，不做歪才125 小貼士　原則與利害127 小貼士　今天的危機是明天的笑話129 22歲的時候，你在干什么131 小貼士　耐得住寂寞135 小貼士　活著（Stayin?Alive）136 小貼士　你是你最好的廣告138 追求卓越，拒絕做差不多先生140 小貼士　“差得多”遇上“差不多”—日本同事的沮喪142 第二章工作了八年或十年后，日子不好也不壞147 工作了八年或十年后，日子不好也不壞148 你不是那個最悲慘的人150 你缺的不是經(jīng)驗155 小貼士　從IBM裁老員工說起158 小貼士　談的都是當年之勇161 缺能力，還是缺意愿163 小貼士　局外人的殘忍167 小貼士　老板是對的—當元老遇到新老板時171 跨出一步172 不作為也是風險175 小貼士　鳴笛與驅(qū)霧178 維德必危：不做人人都喜歡的人179 不但要放槍，而且要瞄準181 應對兩難，避免單向思維和單一指標184 經(jīng)濟增長的拐點，職業(yè)人士的良機187 從外企到民企，如何192 喬布斯：不要被一份工作害了197 小貼士　死亡是人生抉擇的試金石200 從哈佛大思想說比你大的事202 小貼士　沒有理想的一代204 小貼士　問你可以為別人做什么205 小貼士　遠見、自律和激情206 對貢獻有激情，對回報有信心208 貢獻和回報208 回報和堅持208 網(wǎng)站的貢獻和回報210 對貢獻有激情的時候，還要對回報有信心210 回報是貢獻的影子211 學點新東西212 小貼士　你不能不知道什么是好的213 小貼士　3＋3＋1215 會干活，不會表現(xiàn)，怎么辦217 聽從你自己的建議220 退一步海闊天空222 小貼士　善待自己223 小貼士　家庭成功224 小貼士　成功的含義226 第三章成為專家：實現(xiàn)范式轉(zhuǎn)移，從有知到有知231 供應鏈的根本問題，其實并沒有那么不同232 小貼士　車聯(lián)網(wǎng)、電商和傳統(tǒng)制造業(yè)的供應鏈236 小貼士　電商的根本是個庫存計劃問題238 我為什么不談供應鏈的發(fā)展趨勢240 小貼士　博大、博新244 不關(guān)努力，而是不同245 小貼士　蘋果的“非同凡想”（Think Different）251 不是知易行難，而是知不易、行不難253 要改變行為，必須改變能力257 小貼士　新產(chǎn)品開發(fā)中，供應鏈的速度太慢怎么辦263 你沒法“確�！笨冃А嬲勏到y(tǒng)和流程267 持久結(jié)果需要持久投入269 供應鏈管理的核心是協(xié)作273 小貼士　都是別人的錯277 競爭：不是太少，而是太多279 小貼士　備份不是解決復雜問題的首選方案280 壟斷不是問題，應對壟斷的方法是問題288 小貼士　“壟斷”供應商怎么管293 不確定性：那只還沒有落地的鞋子295 小貼士　建立計劃的三道防線，系統(tǒng)應對不確定性297 小貼士　人的天性是喜歡確定性，你的供應鏈伙伴也是299 小貼士　不確定性的三種應對方法302 訂單和預測：由誰來承擔不確定性的風險304 小貼士　投籃與預測308 小貼士　什么時候訂單驅(qū)動，什么時候預測驅(qū)動310 做個好客戶，也符合自己的利益313 整合供應商，盡量增加規(guī)模效益314 加強計劃性，少給供應商制造額外麻煩316 協(xié)作互助，多與供應商共同解決問題318 你看到了客戶錢多，但沒看到客戶人傻320 標桿和標桿研究：不要太把對標當回事323 小貼士　爛行業(yè)的標桿也是“矬子里的將軍”326 學習成功，還是避免失敗328 后記要么成為領袖，要么成為專家333

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