前言  1963年，艾·里斯先生離開了工作多年的通用電氣公司，在紐約成立了里斯伙伴公司，致力于尋找和定義“營銷和品牌創(chuàng)建中的關鍵力量與法則”。在多年的實踐中，里斯先生逐漸形成了新的營銷哲學：“用一種最簡單、清晰的方式表達復雜的產品，同時所有營銷活動都基于顧客的心智認知展開”。這是定位思想的雛形，當時使用“Rock”（如巖石般堅硬、無可置疑的出擊點）這個詞來概括，但里斯先生還不是非常滿意。1968年年底，杰克·特勞特先生加入里斯伙伴，出任客戶經理。1969年2月3日晚上，特勞特先生發(fā)了一封備忘錄給里斯先生和其他伙伴：“諸位，我想到了用‘定位’這個詞來概括你們的想法……”

       “定位”（positioning）得到了大家的一致認可，正式被用來概括里斯伙伴的營銷哲學。這就是營銷史上著名的“定位”理論的起源。在隨后30多年的時間里，定位理論席卷全球，引發(fā)了營銷界的一場思想與實踐的革命，最終成為營銷和品牌領域中新的行業(yè) 標準。2001年，美國營銷協(xié)會評選有史以來對美國營銷影響最大的觀念， “定位”理論擊敗瑞夫斯的USP理論、奧格威的“品牌形象”理論、科特勒的“營銷管理”理論，最終當選。 定位理論最重要的貢獻是在營銷史上首次指出：營銷的終極戰(zhàn)場并非工廠，也非遍布大街小巷的商店，而是潛在顧客的心智，企業(yè)的營銷和戰(zhàn)略要獲得成功，必須首先考慮并結合潛在顧客的心智特征。關于顧客心智的研究與挖掘，成為現代營銷的重要組成部分，也是里斯先生畢生營銷思想的基石。 企業(yè)究竟如何立足于潛在顧客心智展開營銷和品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃，在過去的40年里，其方法隨著競爭環(huán)境的變化不斷更新和發(fā)展。 1972年，艾·里斯和杰克·特勞特在《定位時代來臨》系列文章中，提出了“領導者定位”“比附定位”“為競爭對手重新定位”三種定位方法。 20世紀70年代末，隨著市場競爭加劇，大量滿足需求的企業(yè)和品牌紛紛陷入困境。早年從軍的經歷使艾·里斯從“競爭的極端形式——戰(zhàn)爭”中受到啟發(fā)，逐漸形成了“營銷戰(zhàn)”思想。1979年6月，艾·里斯和杰克·特勞特回顧定位理論的發(fā)展，他們指出：“70年代營銷戰(zhàn)略方法的名字是定位，80年代營銷戰(zhàn)略方法的名字是營銷戰(zhàn)”。 20世紀80年代末，來自華爾街年復一年的增長壓力，迫使美國的大企業(yè)紛紛走上多元化發(fā)展的道路，最終IBM、西爾斯百貨、西屋電器、通用電氣等大企業(yè)紛紛陷入虧損的泥潭。1989年10月，在美國第30屆年度餐飲行業(yè)大會上，里斯再次提出新的觀點：“今天市場生存的三個基本法則是聚焦、聚焦、再聚焦。

       ”1994年，艾·里斯和杰克·特勞特聯合接受采訪時指出：“下一個10年，美國企業(yè)應該關注聚焦�！� 盡管在過去30年里提出的每一種營銷戰(zhàn)略方法都在企業(yè)界產生了巨大的影響，但艾·里斯并未滿足，他說：“我們相信，必有一條正在發(fā)揮效力的重要原則還未被界定、定義和解釋�！边M入新世紀之后，艾·里斯和他的新搭檔（也是他的女兒）勞拉·里斯從生物學的定義之作《物種起源》中得到啟發(fā)，發(fā)現自然界的分化和進化的交互作用為商業(yè)界提供了現成的模型。 2003年，艾·里斯應邀出席美國硅谷大會，做“如何創(chuàng)建高科技品牌”的主題演講，聽眾包括比爾·蓋茨和英特爾前董事長安迪·格魯夫在內的全美IT和互聯網企業(yè)的商業(yè)領袖。在這個主題演講中，艾·里斯指出：打造品牌最重要的商業(yè)力量是分化，企業(yè)要獲得成功，關鍵在于開創(chuàng)一個新品類。 2004年，艾·里斯和勞拉·里斯聯手推出了過去幾十年來“最重要的一本書”——《品牌的起源》�！镀放频钠鹪础方沂玖松虡I(yè)界競爭規(guī)律與自然界競爭規(guī)律的共通之處，指出“品類是商業(yè)界的物種，是隱藏在品牌背后的關鍵力量”，從此宣告人們對營銷的認識從品牌時代進入品類時代。 2007年8月，里斯伙伴中國公司成立，并在中國正式發(fā)布了《品類戰(zhàn)略：中國企業(yè)如何創(chuàng)品牌》的報告。報告首次結合中國企業(yè)實情，系統(tǒng)介紹了由定位之父、里斯伙伴全球主席艾·里斯先生創(chuàng)建的代表定位理論體系發(fā)展巔峰的戰(zhàn)略方法——品類戰(zhàn)略。報告發(fā)布之后，引起了中國企業(yè)界、學界和政府部門的廣泛關注與熱烈反響。 報告在很多企業(yè)內部被廣泛影印、傳閱和學習，包括家電企業(yè)中的格力、創(chuàng)維、美的、海爾等，汽車企業(yè)中的吉利、長城、奇瑞、海馬、通用汽車（中國）等，食品飲料企業(yè)中的可口可樂（中國）、百事可樂（中國）、青島啤酒、娃哈哈集團、威龍、匯源、蒙牛等，日化企業(yè)中的寶潔（中國）等，餐飲企業(yè)中的真功夫等，食用油企業(yè)中的魯花等，服裝企業(yè)中的AB集團等，制藥企業(yè)中的哈藥集團、仁和藥業(yè)、神威藥業(yè)等，還有中國大飛機公司、中石化集團、中信集團、中國一拖集團、喜臨門集團等。 整個中國煙草都掀起了品類戰(zhàn)略的學習風潮。2008年6月5日，中國煙草系統(tǒng)專門在武漢召開了中式卷煙品類構建與創(chuàng)新研討大會，國家煙草專賣局時任副局長李克明提出“中國煙草的品類競爭已經成為品牌競爭的新形勢”，號召“在卷煙同質化嚴重的情況下，各品牌都應該通過創(chuàng)建新品類，成為品類代表”。 中國商務部、上海市政府、天津濱海新區(qū)等政府機構專門索要報告…… 與此同時，由于對品類戰(zhàn)略缺乏深入系統(tǒng)的了解，國內企業(yè)在實踐中也紛紛陷入誤區(qū)：由于混淆品類的進化和分化，維維豆奶喪失了上百億的“植物奶”的機會；由于忽視品類立足于心智而非企業(yè)和行業(yè)，眾多白酒和卷煙企業(yè)把品類創(chuàng)新聚焦于“香型”，實際上，消費者對“香型”并無多少認知，消費者心智中的品類在于價格；由于忽視品類化的原則，“原葉”等原本有機會改變瓶裝茶飲料市場格局的品牌，最終虛弱地存活；由于選擇了錯誤的品牌發(fā)展戰(zhàn)略模式，養(yǎng)生堂雖然在品類創(chuàng)新方面屢有突破，但未能獲得最好的收益；匯源則陷入盲目擴張品類的誤區(qū)…… 

      正因為如此，我們對品類戰(zhàn)略的方法進行了更為系統(tǒng)和細致的整理，尤其結合中國企業(yè)在理解和實踐中的普遍誤區(qū)進行了更為細致的解釋與矯正，希望以此進一步推動中國企業(yè)品類戰(zhàn)略的實踐。我們相信，未來屬于中國，未來也屬于新品類，依托“中國”這一品類的成長，中國企業(yè)通過品類創(chuàng)新必將創(chuàng)建出真正的世界級品牌。