前 言 // VII

致 謝 // XI

第一章 拒絕試錯

我們原本只是想打開一個市場突破口，以為成功應(yīng)是幾年而不是幾周后的事。沒想到推出首款虛擬私人助理應(yīng)用軟件Siri僅僅兩周后，我們便接到了史蒂夫喬布斯的電話。

工程師的優(yōu)勢 // 005

調(diào)整方向就意味著你已經(jīng)失敗 // 008

從創(chuàng)意到產(chǎn)品：Siri 公司的故事 // 014

第二章 找到夏爾巴人

多年來，我們和其他企業(yè)家、投資者一直將這個創(chuàng)業(yè)程序運用于各種情形。無論市場是面向消費者還是企業(yè)，這八大要素都不會過時，而且?guī)资�年來被許多卓越的企業(yè)家所采用。理解這一點很重要。

創(chuàng)業(yè)框架八大要素 // 034

攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)業(yè)務(wù)的先行者：中立星公司的故事 // 037

第三章 發(fā)現(xiàn)突破性的市場機遇

風(fēng)險投資家們有一句老生常談：風(fēng)投尋找的公司應(yīng)該像止痛藥，而不是維生素。止痛藥絕對會被市場接受，人們也愿意為之埋單，而維生素的市場需求就難以預(yù)測得多。

企業(yè)的痛點 // 052

用戶的痛點 // 053

突破性技術(shù)創(chuàng)造新機會 // 055

觸發(fā)點1：政府新規(guī)章創(chuàng)造新市場 // 058

觸發(fā)點2：市場趨勢和技術(shù)趨勢實現(xiàn)統(tǒng)一 // 061

觸發(fā)點3：新技術(shù)平臺為產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造新機會 // 066

觸發(fā)點4：新的技術(shù)平臺取代現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù) // 070

觸發(fā)點5：新的國際市場創(chuàng)造各種機遇 // 074

第四章 搭班子與帶隊伍

如果你希望創(chuàng)業(yè)成功，你就必須像一束激光一樣，完全專注于團隊的運作，并帶領(lǐng)團隊走向下一個成功。

明確公司創(chuàng)始人和CEO 職責(zé) // 083

挑選CEO // 085

明確創(chuàng)業(yè)團隊特點 // 090

招募創(chuàng)業(yè)團隊成員 // 093

培養(yǎng)團隊及公司道德文化 // 099

在公司發(fā)展過程中建設(shè)、調(diào)整團隊 // 102

第五章 完美商業(yè)計劃書的七大要素

風(fēng)投所接受的專業(yè)訓(xùn)練使他們通常高度懷疑創(chuàng)業(yè)者規(guī)劃的樂觀的市場未來規(guī)模及客戶利益。他們的口頭禪就是：你說狗會吃這款狗糧，證明給我看。因此，詳盡闡明客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)時能獲取何種利益至關(guān)重要。

要素1：使命陳述 // 112

要素2：企業(yè)愿景、商業(yè)模式和市場推廣戰(zhàn)略 // 116

要素3：差異化的產(chǎn)品或服務(wù)方案 // 121

要素4：產(chǎn)品優(yōu)勢的量化陳述 // 129

要素5 ：深入分析了解市場競爭 // 131

要素6：財務(wù)計劃 // 133

要素7：價值主張 // 136

第六章 如何找到投資人

投資者在其專精的市場領(lǐng)域已見證過數(shù)百家創(chuàng)業(yè)公司的興衰，他們往往是深諳市場生態(tài)的專家，他們知道競爭機制是什么，哪些公司能生存下來，哪些會被淘汰。他們會在公司董事會任職，就公司董事會后續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)及融資策略做出關(guān)鍵的決定。

風(fēng)投公司及其投資傾向 // 145

選擇正確的投資者 // 148

如何接洽投資者？ // 152

獲得投資必須經(jīng)歷的五輪會談 // 154

董事會 // 162

第七章 執(zhí)行力

公司一旦獲得融資并且開始運營，便進入真刀實槍的商戰(zhàn)世界。創(chuàng)業(yè)者若沉浸在終于獲得融資的狂喜之中，往往很容易采取錯誤的行動，給公司未來發(fā)展埋下隱患。

第一個關(guān)鍵決定 // 172

財務(wù)管理 // 176

搭建公司組織結(jié)構(gòu) // 178

產(chǎn)品管理 // 180

種子客戶和早期盈收 // 183

警惕欺騙性合作關(guān)系 // 186

留有余地，等待奇跡 // 189

第八章 創(chuàng)業(yè)公司五大致命錯誤

我們將可以避免的錯誤粗略地分為五大類別：一，缺乏對客戶的認(rèn)知；二，保留不稱職的CEO；三，財務(wù)管理不當(dāng)；四，企業(yè)過于自負(fù)；五，無法預(yù)測行業(yè)發(fā)展趨勢。

第一大致命錯誤：缺乏對客戶的認(rèn)知 // 196

第二大致命錯誤：保留不稱職的CEO // 200

第三大致命錯誤：財務(wù)管理不當(dāng) // 203

第四大致命錯誤：企業(yè)過于自負(fù) // 208

第五大致命錯誤：無法預(yù)測行業(yè)發(fā)展趨勢 // 210

第九章 安全渡過轉(zhuǎn)型期

一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是，一家進入標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的美國500強企業(yè)，其平均壽命也只有15 年，甚至更短。

為什么要進行戰(zhàn)略抉擇？ // 223

可選方案1：將公司出售 // 226

可選方案2：尋求新的投資人 // 228

可選方案3：通過股票置換與其他公司合并 // 229

可選方案4：進行IPO // 231

第十章 掌控未來

許多公司不能順利進行自我革新，于是逐漸走向衰敗。那些仍然蓬勃發(fā)展的公司必然不再沿襲成立之初的經(jīng)營模式，而是通過商業(yè)模式、產(chǎn)品、營銷戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)關(guān)系等方方面面的創(chuàng)新，謀求可持續(xù)增長。

原則1：管理人員以身作則 // 240

原則2：如何管理創(chuàng)新人才 // 242

原則3：建設(shè)激勵創(chuàng)新者的企業(yè)文化 // 245

原則4：建立通用符號和流程 // 250

原則5：建立創(chuàng)新中心 // 254

原則6：鼓勵全員創(chuàng)新 // 258

原則7：持續(xù)創(chuàng)新 // 261

結(jié) 語 // 263

注 釋 // 267

前 言 // VII

致 謝 // XI

第一章 拒絕試錯

我們原本只是想打開一個市場突破口，以為成功應(yīng)是幾年而不是幾周后的事。沒想到推出首款虛擬私人助理應(yīng)用軟件Siri僅僅兩周后，我們便接到了史蒂夫喬布斯的電話。

工程師的優(yōu)勢 // 005

調(diào)整方向就意味著你已經(jīng)失敗 // 008

從創(chuàng)意到產(chǎn)品：Siri 公司的故事 // 014

第二章 找到夏爾巴人

多年來，我們和其他企業(yè)家、投資者一直將這個創(chuàng)業(yè)程序運用于各種情形。無論市場是面向消費者還是企業(yè)，這八大要素都不會過時，而且?guī)资�年來被許多卓越的企業(yè)家所采用。理解這一點很重要。

創(chuàng)業(yè)框架八大要素 // 034

攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)業(yè)務(wù)的先行者：中立星公司的故事 // 037

第三章 發(fā)現(xiàn)突破性的市場機遇

風(fēng)險投資家們有一句老生常談：風(fēng)投尋找的公司應(yīng)該像止痛藥，而不是維生素。止痛藥絕對會被市場接受，人們也愿意為之埋單，而維生素的市場需求就難以預(yù)測得多。

企業(yè)的痛點 // 052

用戶的痛點 // 053

突破性技術(shù)創(chuàng)造新機會 // 055

觸發(fā)點1：政府新規(guī)章創(chuàng)造新市場 // 058

觸發(fā)點2：市場趨勢和技術(shù)趨勢實現(xiàn)統(tǒng)一 // 061

觸發(fā)點3：新技術(shù)平臺為產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造新機會 // 066

觸發(fā)點4：新的技術(shù)平臺取代現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù) // 070

觸發(fā)點5：新的國際市場創(chuàng)造各種機遇 // 074

第四章 搭班子與帶隊伍

如果你希望創(chuàng)業(yè)成功，你就必須像一束激光一樣，完全專注于團隊的運作，并帶領(lǐng)團隊走向下一個成功。

明確公司創(chuàng)始人和CEO 職責(zé) // 083

挑選CEO // 085

明確創(chuàng)業(yè)團隊特點 // 090

招募創(chuàng)業(yè)團隊成員 // 093

培養(yǎng)團隊及公司道德文化 // 099

在公司發(fā)展過程中建設(shè)、調(diào)整團隊 // 102

第五章 完美商業(yè)計劃書的七大要素

風(fēng)投所接受的專業(yè)訓(xùn)練使他們通常高度懷疑創(chuàng)業(yè)者規(guī)劃的樂觀的市場未來規(guī)模及客戶利益。他們的口頭禪就是：你說狗會吃這款狗糧，證明給我看。因此，詳盡闡明客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)時能獲取何種利益至關(guān)重要。

要素1：使命陳述 // 112

要素2：企業(yè)愿景、商業(yè)模式和市場推廣戰(zhàn)略 // 116

要素3：差異化的產(chǎn)品或服務(wù)方案 // 121

要素4：產(chǎn)品優(yōu)勢的量化陳述 // 129

要素5 ：深入分析了解市場競爭 // 131

要素6：財務(wù)計劃 // 133

要素7：價值主張 // 136

第六章 如何找到投資人

投資者在其專精的市場領(lǐng)域已見證過數(shù)百家創(chuàng)業(yè)公司的興衰，他們往往是深諳市場生態(tài)的專家，他們知道競爭機制是什么，哪些公司能生存下來，哪些會被淘汰。他們會在公司董事會任職，就公司董事會后續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)及融資策略做出關(guān)鍵的決定。

風(fēng)投公司及其投資傾向 // 145

選擇正確的投資者 // 148

如何接洽投資者？ // 152

獲得投資必須經(jīng)歷的五輪會談 // 154

董事會 // 162

第七章 執(zhí)行力

公司一旦獲得融資并且開始運營，便進入真刀實槍的商戰(zhàn)世界。創(chuàng)業(yè)者若沉浸在終于獲得融資的狂喜之中，往往很容易采取錯誤的行動，給公司未來發(fā)展埋下隱患。

第一個關(guān)鍵決定 // 172

財務(wù)管理 // 176

搭建公司組織結(jié)構(gòu) // 178

產(chǎn)品管理 // 180

種子客戶和早期盈收 // 183

警惕欺騙性合作關(guān)系 // 186

留有余地，等待奇跡 // 189

第八章 創(chuàng)業(yè)公司五大致命錯誤

我們將可以避免的錯誤粗略地分為五大類別：一，缺乏對客戶的認(rèn)知；二，保留不稱職的CEO；三，財務(wù)管理不當(dāng)；四，企業(yè)過于自負(fù)；五，無法預(yù)測行業(yè)發(fā)展趨勢。

第一大致命錯誤：缺乏對客戶的認(rèn)知 // 196

第二大致命錯誤：保留不稱職的CEO // 200

第三大致命錯誤：財務(wù)管理不當(dāng) // 203

第四大致命錯誤：企業(yè)過于自負(fù) // 208

第五大致命錯誤：無法預(yù)測行業(yè)發(fā)展趨勢 // 210

第九章 安全渡過轉(zhuǎn)型期

一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是，一家進入標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的美國500強企業(yè)，其平均壽命也只有15 年，甚至更短。

為什么要進行戰(zhàn)略抉擇？ // 223

可選方案1：將公司出售 // 226

可選方案2：尋求新的投資人 // 228

可選方案3：通過股票置換與其他公司合并 // 229

可選方案4：進行IPO // 231

第十章 掌控未來

許多公司不能順利進行自我革新，于是逐漸走向衰敗。那些仍然蓬勃發(fā)展的公司必然不再沿襲成立之初的經(jīng)營模式，而是通過商業(yè)模式、產(chǎn)品、營銷戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)關(guān)系等方方面面的創(chuàng)新，謀求可持續(xù)增長。

原則1：管理人員以身作則 // 240

原則2：如何管理創(chuàng)新人才 // 242

原則3：建設(shè)激勵創(chuàng)新者的企業(yè)文化 // 245

原則4：建立通用符號和流程 // 250

原則5：建立創(chuàng)新中心 // 254

原則6：鼓勵全員創(chuàng)新 // 258

原則7：持續(xù)創(chuàng)新 // 261

結(jié) 語 // 263

注 釋 // 267