第一章 讓溝通直接有效—保持理智的習慣
　　習慣1 確定溝通要解決什么問題
　　麥肯錫人所重視的溝通技巧，和那里的每件事一樣，都體現了麥肯錫的文化精髓：務實、專業(yè)、以客戶為中心。
　　在麥肯錫的精英那里，時間是非常寶貴的，無論是自己的時間還是客戶的時間，都不能用來浪費，因此在與客戶溝通時，一定要保證溝通的有效性。確保有效性的第一原則是目的性，沒有目的的溝通，自然得不到什么結果。為了確保目的性，在溝通時麥肯錫團隊要首先確定溝通所要解決的問題到底是什么。
　　一位麥肯錫團隊的精英這樣說：“在進入客戶的辦公室之前，我總要想好今天是做什么來了，是與客戶達成一致，讓客戶簽下訂單，還是為客戶解答一個疑惑，或者是幫助客戶建立一個體系，總之我會帶著各種各樣的目的去拜訪客戶，而不是走進一家CFO的辦公室里和他喝咖啡聊美式橄欖球�！�
　　在溝通前確定要解決的問題是什么，這有兩個好處，一是讓溝通更有效率，二是不容易讓溝通偏離中心話題。
　　沒有效率是商務溝通致命的失誤，讀者可能會發(fā)現這樣一種狀況：在某天晚上，你與一個客戶進行了長達兩個小時的談話，談話過程中彼此都十分開心，后你心滿意足地結束了這次談話。但是，三天之后，當你試圖再回憶這次談話時，你卻不記得你曾經說了什么，也想不出這次談話對你的事業(yè)有什么幫助，這就是無效的溝通。
　　一位麥肯錫咨詢精英曾提起自己剛剛入職時的“悲慘”經歷：“有一次，我在飛機上結識了一個企業(yè)的高管。他得知我是麥肯錫的人，便與我攀談了起來。從他的話中我得知他似乎有咨詢的需求，于是便有一種想要讓他成為我的客戶的想法，在整個行程中，我們倆聊得非常開心，我得知他喜歡沖浪，他有一個六歲的女兒，他的大學與我的大學只相隔80公里，他是一個虔誠的素食主義者。我們下飛機的時候互相留了聯系方式，但在這之后，他一次也沒有給我打過電話，我有一次主動打電話給他，也沒有聽到他任何業(yè)務上面的要求，我只是和他聊了聊家常。
　　當時我一直不知道自己錯在哪里，直到我做這一行的時間長了，見識了很多優(yōu)秀的咨詢精英是如何與客戶溝通、如何獲得咨詢訂單，我反思自己當初的表現，這時才發(fā)現，自己整個旅程中幾乎都在閑談，居然沒有想著把自己推薦給他�！�
　　日常的溝通當中，人們喜歡以天氣、家庭、興趣愛好以及經歷作為話題，這種漫談似的溝通是沒有任何效率可言的，因此好僅把它們限定在沒有目的性的閑談當中，在極其追求效率的商務溝通中，這些客套話是要適可而止的。
　　商務溝通是需要有明確的話題的，這與閑聊是非常不一樣的。在一次商務溝通中，你好把話題限定在一個或者幾個，不要讓話題過于分散，因為人的精力總是有限的。在一次溝通中不停地變換話題，結果就是沒有任何一個話題能夠得到深入的討論，達不成任何共識。
　　因為發(fā)現了這兩方面的問題，所以麥肯錫咨詢精英們在與客戶溝通之前，首先要做的就是為溝通尋找一個要解決的問題。具體到怎樣去實現這一點，有三個原則需要讀者銘記：
　　分析溝通對象。
　　預判對方的第一反應。
　　組織好語言。
　　在剛開始進入麥肯錫工作時，收集和分析事實是精英們的首要任務，正如一位前麥肯錫高級項目經理（senior engagement manager，SEM）所說：撥開麥肯錫闡述其問題解決流程的華麗術語后，你會看到麥肯錫對事實的熱情，以及基于事實的細致和深入的分析。
　　分析你要溝通的對象，這有助于你確定所要解決的問題。比如說一位對咨詢服務尚有疑慮的CEO，你溝通所要解決的就是打消他對于咨詢服務的疑慮，而如果這位CEO對于咨詢服務并沒有疑慮，而只是對你有所疑慮，那么你要解決的問題就是讓他相信你的專業(yè)。這兩者是截然不同的問題，在溝通時所采取的策略自然也是截然不同的。
　　對于普通人來說，預判溝通對象在見面時的第一反應并不是容易事，但對于麥肯錫的精英們來說，這卻是必須要做的事情。好在經歷了無數次與商務人士的面談之后，很多麥肯錫的精英都具備了這樣的才能。
　　預判溝通對象在見面時的第一反應，這可以幫你提前做出準備，以應對有可能出現的突發(fā)事件，也會幫助你預知在溝通時可能出現的新問題，幫助你更準確地設定或微調你提前設定的問題。
　　提前組織好語言，這是對于溝通對象的重視，同時也是對你這份工作的尊重。一個諳熟溝通技巧的商務精英，決不應該讓溝通變成雜亂無章的閑聊，因此在這之前你必須組織好語言。
　　圍繞設定的問題組織語言，這會幫助你主導溝通的過程，讓話題圍繞你的目的展開，這對于實現你的目的，達到溝通的效果是有極大幫助的。
　　總而言之，與人溝通是麥肯錫精英們重要的工作之一，你的觀點需要用溝通來向對方闡述，你的思想要用溝通灌輸給對方，你需要用溝通來說服對方，你需要用溝通來與對方保持良好的關系，這都要求你必須牢牢掌握好商務溝通的技巧。
　　在講究效率的商業(yè)領域，溝通也是同樣講究效率的，而想要實現有效的溝通，第一項要做的就是確定你的溝通工作想要解決的問題，這一點值得所有商務人士借鑒。
　　習慣2 確定要得到對方何種反應
　　當麥肯錫顧問把一句話說出口之后，他絕不會不了解對方會對這句話作何反應。換句話說，麥肯錫顧問不會對溝通的結果沒有提前的預估。
　　哈佛商學院歷史上第一位女學員，也是麥肯錫團隊的第一位女士咨詢顧問芭芭拉?明托是一個善于總結和歸納的人。在對工作經驗進行總結之后，明托得出一個結論，即為了讓一件事情更加具有邏輯性，讓它的效果更好，我們必須先把它的結果預估出來。
　　譬如，我們要解決一個問題的時候，我們要先預估出問題終的結果，然后再回頭推導出解決問題的方法以及支持方法的現實依據。明托女士將這個發(fā)現總結為金字塔理論，上層的結論可以被看作金字塔的塔尖，而支撐這些塔尖的就是各種材料，包括現實、方法論、邏輯線索、推理等。
　　對于溝通來說，明托的金字塔原理同樣適用。在溝通當中，作為金字塔塔尖的是溝通的目的，這種目的以對方的反應為基準，在這個塔尖之下，支撐它的就是各種各樣的溝通技巧和溝通習慣。
　　換句話說，無論是何種溝通技巧，終我們都是要為目的服務的。而按照金字塔原理，我們只有先了解目的是什么，才可以搭建起行之有效的溝通方式。所以說，對于溝通而言，我們首先要確定自己想要得到溝通對象的何種反應。
　　如果，我們確定想要得到的是對方心悅誠服地接受我們的觀點，那么我們好不要使用恐嚇的語言，而采用一些更加巧妙的說服方式。這才是我們所提倡的邏輯。
　　如果，我們先用恐嚇的語言去影響對方，得到了讓對方憎惡并遠離我們的反應，然后我們才發(fā)覺自己想要的不是這樣，這顯然是錯誤的邏輯。從這個角度來看，明托女士的金字塔理論是符合邏輯的。
　　根據性質，溝通對象的反應我們可以歸納為三大類：積極的、消極的和中性的。積極的反應包括有：同意、首肯、被說服、高興、友好、達成共識、友善等，這些反應往往會伴隨有積極的情緒或者結果。譬如，說服對象的反應是被說服，那么結果就是他們按照我們要求的去做，這就是一種積極的結果。
　　消極的反應恰好相反，它只會帶來消極的情緒或結果。消極的反應有：拒絕、反對、憎惡、憤怒、對抗、惡劣對待、決裂等。當說服對象的反應是徹底決裂的時候，他就會試圖撕裂與我們之間所有正面的關系，這就是消極的結果。
　　中性的反應是無所謂積極和消極的，它包括有：了解、知曉、無所謂等。譬如溝通對象的反應是了解，那么就意味著他們對我們所傳遞的信息了解了，至于是做出積極的還是消極的行為，都有待進一步的溝通。
　　溝通者需要了解的是，這三種反應并沒有好與壞的區(qū)分，也就是說所有的反應都是合理的，我們所要追求的，只是溝通對象的反應與我們的溝通目標相一致。
　　譬如，溝通對象的反應是憤怒，這在很多人看來是不好的，但如果我們溝通的目的就是為了激怒對方，那么這個結果就是正常的，因為我們實現了溝通的目的。
　　在提前預估了溝通對象的反應之后，我們便需要為溝通選擇策略和方法。適用的策略會帶來我們想要的反應，而不適用的策略則只會帶來失敗。我們不能指望用一些激怒別人的溝通方式來獲得溝通對象的好感，因而對于溝通方式的選擇，我們必須要做到非常謹慎。
　　既是麥肯錫咨詢顧問，同時也是暢銷書作家的埃森?拉塞爾曾舉過這樣一個例子：一個中層管理者試圖說服CFO賦予他一項財務專權。
　　“這項權利對于我來說非常重要，它會幫助我解決掉很多不必要的麻煩，讓我的工作變得更輕松�！边@位中層管理者這樣對CFO說，但結果CFO拒絕了他，因為CFO的反應是，“你工作的輕松跟我有什么關系呢？”
　　從這個例子中我們看到，這位中層管理者用了一個會得到中性反應的溝通方式，CFO的反應是“了解”證實了這一點，而中層管理者想要的卻是一個積極的反應。那么結果就是，這次溝通以失敗而告終。
　　我們可以這樣說，確定要得到溝通對象何種反應，這是一切溝通工作展開的前提，它會讓溝通工作更有目的性，也會讓溝通方式和溝通手段更加有效。
　　不過，在這里我們還需要補充的是，凡事都有例外。一些我們認為會得到積極性反應的溝通方式，在一些有特殊性格和特殊情緒的溝通對象那里，可能得到消極性反應。因此，對于在預估溝通對象將會有何種反應的時候，我們還需要觀察和分析溝通對象，了解他們的情緒、心理以及性格，關于這一點，會在接下來的章節(jié)進行著重闡述。
　　不管怎樣，我們首先必須掌握好自己的目標，確定我們想要得到些什么，才好根據我們的目標進行規(guī)劃，否則即便掌握再多的溝通方法和技巧，也不過是撞大運似的嘗試而已，要知道，閑聊式的溝通絕對不是麥肯錫人追求的目標。
　　習慣3 有效溝通的三原則
　　芭芭拉·明托在其著作《金字塔》原理中提到一個理論：無論如何變幻商務溝通的方式，我們終的目的都是將觀點灌輸給他人，那么商務溝通就必須建立在一個基礎之上，那就是溝通是有效的。
　　當然，并非所有的溝通行為都有商業(yè)的目的。事實上，目的性雖然是大多數溝通的基礎，但是有些溝通也是沒有目的的。
　　譬如，我們要求老板為我們加薪，或者向他人提供一些建議，這些都有明確的目的性。而有的時候，我們只是用話語來調侃他人，與他人閑聊，對他人抱怨或者發(fā)牢騷，這些就沒有明確的目的性，但它們也是溝通的一種形式。只不過，因為沒有目的，我們就沒有辦法衡量效果，自然也無法證明其有效。所以，這里我們可以得出第一個結論，即有效溝通的第一個原則是：必須具有目的性。
　　我們?yōu)槭裁匆�與他人交往？為什么要與他人交談？為什么愿意與他人溝通？這幾個問題的為什么就是目的性。目的性是大多數溝通所共同具備的原則，曾任職于麥肯錫公司的演說家基恩?澤拉茲尼說過，“在我開始演說之前，我必須明確整場演說的目的，并且將這種目的貫徹到特定的某些話當中，以便能夠將我的觀點傳達給讀者，讓他們明白�！�
　　基恩?澤拉茲尼為了推廣自己的圖表演示法，曾飛赴全美各地進行演說，每到一個企業(yè)里，澤拉茲尼的演講都受到那些管理者的首肯。而之所以能夠有如此好的效果，澤拉茲尼也將之歸功于溝通的目的性。
　　澤拉茲尼曾說，自己在進行演說之前，會用大約15分鐘的時間來分析、明確所面臨的形勢。認真思考，這次演說與上次所做的及下次要做的有什么不同。澤拉茲尼的分析主要以四個問題展開，分別是：為什么做這次演說？想通過演說去說服誰？演說需要用多長時間？選擇哪一種媒介能把演說做到好？這四個問題中重要的就是第一個，因為它代表著演說的目的性。
　　從澤拉茲尼的成功理論中我們能夠看出，對于有效的溝通而言，一個明確的目的是多么的重要。
　　保證溝通有效進行的第二個原則是同一性，所謂同一性，指的是我們必須與溝通對象有相同的觀點或愿景。
　　在與人溝通時，我們必須給對方一個為什么耐著性子聽我們說話的理由。溝通是沒有強迫一說的，我們勉強別人聽我們說話，效果絕不會好，為了實現溝通的有效性，我們必須確保對方樂于接受溝通。
　　譬如一個企業(yè)的管理者展開對員工的說服，他想用溝通的方式讓員工更加努力地為自己工作，盡管他把話都說盡了，但員工仍然一句話也沒有聽進去，終這位管理者生氣了，他覺得面前的員工是一個不可能溝通的人，后，他憤怒地趕走了員工。
　　那么，這個員工真的是無法溝通的嗎？事實并非如此。企業(yè)管理者所謂的溝通，完全是站在自己對員工的要求的角度，他并沒有尋找到與員工同樣的愿景。他要求員工努力地工作，但員工要求什么呢？他并不關心。在這樣的情況下，溝通自然是無效的。但如果他能夠耐心地聽一聽員工想要什么，然后將雙方的目的中和一下，統一在一起，那么效果就完全不一樣了。
　　芭芭拉·明托說：“你期望用言語說服別人為你做什么，那么你首先要確定這樣做對對方也有好處，否則對方一定不愿意這樣去做。當你試圖將某個觀念灌輸給他人的時候，你也要先確定這個觀念能夠被對方所接受，否則你所做的一切都只是無用功而已。”
　　有效溝通的第三個原則是，溝通必須建立在對等的基礎上。溝通不是命令，如果有命令的強迫力，我們自然也就不需要和人溝通了。我們無法強迫任何與我們溝通的人，所以，我們就必須和對方站在同一個層面上。
　　有些人會認為，因為人們身份、階層、性格、信仰、教育背景的不同，溝通是無法實現真正的對等的。但這些只不過是身份的不對等而已，我們強調的對等溝通，指的是雙方在心態(tài)和解讀上應該是對等的。
　　譬如，有效的溝通必然是雙方互相交流、互相妥協的，但如果有一方認為自己完全不需要與對方交流，自己完全不需要向對方妥協，那么溝通也就沒有存在的必要了，他直接向對方下達命令就可以了。所以，為了保證溝通的有效，雙方必須站立在一個對等的平臺上。
　　目的性、同一性和平等性，它們是保障溝通有效進行下去的三個原則，對于一次有效溝通而言，這三者缺一不可。
　　著有《麥肯錫方法》等書的埃森?拉塞爾說過：“如果溝通不能夠確保將觀點傳遞給對方，那么跟一場自言自語是沒有什么分別的�！睂τ谖覀兌�言，掌握麥肯錫的溝通習慣，是為了能夠在日后的工作以及生活中將其應用，為我們帶來幫助。保證溝通的有效性，可以說是我們掌握一些溝通習慣的開始，而有效性溝通的三原則，又是這個開始的基礎，因此，對于這三個原則，我們應該牢記心中。
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