從戰(zhàn)略思維到模式思維

管理學(xué)界和商界人士大多將企業(yè)的戰(zhàn)略思維或者戰(zhàn)略作為企業(yè)成功的關(guān)鍵，但未來營銷學(xué)與企業(yè)競爭的理論關(guān)鍵，將是戰(zhàn)略思維向模式思維的轉(zhuǎn)化。掌握這個(gè)發(fā)展趨勢，對于企業(yè)尤其重要。

把對手轉(zhuǎn)化為合作伙伴
戰(zhàn)略思維的根本特征，是以打敗對手為企業(yè)一切戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。這其實(shí)就是一種紅海思維，是一種只有你死才能我活的博弈思維。相對而言，模式思維是一種整合共贏的合作思維，更接近商業(yè)的本質(zhì)，更符合藍(lán)海思維的屬性。
例如，麥當(dāng)勞在成立初期，其戰(zhàn)略思維和一家餅店并無太大區(qū)別，它的戰(zhàn)略對手就是隔壁的餅店。由于其戰(zhàn)略思維是以個(gè)別對手為對象，即使獲得了戰(zhàn)略上的全勝，也不過是把隔壁的餅店吞并，能獲取的顧客無非就是自己原先的顧客加上競爭對手的顧客。所以在這一戰(zhàn)略思維的模式下，它的規(guī)模和盈利能力不可能實(shí)現(xiàn)迅猛的擴(kuò)張。
必勝客的案例與麥當(dāng)勞相似。據(jù)說披薩的最初起源，是馬可·波羅在杭州吃過餡餅，回到意大利后仿制出來的。現(xiàn)在許多意大利人來到杭州，還會去尋找和拜訪杭州的祖?zhèn)鞯募彝ヰW餅老店，盡管味道一流，卻仍然只是一個(gè)兩三人的小店，意大利人的披薩店卻早已遍布天下。
這兩個(gè)例子都說明一個(gè)問題：如果不能找到一個(gè)好的模式，僅僅以打敗對手為思考出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)是不可能獲得超常規(guī)發(fā)展的。
麥當(dāng)勞很快就放棄了這種戰(zhàn)略思維，不再以隔壁的餅店為對手，而只考慮怎樣把自己的餅做好，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與管理流程的規(guī)范化，然后創(chuàng)造連鎖加盟的模式。麥當(dāng)勞的商業(yè)模式由此發(fā)生了根本性的變化：首先是改變了創(chuàng)造價(jià)值的模式，其次是改變了交換價(jià)值的模式。
麥當(dāng)勞當(dāng)初創(chuàng)造價(jià)值的模式是做漢堡包，產(chǎn)能決定盈利，它的盈利與擴(kuò)張能力受到產(chǎn)能約束；后來的模式則是出賣管理與生產(chǎn)流程，收取加盟費(fèi)。它從每個(gè)加盟店收取100萬美元左右的加盟費(fèi)，而模式自身卻幾乎沒有追加成本，這就好比一臺印鈔機(jī)，每加盟一個(gè)店就等于印一張100萬美元的鈔票，而它只需要一次性投入，把第一臺印鈔機(jī)做出來就行了。
麥當(dāng)勞由此實(shí)現(xiàn)了在價(jià)值創(chuàng)造上的創(chuàng)新。這種加盟店模式，對麥當(dāng)勞而言能夠無成本且無規(guī)模限制地增加收入，對加盟者來說起到了節(jié)省成本與時(shí)間的作用，因?yàn)槿魏我患绎灥陝?chuàng)造達(dá)到麥當(dāng)勞級別的品牌和促銷的成本遠(yuǎn)不止100萬美元，并且失敗的機(jī)率很高。
更重要的是，通過加盟，麥當(dāng)勞把原有的競爭對手乃至潛在的競爭對手都變成了合作對象。雖然麥當(dāng)勞的東西未必就比它隔壁的那個(gè)代代相傳的餅店的更好吃，但現(xiàn)在全球卻有4萬多家麥當(dāng)勞店。麥當(dāng)勞雖然是一個(gè)傳統(tǒng)的商業(yè)案例，卻非常典型地顯示了模式思維和戰(zhàn)略思維的根本區(qū)別。

以整合替代競爭
傳統(tǒng)的企業(yè)大多停留在戰(zhàn)略思維的層次上，強(qiáng)調(diào)吃苦耐勞，而一個(gè)商業(yè)巨富的財(cái)富積累，需要經(jīng)過幾代人的艱苦努力。
到了現(xiàn)代，例如谷歌和蘋果，它們做大的過程只有短短的幾年，而它們所創(chuàng)造的財(cái)富卻遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的家族企業(yè)。導(dǎo)致其不同發(fā)展速度的主要原因在于商業(yè)模式的區(qū)別：在傳統(tǒng)商業(yè)時(shí)代，你的價(jià)格低于平均成本就會虧本；而在新的商業(yè)模式里面，價(jià)格等于零也可以賺錢，而且可以賺更多的錢。
首先，看看谷歌創(chuàng)造價(jià)值的模式。使用谷歌的搜索服務(wù)是免費(fèi)的。假設(shè)上網(wǎng)搜索采取的是收費(fèi)模式，一年收1 000美元，有1 000萬人付費(fèi)，年收入是100億美元；而免費(fèi)吸引全球20億人上網(wǎng)搜索，搜索服務(wù)提供者把這20億顧客資源賣給第三方，即所有想通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個(gè)人或機(jī)構(gòu)，或許年收入能夠達(dá)到2 000億美元。較之賣服務(wù)給顧客賺錢的傳統(tǒng)模式，送服務(wù)給顧客然后把顧客信息資源賣給第三方使其銷售收入增長了19倍。
谷歌在實(shí)行這個(gè)商業(yè)模式的時(shí)候，并沒有考慮到怎么去打敗競爭對手，它的核心是怎么整合資源，整合第三方，整合社會上對所有享受搜索服務(wù)的顧客感興趣的人。因而它不是戰(zhàn)略思維，而是真正的藍(lán)海模式思維。
蘋果與諾基亞、摩托羅拉所采取的模式也很不一樣。諾基亞、摩托羅拉在做手機(jī)的時(shí)候，是以打敗競爭對手為戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，即那種你得即我失的紅海思維。蘋果在做手機(jī)的時(shí)候，根本沒有把摩托羅拉和諾基亞作為競爭對手，它所思考的是怎樣通過整合第三方，通過整合有外部價(jià)值關(guān)聯(lián)度的客戶創(chuàng)造新的價(jià)值，然后共同分享，達(dá)到多贏的局面。
比如，諾基亞把手機(jī)賣給顧客是2 000元，如果成本是1 500元，賣一個(gè)手機(jī)賺500元，但手機(jī)賣出后就和顧客沒有關(guān)系了。隨著競爭激烈，價(jià)格就會逐漸下降，這種競爭繼續(xù)發(fā)展，就會使利潤趨零乃至虧損。
蘋果則不僅把手機(jī)作為一個(gè)商品，而且把手機(jī)做成一個(gè)平臺。當(dāng)它把手機(jī)賣給用戶時(shí)，用戶還會和蘋果繼續(xù)產(chǎn)生聯(lián)系，因?yàn)槠脚_上整合了第三方，那些和手機(jī)用戶有價(jià)值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或顧客被整合到手機(jī)這個(gè)平臺上。比如唱片公司可以通過手機(jī)下載功能賣唱片，顧客可以由此更方便、更便宜地獲得這些產(chǎn)品，因此也就愿意出更高的價(jià)格買蘋果的手機(jī)。這個(gè)手機(jī)對用戶而言不僅是一個(gè)通訊工具，而且是一個(gè)更方便、更便宜的購買商店。通過手機(jī)售賣服務(wù)和商品的商家，也節(jié)省了營銷成本、增加了收益并擴(kuò)大了顧客群，所以它們愿意和蘋果來分享自己的銷售收入。
由此可見，蘋果獲得了三方面的營收：第一是賣手機(jī)的錢；第二是顧客由于附加值而愿意支付的溢價(jià)；第三則來自與蘋果合作的商家。所以，盡管蘋果手機(jī)賣3 000元一部（顧客愿多付1 000元），它的總收益卻達(dá)到了4 000元（合作商家愿意分給蘋果1 000元），而它的成本仍然是1 500元，所以每賣一部手機(jī)的利潤就能達(dá)到2 500元。在這個(gè)例子中，創(chuàng)造價(jià)值的方法變了，交換價(jià)值的方法也變了，從紅海的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變成了通過整合資源實(shí)現(xiàn)互利共贏的模式思維。
再比如，市場上的打火機(jī)最便宜的一個(gè)才1元錢，制造商相互競爭那些使用打火機(jī)的顧客，這種競爭模式也是戰(zhàn)略思維即使把對手全部打敗，整個(gè)市場的購買力也只有比方100萬元，而且不可能再擴(kuò)大。但在模式思維下，市場購買力卻被大大地增加了。其中一種模式就是把打火機(jī)賣給第三方，比如上島咖啡，再由上島咖啡把打火機(jī)送給顧客，于是B2C變成了B2B2C。
假設(shè)打火機(jī)的成本是05元，原來賣1元，銷量100萬個(gè)，盈利50萬元。現(xiàn)在把打火機(jī)賣給上島咖啡或別的商家，這些商家用打火機(jī)做廣告，免費(fèi)送給顧客，銷量1 000萬個(gè)，成本降到02元，售價(jià)03元，盈利100萬元。通過整合第三方把戰(zhàn)略競爭轉(zhuǎn)化為模式合作，顧客享受免費(fèi)，商家節(jié)省促銷成本，制造商多賺50萬元利潤，三方共贏。

新行業(yè)是模式思維的產(chǎn)物
以教育行業(yè)為例，中國古代的孔子、孟子、鬼谷子等，他們基本的商業(yè)模式都是私塾模式，就如前面案例中提到的餅店一樣，大師們賣的是自己的學(xué)識，競爭對手是其他老師，其收益和經(jīng)營規(guī)模都被老師本人的教學(xué)規(guī)模所限制。
到了近代，教育行業(yè)作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)，關(guān)鍵就是教育的商業(yè)模式變了。經(jīng)營者開始對教育資源進(jìn)行整合：給教師比開私塾更高的工資，但只教他們專長的課程，同時(shí)向?qū)W生收取比私塾更低的學(xué)費(fèi)，這一整合的結(jié)果就是出現(xiàn)了學(xué)校這種新的組織、新的行業(yè)。在這個(gè)模式中，不僅是老師得益，學(xué)生得益，辦學(xué)校的人也得益。
嚴(yán)格地說，從古到今，一切新行業(yè)與新商業(yè)模式的產(chǎn)生，都是模式思維的結(jié)果。從上面的例子也再次看出，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)企業(yè)，最需要的并非餅店或者私塾老師所擁有的廚藝和學(xué)問，而是模式思維，即整合各種資源創(chuàng)造藍(lán)海的思維。而觀察當(dāng)代的商業(yè)現(xiàn)象可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其實(shí)都是不同形態(tài)的中間商和中介平臺而已。
那么，中間商是怎樣產(chǎn)生的呢？假設(shè)有5個(gè)制造商、8個(gè)顧客，5個(gè)制造商要把東西賣給8個(gè)顧客，雙方至少要買賣40次。假設(shè)每次的交易成本是100元，這4 000元的總交易成本就能成為創(chuàng)業(yè)的市場空間。如果中間商報(bào)出比原來顧客更高的價(jià)格，5個(gè)廠商都會把東西賣給中間商，合計(jì)只要交易5次，8個(gè)顧客也都會從中間商那里買東西，合計(jì)交易8次，一共13次，由此減少了27次交易，也就是節(jié)省了2 700元的交易成本。中間商從這2 700元中分給廠商900元錢（產(chǎn)品出廠價(jià)總計(jì)高出900元），分900元給顧客（零售價(jià)總計(jì)便宜900元），剩下的就是自己的利潤。
其實(shí)，古代最早的商人從事的就是中間商的行業(yè)。事實(shí)上，任何一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)生都是模式思維的結(jié)果，任何一個(gè)行業(yè)產(chǎn)生出來也是多家創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的整體結(jié)果。從古到今，模式思維是比戰(zhàn)略思維更符合商業(yè)本質(zhì)的一種思維，也更能描述商業(yè)的發(fā)展。
當(dāng)然,這并不是說戰(zhàn)略思維就不重要了。用商業(yè)模式替代商業(yè)戰(zhàn)略，走出了商業(yè)戰(zhàn)略競爭的紅海，獲得了業(yè)績和競爭優(yōu)勢大幅提升，進(jìn)入一個(gè)更廣闊的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值市場，但又會面臨高新市場的競爭，正如麥當(dāng)勞用新商業(yè)模式跳出了與單個(gè)餅店的壟斷競爭市場結(jié)構(gòu)，又進(jìn)入了與肯德基的寡頭壟斷競爭市場結(jié)構(gòu)。要超越新的商業(yè)戰(zhàn)略競爭，又必須用更高層次的商業(yè)模式思維再次進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。所以，商業(yè)模式與商業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)不斷替代前行的過程。競爭導(dǎo)致合作，合作又導(dǎo)致新的競爭，以至無窮，一波紅一波藍(lán)，藍(lán)海要比紅海強(qiáng)。這就說明，企業(yè)家和管理者要兼?zhèn)鋺?zhàn)略思維和模式思維，同時(shí)使用也交替使用，既不怕競爭又尋求合作，既能跳出零和競爭，進(jìn)入合作共贏，又能迎接新的競爭，再度尋求更高層次的合作。