本書分為四部分，第一部分闡述了一些簡單而有效的原理，幫助所有行業(yè)在任何商業(yè)條件下創(chuàng)造持久的價值；第二部分說明了如何應(yīng)用這些原理，包括應(yīng)用步驟和設(shè)計不同規(guī)模企業(yè)的應(yīng)用實例；第三部分說明了如何通過不懈地關(guān)注各產(chǎn)品的整個價值流（即從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品推出，從訂貨到發(fā)貨，從上游源頭的原材料基地一直到顧客手中的整個過程），創(chuàng)建出真正的精益企業(yè)，即在盡可能減少時間、成本和出錯的同時，使為顧客創(chuàng)造的價值實現(xiàn)最大化。第四部分講述了時至今日精益思想的發(fā)展。
對精益生產(chǎn)方式絕佳的總結(jié)
《商業(yè)周刊》暢銷書，累計銷量上百萬冊。
打算嘗試精益的人，該怎么做？
已經(jīng)實施精益的人，下一步該怎么辦？
《精益思想（白金版）》包含了最新的精益理論、方法和工具，一一解答上述問題。
修訂版前言
本書于1996年秋季首次出版，我們認(rèn)為，真是恰逢其時，正好用于1997年的經(jīng)濟衰退和1998年的金融危機。本書的目的是闡明如何使各行業(yè)超然于20世紀(jì)90年代的各種金融較量之外，去創(chuàng)造真正而持久的價值。本書用實例說明北美、歐洲和日本的一些企業(yè)如何利用1997年的經(jīng)濟衰退，重新考慮其發(fā)展戰(zhàn)略，進而走上了新的發(fā)展道路。
我們在介紹工業(yè)界時經(jīng)常指出，對“預(yù)測”來說唯一肯定的事情是，預(yù)測的結(jié)果是錯誤的(精益思想家們之所以努力縮短從訂貨到發(fā)貨的時間，使得多數(shù)產(chǎn)品都能按訂單生產(chǎn)，同時努力做到對產(chǎn)能的增減只需進行小幅調(diào)整，其原因正在于此)。與1997年的經(jīng)濟衰退相反，整個20世紀(jì)嚴(yán)重泡沫化的經(jīng)濟向前沖了五年多，一直到2001年，使幾乎所有人都能取得商業(yè)成功的日子大大延長。
如果說本書是在最需要其思想的若干年前出版的，那么，令人驚奇的是，竟有那么多的讀者在日子最好過的時候，認(rèn)真接受了本書的建議。本書英文版的銷量已超過30萬冊，并且被譯為德語、法語、意大利語、葡萄牙語、波蘭語、土耳其語、朝鮮語、日語和漢語。我們從世界各地的讀者那里，聽到了他們在應(yīng)用本書原理方面所取得的成功。
在我們的預(yù)測成為現(xiàn)實之后，而且繼2001年的經(jīng)濟衰退之后又發(fā)生了2002年的金融危機時，讀者的興趣更是高漲。實際上，在出版近五年之后，在沒有任何宣傳促銷的情況下，本書于2001年再次出現(xiàn)在《商業(yè)周刊》商業(yè)圖書暢銷書排行榜上。
詹姆斯 P. 沃麥克（James P. Womack），前MIT資深教授，為企業(yè)提供精益咨詢，也向小型制造廠投資。他創(chuàng)辦了精益企業(yè)研究所（LEI）并擔(dān)任所長，這家研究所是一個非營利教育和研究機構(gòu)，致力于精益思想的傳播和應(yīng)用。
丹尼爾 T. 瓊斯（Daniel T. Jones），他創(chuàng)辦了英國精益企業(yè)研究院（LEA）并擔(dān)任院長。這家研究院分擔(dān)了精益企業(yè)研究所在提升精益意識方面的任務(wù)，并將精益知識應(yīng)用于一系列的行業(yè)。
兩人合作分析全球行業(yè)趨勢達(dá)20年以上，其間成果包括《改變世界的機器》《精益思想》《精益服務(wù)解決方案》。
修訂版前言
第1版前言 從精益生產(chǎn)到精益企業(yè)
第一部分 精益原則
導(dǎo)論 和浪費針鋒相對的精益思想 ∥ 2
定義價值 ∥ 3
識別價值流 ∥ 7
流動 ∥ 9
拉動 ∥ 12
盡善盡美 ∥ 13
我們現(xiàn)在就能得到的好處 ∥ 14
停滯消除劑 ∥ 15
從頭做起 ∥ 16
第1章 價值 ∥ 17
是一所房子，還是一種沒有麻煩的經(jīng)歷 ∥ 17
從向傳統(tǒng)“價值”的定義挑戰(zhàn)開始 ∥ 19
按整個產(chǎn)品來定義價值 ∥ 21
精益企業(yè)重新考慮價值時的關(guān)鍵所在 ∥ 23
價值定義的最后一個要素：目標(biāo)成本 ∥ 24
第2章 價值流 ∥ 26
從貨架通道里觀察 ∥ 26
一提盒可樂的價值流 ∥ 27
生產(chǎn)可樂 ∥ 27
引起浪費的根本原因 ∥ 32
訂購可樂 ∥ 33
制成可樂 ∥ 36
讓價值流分析發(fā)揮作用 ∥ 37
第3章 流動 ∥ 39
批量生產(chǎn)的世界 ∥ 39
流動的技術(shù) ∥ 41
自行車從批量生產(chǎn)到流動生產(chǎn) ∥ 42
把流動思想用于任意活動 ∥ 53
工作中的流動；流動地工作 ∥ 53
只有流動是不夠的 ∥ 55
第4章 拉動 ∥ 56
過去糟糕的生產(chǎn) ∥ 57
服務(wù)于拉動的精益生產(chǎn)方式 ∥ 58
過去糟糕的配送 ∥ 61
服務(wù)于拉動的精益配送 ∥ 63
從理論到實踐 ∥ 66
精益配送技術(shù) ∥ 69
均衡進度需要均衡銷售 ∥ 70
過去糟糕的轎車維修服務(wù) ∥ 71
從維修場地拉動 ∥ 72
從維修場地到原材料的拉動 ∥ 73
僅僅是開始 ∥ 75
混亂是真的嗎 ∥ 76
是否真的必須有商業(yè)周期 ∥ 78
在追求盡善盡美中拉動價值 ∥ 78
第5章 盡善盡美 ∥ 79
增長的途徑 ∥ 79
捷徑 ∥ 80
持續(xù)進行根本性的、不斷的改善 ∥ 82
盡善盡美的藍(lán)圖 ∥ 83
集中精力消滅浪費 ∥ 84
去掉惰性，開始起步 ∥ 86
第二部分 從思想到行動：精益的飛躍
第6章 簡單事例 ∥ 90
精益革命 ∥ 100
最終結(jié)果 ∥ 110
如“流”的工作 ∥ 111
最后步驟 ∥ 113
超越簡單事例 ∥ 113
第7章 復(fù)雜事例 ∥ 115
“我們差點讓自己‘準(zhǔn)時’死亡” ∥ 116
變革代理人 ∥ 117
理論知識 ∥ 118
線模公司的精益化 ∥ 122
首先處理過剩人員和“釘子戶” ∥ 122
教會人們?nèi)绾稳ビ^察 ∥ 124
反復(fù)改善每一個價值流 ∥ 125
再造生產(chǎn)組織,為價值流開辟道路 ∥ 126
引進精益財務(wù)系統(tǒng)和“計分卡” ∥ 127
降低庫存 ∥ 129
創(chuàng)建一個“精益”部門 ∥ 130
為獲得靈活性而提供鐵的工作保證 ∥ 131
再造產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)，為價值流開辟道路 ∥ 131
整改接單過程 ∥ 134
將工薪和利潤聯(lián)系起來 ∥ 135
改善供應(yīng)商 ∥ 136
制定一項發(fā)展戰(zhàn)略 ∥ 137
五年后的成績記錄 ∥ 140
對問題更嚴(yán)重的企業(yè)怎么樣呢 ∥ 142
第8章 嚴(yán)峻的考驗 ∥ 143
從美國系統(tǒng)到批量生產(chǎn) ∥ 145
鷹的起飛 ∥ 146
第二次世界大戰(zhàn)是形成批量生產(chǎn)方式的動力 ∥ 150
噴氣推動的鷹 ∥ 151
鷹的第一次墜落 ∥ 155
是較精益而非精益，是必需而非足夠 ∥ 157
1991年創(chuàng)造出的危機 ∥ 159
從大到不太大，從“流程”到流動 ∥ 160
僅有精益知識是不夠的 ∥ 162
第二個變革代理人 ∥ 163
拔掉釘子戶 ∥ 166
調(diào)整兩項主要活動 ∥ 168
10億美元的房間 ∥ 168
超大裝備的遺跡 ∥ 170
連續(xù)流動發(fā)動機 ∥ 174
同時發(fā)生的質(zhì)量危機 ∥ 175
實際生產(chǎn)的最終結(jié)果 ∥ 177
不能倒退之點 ∥ 178
下一步飛躍 ∥ 179
教訓(xùn)和下一步驟 ∥ 181
精益思想對其他工業(yè)企業(yè)又如何呢 ∥ 182
第9章 精益思想和德國技術(shù) ∥ 183
從貧窮到富有的初步成功 ∥ 183
保時捷:一個典型的德國企業(yè) ∥ 185
出現(xiàn)危機 ∥ 189
變革代理人 ∥ 192
進攻計劃 ∥ 193
日本導(dǎo)師的到來 ∥ 197
處理就業(yè)問題 ∥ 201
工人和工會的反應(yīng) ∥ 202
整頓供貨隊伍 ∥ 203
整頓全盤管理 ∥ 206
整頓產(chǎn)品計劃 ∥ 207
整頓產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng) ∥ 207
業(yè)績記錄 ∥ 208
下一個挑戰(zhàn) ∥ 209
對德國傳統(tǒng)的暗示 ∥ 210
德國和日本 ∥ 215
第10章 大豐田，小昭和 ∥ 216
昭和的危機 ∥ 217
最初的努力 ∥ 219
一個思想矛盾 ∥ 221
支撐精益化的新型組織 ∥ 222
從硬改善到軟改善 ∥ 223
最后因素：重新思考訂單接收和生產(chǎn)計劃 ∥ 224
最終結(jié)果：精益的成功 ∥ 226
日本的其他企業(yè)如何 ∥ 227
豐田的精益狀況 ∥ 228
“ 不服輸?shù)暮锰帯?∥ 228
創(chuàng)造性的危機 ∥ 230
豐田的緩慢行進 ∥ 231
相應(yīng)的改革 ∥ 232
完善生產(chǎn)環(huán)節(jié)改革 ∥ 234
完善平行化改革 ∥ 235
今日之豐田 ∥ 236
精益思想在豐田公司之外的傳播 ∥ 240
小昭和，大豐田：日本今日面臨的挑戰(zhàn) ∥ 243
一樣的步驟 ∥ 245
第11章 行動計劃 ∥ 246
開始起步 ∥ 246
創(chuàng)建一個組織機構(gòu)，引導(dǎo)你的價值流 ∥ 255
建立鼓勵精益思想的業(yè)務(wù)系統(tǒng) ∥ 261
完成轉(zhuǎn)型 ∥ 265
五年承諾的必然結(jié)果 ∥ 269
下一個飛躍 ∥ 271
第三部分 精益企業(yè)
第12章 流動的渠道，渠道的流域 ∥ 274
精益企業(yè) ∥ 275
結(jié)束工業(yè)冷戰(zhàn) ∥ 276
輪換職務(wù) ∥ 277
未來的職能 ∥ 279
企業(yè)的作用 ∥ 280
三種工業(yè)傳統(tǒng)中的精益企業(yè) ∥ 281
前面的路還很長 ∥ 284
第13章 想象盡善盡美 ∥ 285
長途旅行 ∥ 285
醫(yī)療 ∥ 288
食品生產(chǎn)和配送 ∥ 290
建筑業(yè) ∥ 291
短途內(nèi)個人的出行機動性 ∥ 292
想象的力量 ∥ 294
我們馬上就可以得到的好處 ∥ 295
第四部分 新的發(fā)展
第14章 精益思想的穩(wěn)步發(fā)展 ∥ 298
豐田的穩(wěn)步發(fā)展 ∥ 299
保時捷的精益過程加卓越產(chǎn)品 ∥ 302
體現(xiàn)在大型貨物包裝機中的精益思想：蘭開公司 ∥ 303
普惠：困難時期困難行業(yè)中的精益思想 ∥ 304
超越孤立的發(fā)展 ∥ 308
第15章 使變革制度化 ∥ 311
充實后的行動計劃 ∥ 311
機會就在眼前 ∥ 334
后記 精益網(wǎng)絡(luò) ∥ 336
注釋 ∥ 339
參考文獻 ∥ 360
譯者后記 ∥ 363修訂版前言
第1版前言 從精益生產(chǎn)到精益企業(yè)
第一部分 精益原則
導(dǎo)論 和浪費針鋒相對的精益思想 ∥ 2
定義價值 ∥ 3
識別價值流 ∥ 7
流動 ∥ 9
拉動 ∥ 12
盡善盡美 ∥ 13
我們現(xiàn)在就能得到的好處 ∥ 14
停滯消除劑 ∥ 15
從頭做起 ∥ 16
第1章 價值 ∥ 17
是一所房子，還是一種沒有麻煩的經(jīng)歷 ∥ 17
從向傳統(tǒng)“價值”的定義挑戰(zhàn)開始 ∥ 19
按整個產(chǎn)品來定義價值 ∥ 21
精益企業(yè)重新考慮價值時的關(guān)鍵所在 ∥ 23
價值定義的最后一個要素：目標(biāo)成本 ∥ 24
第2章 價值流 ∥ 26
從貨架通道里觀察 ∥ 26
一提盒可樂的價值流 ∥ 27
生產(chǎn)可樂 ∥ 27
引起浪費的根本原因 ∥ 32
訂購可樂 ∥ 33
制成可樂 ∥ 36
讓價值流分析發(fā)揮作用 ∥ 37
第3章 流動 ∥ 39
批量生產(chǎn)的世界 ∥ 39
流動的技術(shù) ∥ 41
自行車從批量生產(chǎn)到流動生產(chǎn) ∥ 42
把流動思想用于任意活動 ∥ 53
工作中的流動；流動地工作 ∥ 53
只有流動是不夠的 ∥ 55
第4章 拉動 ∥ 56
過去糟糕的生產(chǎn) ∥ 57
服務(wù)于拉動的精益生產(chǎn)方式 ∥ 58
過去糟糕的配送 ∥ 61
服務(wù)于拉動的精益配送 ∥ 63
從理論到實踐 ∥ 66
精益配送技術(shù) ∥ 69
均衡進度需要均衡銷售 ∥ 70
過去糟糕的轎車維修服務(wù) ∥ 71
從維修場地拉動 ∥ 72
從維修場地到原材料的拉動 ∥ 73
僅僅是開始 ∥ 75
混亂是真的嗎 ∥ 76
是否真的必須有商業(yè)周期 ∥ 78
在追求盡善盡美中拉動價值 ∥ 78
第5章 盡善盡美 ∥ 79
增長的途徑 ∥ 79
捷徑 ∥ 80
持續(xù)進行根本性的、不斷的改善 ∥ 82
盡善盡美的藍(lán)圖 ∥ 83
集中精力消滅浪費 ∥ 84
去掉惰性，開始起步 ∥ 86
第二部分 從思想到行動：精益的飛躍
第6章 簡單事例 ∥ 90
精益革命 ∥ 100
最終結(jié)果 ∥ 110
如“流”的工作 ∥ 111
最后步驟 ∥ 113
超越簡單事例 ∥ 113
第7章 復(fù)雜事例 ∥ 115
“我們差點讓自己‘準(zhǔn)時’死亡” ∥ 116
變革代理人 ∥ 117
理論知識 ∥ 118
線模公司的精益化 ∥ 122
首先處理過剩人員和“釘子戶” ∥ 122
教會人們?nèi)绾稳ビ^察 ∥ 124
反復(fù)改善每一個價值流 ∥ 125
再造生產(chǎn)組織,為價值流開辟道路 ∥ 126
引進精益財務(wù)系統(tǒng)和“計分卡” ∥ 127
降低庫存 ∥ 129
創(chuàng)建一個“精益”部門 ∥ 130
為獲得靈活性而提供鐵的工作保證 ∥ 131
再造產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)，為價值流開辟道路 ∥ 131
整改接單過程 ∥ 134
將工薪和利潤聯(lián)系起來 ∥ 135
改善供應(yīng)商 ∥ 136
制定一項發(fā)展戰(zhàn)略 ∥ 137
五年后的成績記錄 ∥ 140
對問題更嚴(yán)重的企業(yè)怎么樣呢 ∥ 142
第8章 嚴(yán)峻的考驗 ∥ 143
從美國系統(tǒng)到批量生產(chǎn) ∥ 145
鷹的起飛 ∥ 146
第二次世界大戰(zhàn)是形成批量生產(chǎn)方式的動力 ∥ 150
噴氣推動的鷹 ∥ 151
鷹的第一次墜落 ∥ 155
是較精益而非精益，是必需而非足夠 ∥ 157
1991年創(chuàng)造出的危機 ∥ 159
從大到不太大，從“流程”到流動 ∥ 160
僅有精益知識是不夠的 ∥ 162
第二個變革代理人 ∥ 163
拔掉釘子戶 ∥ 166
調(diào)整兩項主要活動 ∥ 168
10億美元的房間 ∥ 168
超大裝備的遺跡 ∥ 170
連續(xù)流動發(fā)動機 ∥ 174
同時發(fā)生的質(zhì)量危機 ∥ 175
實際生產(chǎn)的最終結(jié)果 ∥ 177
不能倒退之點 ∥ 178
下一步飛躍 ∥ 179
教訓(xùn)和下一步驟 ∥ 181
精益思想對其他工業(yè)企業(yè)又如何呢 ∥ 182
第9章 精益思想和德國技術(shù) ∥ 183
從貧窮到富有的初步成功 ∥ 183
保時捷:一個典型的德國企業(yè) ∥ 185
出現(xiàn)危機 ∥ 189
變革代理人 ∥ 192
進攻計劃 ∥ 193
日本導(dǎo)師的到來 ∥ 197
處理就業(yè)問題 ∥ 201
工人和工會的反應(yīng) ∥ 202
整頓供貨隊伍 ∥ 203
整頓全盤管理 ∥ 206
整頓產(chǎn)品計劃 ∥ 207
整頓產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng) ∥ 207
業(yè)績記錄 ∥ 208
下一個挑戰(zhàn) ∥ 209
對德國傳統(tǒng)的暗示 ∥ 210
德國和日本 ∥ 215
第10章 大豐田，小昭和 ∥ 216
昭和的危機 ∥ 217
最初的努力 ∥ 219
一個思想矛盾 ∥ 221
支撐精益化的新型組織 ∥ 222
從硬改善到軟改善 ∥ 223
最后因素：重新思考訂單接收和生產(chǎn)計劃 ∥ 224
最終結(jié)果：精益的成功 ∥ 226
日本的其他企業(yè)如何 ∥ 227
豐田的精益狀況 ∥ 228
“ 不服輸?shù)暮锰帯?∥ 228
創(chuàng)造性的危機 ∥ 230
豐田的緩慢行進 ∥ 231
相應(yīng)的改革 ∥ 232
完善生產(chǎn)環(huán)節(jié)改革 ∥ 234
完善平行化改革 ∥ 235
今日之豐田 ∥ 236
精益思想在豐田公司之外的傳播 ∥ 240
小昭和，大豐田：日本今日面臨的挑戰(zhàn) ∥ 243
一樣的步驟 ∥ 245
第11章 行動計劃 ∥ 246
開始起步 ∥ 246
創(chuàng)建一個組織機構(gòu)，引導(dǎo)你的價值流 ∥ 255
建立鼓勵精益思想的業(yè)務(wù)系統(tǒng) ∥ 261
完成轉(zhuǎn)型 ∥ 265
五年承諾的必然結(jié)果 ∥ 269
下一個飛躍 ∥ 271
第三部分 精益企業(yè)
第12章 流動的渠道，渠道的流域 ∥ 274
精益企業(yè) ∥ 275
結(jié)束工業(yè)冷戰(zhàn) ∥ 276
輪換職務(wù) ∥ 277
未來的職能 ∥ 279
企業(yè)的作用 ∥ 280
三種工業(yè)傳統(tǒng)中的精益企業(yè) ∥ 281
前面的路還很長 ∥ 284
第13章 想象盡善盡美 ∥ 285
長途旅行 ∥ 285
醫(yī)療 ∥ 288
食品生產(chǎn)和配送 ∥ 290
建筑業(yè) ∥ 291
短途內(nèi)個人的出行機動性 ∥ 292
想象的力量 ∥ 294
我們馬上就可以得到的好處 ∥ 295
第四部分 新的發(fā)展
第14章 精益思想的穩(wěn)步發(fā)展 ∥ 298
豐田的穩(wěn)步發(fā)展 ∥ 299
保時捷的精益過程加卓越產(chǎn)品 ∥ 302
體現(xiàn)在大型貨物包裝機中的精益思想：蘭開公司 ∥ 303
普惠：困難時期困難行業(yè)中的精益思想 ∥ 304
超越孤立的發(fā)展 ∥ 308
第15章 使變革制度化 ∥ 311
充實后的行動計劃 ∥ 311
機會就在眼前 ∥ 334
后記 精益網(wǎng)絡(luò) ∥ 336
注釋 ∥ 339
參考文獻 ∥ 360
譯者后記 ∥ 363
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