本書是為在現(xiàn)行管理方式肆虐下生活的人而寫。這種管理方式導(dǎo)致了巨大持久的損失，使我們走向衰退。大多數(shù)人誤以為，現(xiàn)行管理方式存在已久，而且牢不可破。事實上，它是現(xiàn)代的發(fā)明——一個經(jīng)由人們的互動方式而創(chuàng)造出來的牢籠。這種互動使得我們生活的所有層面（政府、產(chǎn)業(yè)、教育、醫(yī)療）都深受其害。
　　我們都在競爭的氣氛中成長，不論是人與人或者團隊、部門、學(xué)生、大學(xué)之間，都充斥著競爭。經(jīng)濟學(xué)家教導(dǎo)我們，競爭會解決我們的問題。事實上，我們現(xiàn)在了解，競爭具有破壞性。更好的做法是，每個人都能以“人人皆贏”為目標，如同處于一個系統(tǒng)般共同工作。我們所需要的是合作以及向新的管理方式轉(zhuǎn)型。
　　轉(zhuǎn)型之道就是我所稱的“淵博知識系統(tǒng)”。淵博知識系統(tǒng)由四大部分組成，它們彼此互相關(guān)聯(lián)：
　　對于系統(tǒng)的了解
　　有關(guān)變異的知識
　　知識理論
　　心理學(xué)
　　本書的主旨在于為讀者開啟通往知識之道，并且培養(yǎng)追求更多知識的渴望。
　　我在《轉(zhuǎn)危為安》中提到的管理十四要點，乃是運用淵博知識系統(tǒng)，將現(xiàn)行管理方式往最適化轉(zhuǎn)型下的自然產(chǎn)物。
　　本書也可作為工程、經(jīng)濟、企管科系學(xué)生的教科書。企管教育的目的，不應(yīng)該是讓現(xiàn)行管理風(fēng)格永遠不變，而是要促使它轉(zhuǎn)型。工程科系學(xué)生對所學(xué)習(xí)的新的工具與工程理論，也需要新的管理方法才能成功運用。換言之，學(xué)校的目的，是要讓學(xué)生為未來而非為過去做準備。
　　本書前兩章描述現(xiàn)行管理方式，并且建議較好的做法。第3章敘述系統(tǒng)的理論，在最好的系統(tǒng)中每個人都會受益——股東、供貨商、員工、顧客。第4章介紹淵博知識系統(tǒng)，可以提供一個了解我們工作的組織并促使其最優(yōu)化的工具。以后各章則進一步闡釋第3章與第4章的理論，并穿插企業(yè)、教育界、政府部門的相關(guān)實例及應(yīng)用情形。
　　許多人對于本書的完成都有所貢獻，我會在書中各處指明。在此特別感謝我的秘書西西莉婭·克利安的全力貢獻。
　　推薦序一
　　1993年，W.愛德華·戴明（下文簡稱戴明博士）生前最后數(shù)月，某天他跟孫子凱文·愛德華·卡希爾說，“他明知自己余生有限，有志未酬，無法完成一番獨特的事業(yè)，深感無力回天、失望……”戴明博士知道，全球經(jīng)濟危機已迫在眉睫（他預(yù)言過），而大家卻還沒做好準備。戴明博士認為，“面臨危機，光是每個人都盡力而為，還不能解決；首要工作，是讓大家知道，他們該做些什么事，才能進行變革、轉(zhuǎn)型”。他具備可協(xié)助各種事業(yè)、組織、個人去完成轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)和知識，不過，時間很有限了。
　　戴明博士去世20多年了，全球都在危機中掙扎（他預(yù)測過），我們對于他的學(xué)說的潛力和威力，了解仍然粗淺，還只算是浮光掠影。我們?nèi)绻�能進一步去理解、認識和應(yīng)用他提倡的轉(zhuǎn)型的“淵博知識系統(tǒng)”，就可以讓各種事業(yè)、社區(qū)和個人的活力得以恢復(fù)，下一代領(lǐng)導(dǎo)者也會有機會去施展所長，能在快速發(fā)展的新世界中取得成功。
　　戴明博士相信他的這兩本書，可提供轉(zhuǎn)型之路的導(dǎo)引地圖，讓我們面對未來（而不是為了過去）能有所準備。
　　戴明博士的《轉(zhuǎn)危為安》 （Out of the Crisis，1982年初版，1986年改版），幾乎可以說是一本點燃了全世界質(zhì)量革命的大作。光是這一貢獻，就足以讓它贏得一席特殊的歷史地位。當然，這本書的內(nèi)容豐富，遠超過一般質(zhì)量管理的范圍；它也包含一套關(guān)于人員、流程和資源等的全新的、與眾不同的論述，可作為新型領(lǐng)導(dǎo)及管理方法的基礎(chǔ)。
　　戴明博士的《戴明的新經(jīng)濟觀》（The New Economics，1992年初版，1993年第2版）能提升各種組織的效能，達到全新的境界。我們可以從許多獨立的分析報告知道，那些致力于研究戴明學(xué)說并加以應(yīng)用的組織，得以轉(zhuǎn)型，更為成功，業(yè)績達到新水平。
　　這讓我們有一番新認識、洞見：戴明學(xué)說，業(yè)已改變了全世界的企業(yè)，即使它們的應(yīng)用僅止于“戴明的‘技術(shù)’層面的質(zhì)量管理”，甚至還談不上去落實戴明提倡的“新管理哲學(xué)”。
　　上述這一區(qū)別是重要的，因為很多行業(yè)、產(chǎn)業(yè)在生產(chǎn)力和質(zhì)量上都已“碰了壁”，要翻越這道危墻所需付出的代價，越來越貴了。各種組織通過戴明的“淵博知識系統(tǒng)”（The Deming System of Profound Knowledge 在美國有專名注冊專利）的學(xué)習(xí)和運用，有機會在管理方法上再次飛躍前進，正如它們第一次應(yīng)用了技術(shù)層面的質(zhì)量管理，取得了好成績。
　　從《轉(zhuǎn)危為安》的研讀，我們可學(xué)到著名的經(jīng)營和管理理念上的“十四要點和相關(guān)的管理絕癥”。這一學(xué)習(xí)和應(yīng)用的過程，將像去探索新天地之旅般有趣。此一旅程的導(dǎo)游，就是戴明博士——他是具獨創(chuàng)性的思想家，如果世上真有創(chuàng)新者。我們在《戴明的新經(jīng)濟觀》中將可繼續(xù)此一探索之旅。你可從中學(xué)習(xí)到“戴明的淵博知識系統(tǒng)”（也稱為“戴明管理方法和管理的新理念”）。
　　對于各種流行的管理學(xué)上的庸見、信仰，你已有某些先入為主的想法，那就讓這兩本書去挑戰(zhàn)它們吧。
　　為什么這樣說呢？因為至關(guān)重要的是，你要問自己這樣的問題：如果你的管理方式，僅僅是跟隨他人而已，那么你在競爭上，會有什么優(yōu)勢可言？
　　你可能犯了常見的錯誤，即自以為：既然復(fù)制了所謂的（業(yè)界）“最佳實踐”，或者學(xué)了其他組織之所以成功的秘訣，就自認可高枕無憂了。然而，如果你采取了復(fù)制他人之法，并無法讓你擁有持久的競爭力，那么這種因?qū)W了他人方法產(chǎn)生的安全感，會轉(zhuǎn)瞬消失。復(fù)制他人之法，也不能讓你洞察出：機會究竟是什么，以及自己組織的議題應(yīng)該是什么。這些管理的洞識力，無法從流行的“最佳實踐法”取得，而要靠其他截然不同的方法來取得。
　　我們了解，你可能擔(dān)心自己并不知道如何去落實新管理法——它不同于“最佳管理實務(wù)法”。這樣的擔(dān)心，雖然是合理的，但請理解：其實我們說的新管理方法，其秘密就在《轉(zhuǎn)危為安》和《戴明的新經(jīng)濟觀》兩書之中。事實上，這兩本書中的每一個原理、每一個理論和實務(wù)都是正確的，已一次又一次被證明。書中的原理，都會助人成功，是可靠的、可重復(fù)的，又是一致的，它們遠勝過目前流行的、有缺點的管理實務(wù)。
　　最近所作的歷時多年和歷時幾十年的研究項目表明，戴明博士的轉(zhuǎn)型方法，乃是最可以去永續(xù)發(fā)展的。事實上，根據(jù)每年在紐約市福特漢姆大學(xué)的“國際戴明研究研討會”（Research Seminar at Fordham University in New York City）所提交的報告，最近，超過400種書籍和文章提到，戴明學(xué)說是有效的商業(yè)思想和實務(wù)，既與當今局勢息息相關(guān)，又是重要無比的。
　　自1982年《轉(zhuǎn)危為安》出版以來，世界局勢變化很大，世界已大為不同了。然而，在管理上，戴明博士的學(xué)說一直可幫助我們?nèi)ミ_成：生產(chǎn)力和質(zhì)量的提升，更好資源的利用，并能在工作中獲得更大的喜悅。
　　重要的是，世界的演進方式，正如戴明博士所預(yù)言的那樣。
　　戴明博士預(yù)測過，企業(yè)界的流行管理法會風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，即隔一陣子就會分出當紅的與過時的。自1981年以來，我們看過了“企業(yè)績效標桿法”“企業(yè)再造”“確保雇用到頂級人才”“適當?shù)慕?jīng)營規(guī)模、人力”“善用目標設(shè)定法來管理”“善用獎金等種種激勵法來管理”“復(fù)制最佳實務(wù)”等流行方法。許多公司還花大錢，嘗試去采用流行方式來“管理人才”，來預(yù)測員工的成功或失敗，命令部屬務(wù)必達成一定的執(zhí)行成果。上述這些流行的管理招式，他們都嘗試過了，也都失敗了，或甚至讓情況每況愈下，或者證明它們讓人徒勞、破大財。
　　相比之下，戴明對于“更好的管理方式”的見解，則頗富洞識力，正如在《轉(zhuǎn)危為安》剛出版時所主張的，直到今天，仍屬顛撲不破的真理。同樣，如果今天企業(yè)或組織能根據(jù)《戴明的新經(jīng)濟觀》中的宏圖去實踐，仍會發(fā)現(xiàn)它很有幫助，很有威力。
　　事實上，戴明博士預(yù)測過：質(zhì)量與成本兩者可以兼得：既可打造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，又可降低成本。之前，當他提出這個概念，并解釋為什么會這樣時，幾乎無人知曉。而現(xiàn)在，此一實務(wù)已廣為世界各地所接受。在這個競爭超級激烈的世界里，如果企業(yè)能理解戴明學(xué)說并應(yīng)用之，就可以大幅領(lǐng)先競爭對手。
　　在過去50年，日本的產(chǎn)品之所以有競爭力，戴明學(xué)說肯定是關(guān)鍵的因素。與此相反，許多美國、西方的公共和私營組織（機場出入境服務(wù)、教育系統(tǒng)、醫(yī)療機構(gòu)、航空公司、汽車公司等）的績效則日益惡化，原因可以歸納為，它們或是忽視戴明博士的洞識、知識，或是對其并不知曉。
　　重要的作者和思想領(lǐng)袖已認識戴明學(xué)說的價值。例如，彼得·圣吉（Peter Senge）在他的《第五項修煉》 （The Fifth Discipline，2006年修訂版）中，承認了戴明博士的遠見、卓識，又大大影響該修正版。吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《強大企業(yè)如何倒下》 （How the Mighty Fall，2009年）中呼吁讀者要明白，如果要想走出危機，必須回歸“健全的管理實務(wù)”之路，包括德魯克、波特、戴明和彼得斯、沃特曼等人的學(xué)說。
　　也許數(shù)以千計的公司都聽了柯林斯的建議，我們當然知道（因為它們將公司的轉(zhuǎn)型決策公開了），已有好幾百家企業(yè)學(xué)習(xí)戴明學(xué)說并力行之，取得了很好的成績。
　　新加坡國立大學(xué)的黃幸亮教授（Professor Brian Hwarng）曾在中國的企業(yè)高管課程中，將“戴明博士的各種警告”教給學(xué)員：要避免盲目抄襲美國、西方管理界所謂的“最佳實務(wù)法”，或一味去追求“收益管理”，此法固然在短期內(nèi)可取得成果，但長期而言，更可能會造成毀滅。
　　實際上，黃幸亮教授向中國商界領(lǐng)導(dǎo)者提出挑戰(zhàn)，要他們?nèi)ヌ接懀ǜ�確切地說，去深刻反思）盲目抄襲過來的東西。他敦促領(lǐng)導(dǎo)者認真去思考戴明博士的種種警告，而不要受惑于所謂“向標桿企業(yè)學(xué)最佳實務(wù)”，更要在錯誤的學(xué)習(xí)造成重大惡果之前采取行動。
　　戴明博士對世界的影響力，還有一個有趣的特點，那就是許多人在日常會運用他所教導(dǎo)的方法，卻不知道戴明是何方神圣。他們只是跟隨“我們這里做事的方式而已”。所以說，不管他們正在研究數(shù)據(jù)、尋找方法來減少變異、追究問題的根源、作決策時以尊重工人為主要考慮，還是在評估系統(tǒng)的穩(wěn)定性等，他們的所作所為，多少是在應(yīng)用戴明博士提倡的“擅用方法來管理”。
　　我們接受了戴明提出的更好方法，達成了“卓越的技術(shù)質(zhì)量”，都認為這是理所當然的，而忘了（或者從來不知道）：以前要達成質(zhì)量改善和生產(chǎn)力提高，乃是相當困難的，還要花上大把的鈔票。
　　許多主管也會誤會戴明學(xué)說的應(yīng)用范圍，將它窄化成“運營管理”或“質(zhì)量管理”。他們之所以會這樣，是因為沒人教他們：在戴明的世界，賺錢和高質(zhì)量根本是同一件事。因此，做為領(lǐng)導(dǎo)者要將企業(yè)看成一個系統(tǒng)，該系統(tǒng)的目的和焦點，乃是質(zhì)量，從而引發(fā)正向、良性的循環(huán)。
　　可惜的是，太多的商學(xué)院建議大家：去設(shè)立“質(zhì)量部門”來處理與質(zhì)量相關(guān)的事務(wù)。戴明博士預(yù)見了這一問題。他很清楚地告訴大家：質(zhì)量是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，“要從董事會做起，質(zhì)量才能落實”。戴明博士認為，要達成質(zhì)量，須要將各項努力放在具有戰(zhàn)略性的地方，而不僅僅流于應(yīng)用各種技術(shù)性工具（如流程圖、帕累托圖、連串圖、散布圖等）或統(tǒng)計學(xué)。
　　《轉(zhuǎn)危為安》中有一項關(guān)鍵信息：質(zhì)量并不是在工廠車間，也不是在提供服務(wù)的交付點憑空產(chǎn)生的。只有組織所用的管理方法才能讓質(zhì)量落實，才能讓質(zhì)量方法和工具充分發(fā)揮作用。
　　例如，“管理十四要點”中有這樣兩個要點：敦促管理團隊要“排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作”以及“破除部門與部門間的藩籬”。
　　為什么要這樣要求呢？因為恐懼和障礙，既會毀了組織，也會糟蹋人才與質(zhì)量。
　　此篇序言的兩位作者之所以能了解戴明博士對于日本的影響，是看了美國NBC電視公司播放的白皮書節(jié)目：《如果日本能，為什么我們不能？》（1980年6月24日）。我倆和許多人一樣，看了該電視節(jié)目，都很出乎意料。這種震驚，好像是我們一直生活在二維世界、黑白世界里，然后突然瞥見我們是處在彩色、具第三維深度的世界。
　　這是一種全新的觀看世界的方式，是從戴明博士在質(zhì)量和生產(chǎn)力方法的教導(dǎo)中培養(yǎng)出來的：世界是彩色的、多維（包括深度）的。
　　許多公司要花多年才會認識到：對于彩色、3D世界的質(zhì)量與生產(chǎn)力，如果采用二維、黑白世界的觀點去看，就會很難跟人競爭。
　　不過，這樣的公司的確是有的，它們采取的世界觀是落伍的。
　　就質(zhì)量和生產(chǎn)力而言，公司如果采取二維、黑白的方式，就會一點一點地被那些采取3D、彩色世界觀點的公司超越，然后很快就全盤皆輸。
　　上文說的屬“第一層次”，我們現(xiàn)在討論“第二層次”的早期情形。
　　在我們的用語脈絡(luò)中，“第一層次”指以戴明學(xué)說為基礎(chǔ)的技術(shù)層面的質(zhì)量和生產(chǎn)力。這在《轉(zhuǎn)危為安》有充分的討論。然而，戴明知道，光追求技術(shù)層面的質(zhì)量是不夠的，他說，“必須在管理上有所轉(zhuǎn)型才行”。
　　戴明博士稱“第二層次”為“管理的新理念”。這一主題，在《轉(zhuǎn)危為安》中有所探討。它在戴明博士的《戴明的新經(jīng)濟觀》中作出進一步而全面的探討。
　　我們希望您能從這兩本書中獲益、受用。
　　我們也想讓大家知道，戴明學(xué)院（WEDI）隨時都樂意協(xié)助任何組織（營利性的、非營利性的和政府單位）了解和執(zhí)行“戴明管理方法”。戴明學(xué)院不以營利為目的，其目的在于促進人們對戴明學(xué)說的理解，提升商業(yè)與貿(mào)易，促進繁榮與和平。
　　戴明學(xué)院相信：可以激勵個人、領(lǐng)導(dǎo)者和組織，去干一番有獨特貢獻的事業(yè)。戴明學(xué)院希望貴組織、供貨商和顧客都能成功。我們預(yù)期你們在學(xué)習(xí)“戴明管理方法”之后，在思想上可以與從前大不相同，可以去開創(chuàng)新的工作環(huán)境，人人都是贏家，取得很優(yōu)異的成果。
　　在世界各地，每一年都有數(shù)以百計的人感謝他們有機會學(xué)習(xí)戴明學(xué)說，并加以應(yīng)用。戴明學(xué)院感謝你們每一個人。我們在此要再次特別感謝黃教授過去3年來的用心指導(dǎo)，讓戴明博士的這兩本書得以在亞洲重新出版。
　　戴明學(xué)院會傾聽顧客的需求，提供創(chuàng)新且有效的教育機會，包括研討會、大型會議、研究型研討會，它的主旨在激發(fā)個人和組織有大作為，有獨特的成績，并更深入地了解“戴明的新管理理念”。大家對戴明方法的興趣日增，我們邀請你來進一步深入了解它，并作出獨特的貢獻。
　　凱文·愛德華·卡希爾（Kevin Edwards Cahill）
　　戴明博士孫子，美國戴明學(xué)院（WEDI）執(zhí)行理事，
　　Successor Founding信托的研討工作坊輔導(dǎo)員
　　凱利L. 艾倫 （Kelly L. Allan）
　　美國戴明學(xué)院咨詢理事會理事，資深課程輔導(dǎo)師