第1章綜述：公司結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理方法
　　本書(shū)將探討電子項(xiàng)目從開(kāi)始到結(jié)束的整個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程通常由項(xiàng)目組人員共同完成，其中項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的核心負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目組人員的一切活動(dòng)。本章將綜述項(xiàng)目執(zhí)行的環(huán)境——公司的結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理方法和認(rèn)證機(jī)構(gòu)。
　　本章首先概述一個(gè)典型的公司結(jié)構(gòu)、管理和指導(dǎo)方法，介紹執(zhí)行總裁和各運(yùn)營(yíng)部門(mén)的職責(zé)。然后介紹項(xiàng)目組人員的作用，即電子技術(shù)專業(yè)人員的作用。
　　1.1公司結(jié)構(gòu)
　　1.1.1公司結(jié)構(gòu)和綜述
　　典型的公司是由股東大會(huì)、董事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理等組成。公司的基本結(jié)構(gòu)如圖1.1所示。從圖1.1(a)和圖1.1(b)可以看出，每個(gè)公司的結(jié)構(gòu)有所不同，但基本框架是類似的。
　　圖1.1典型的公司結(jié)構(gòu)
　　為學(xué)習(xí)方便，下面簡(jiǎn)單說(shuō)明幾個(gè)名詞：
　　(1)董事長(zhǎng)。企業(yè)所有權(quán)的代表。要么，他是企業(yè)的老板；要么，他是企業(yè)最大的股東，是全體股東推舉出來(lái)的代表。一般地，他負(fù)責(zé)決策重要事務(wù)，但不參與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。
　　(2)總經(jīng)理。在非集團(tuán)公司里，總經(jīng)理就是CEO，是經(jīng)營(yíng)管理的一把手。在集團(tuán)公司里，總經(jīng)理比CEO低一級(jí)，CEO只有1個(gè)，總經(jīng)理在公司里也只有1個(gè)。
　　(3)CEO與總裁。前者是西方國(guó)家的稱謂，后者是我國(guó)的稱謂，就是企業(yè)的最高行政長(zhǎng)官。一般而言，這兩種稱呼只會(huì)出現(xiàn)在集團(tuán)公司中，且不會(huì)并存，因?yàn)樗麄兊穆氊?zé)差不多，只是稱謂不同而已。但是也有少數(shù)公司兩者都有，但一般是一個(gè)人兼著；如果是兩個(gè)人的話，CEO略高一級(jí)。
　　(4)執(zhí)行總裁�？偛孟旅孢�設(shè)了一些副總裁，執(zhí)行總裁就屬于此類，主要是分管某一塊工作的人員，其職權(quán)比總裁低，但至于與總經(jīng)理誰(shuí)的管轄范圍大，那就要看企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)了。
　　公司既可以是個(gè)人私有的，也可以是少數(shù)幾個(gè)股東所共有的，還可以是擁有很多股東的股份公司。在股份公司中，擁有51%股份的股東具有公司的控股權(quán)，他可以決定公司的發(fā)展方向，從而控制公司的運(yùn)作。擁有控股權(quán)的股東可以組織一個(gè)董事會(huì)指導(dǎo)公司的運(yùn)作，董事會(huì)通過(guò)其任命的執(zhí)行總裁經(jīng)營(yíng)公司。
　　公司的運(yùn)作是為了追求合理利潤(rùn)。為了取得合理利潤(rùn)，公司必須制訂精密的計(jì)劃，并保證計(jì)劃的可操作性和盈利性，這就是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略制訂的未來(lái)計(jì)劃。
　　了解公司每個(gè)部門(mén)的特點(diǎn)，便于與各部門(mén)的人員進(jìn)行溝通，共同達(dá)到追求戰(zhàn)略規(guī)劃的目的。下面針對(duì)如圖1.2所示的公司結(jié)構(gòu)，討論各部門(mén)的特點(diǎn)。
　　圖1.2典型的公司結(jié)構(gòu)
　　1.1.2執(zhí)行總裁
　　執(zhí)行總裁（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是經(jīng)過(guò)公司最高領(lǐng)導(dǎo)人——董事長(zhǎng)或經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)會(huì)議決定產(chǎn)生的，受董事會(huì)或董事長(zhǎng)制約，向董事會(huì)負(fù)責(zé)。執(zhí)行總裁或者公司總裁負(fù)責(zé)公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，他有公司正常經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)，運(yùn)營(yíng)部門(mén)的經(jīng)理通常直接向CEO負(fù)責(zé)。CEO的條件是由公司生產(chǎn)的產(chǎn)品類型決定的。理想的CEO應(yīng)具備如下條件：
　　（1）CEO具有廣博的知識(shí)和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)能力；
　　（2）CEO是一位溝通高手和預(yù)言家；
　　（3）CEO必須是每個(gè)部門(mén)經(jīng)理的顧問(wèn)，但他可以沒(méi)有部門(mén)經(jīng)理的專業(yè)知識(shí)；
　�。�4）CEO對(duì)公司士氣的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)任何其他個(gè)人；
　�。�5）CEO來(lái)自市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售部門(mén)或者財(cái)務(wù)部門(mén)，也有些來(lái)自制造或工程部門(mén)。
　　如果公司生產(chǎn)的是高技術(shù)產(chǎn)品，那么從事工程技術(shù)的人更有機(jī)會(huì)成為CEO。
　　CEO的日�；顒�(dòng)集中在公司的運(yùn)作上，并不斷地制訂未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃。他負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，定期審查關(guān)鍵問(wèn)題或項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)情況，并支持部門(mén)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)。CEO經(jīng)�？紤]如下的事項(xiàng)：
　�。�1）滿足戰(zhàn)略規(guī)劃和利潤(rùn)計(jì)劃的目標(biāo)；
　�。�2）不斷地規(guī)劃新的戰(zhàn)略方向；
　�。�3）支持每個(gè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)實(shí)現(xiàn)已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)；
　�。�4）提升公司的形象；
　�。�5）提高公司的士氣；
　　（6）全面質(zhì)量管理。
　　1.1.3市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售部門(mén)市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售部門(mén)的結(jié)構(gòu)如圖1.3所示。
　　圖1.3市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售部門(mén)結(jié)構(gòu)圖
　　市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售部門(mén)的職能：市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)的職能主要是決定銷售什么產(chǎn)品、怎樣銷售，確定推銷策略和銷售價(jià)格。而銷售部門(mén)的職能就是真正地把產(chǎn)品賣出去。營(yíng)銷和銷售部門(mén)的每一個(gè)成員都致力于為客戶服務(wù)，并以這樣或那樣的方式提高銷售量。
　　1. 市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)
　　每個(gè)公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)的職能定位不一樣，大部分公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)的職能定位是兩方面：一是給銷售部規(guī)劃市場(chǎng)，制訂銷售政策，制訂營(yíng)銷策略并監(jiān)督執(zhí)行；二是為企業(yè)收集市場(chǎng)信息，以方便企業(yè)進(jìn)行相關(guān)戰(zhàn)略的調(diào)整和規(guī)劃。市場(chǎng)營(yíng)銷關(guān)注的主要問(wèn)題如下：
　�。�1）為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向提供基礎(chǔ)。市場(chǎng)營(yíng)銷必須與人們所生活的瞬息萬(wàn)變的世界合拍，及時(shí)得到有關(guān)市場(chǎng)狀況變化的信息，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向提供信息。
　�。�2）新產(chǎn)品的定義和開(kāi)發(fā)。為達(dá)到公司目標(biāo)，市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)必須根據(jù)市場(chǎng)需求定義新產(chǎn)品，以便工程部門(mén)可以開(kāi)發(fā)它們。營(yíng)銷經(jīng)理會(huì)不斷地進(jìn)行干涉，并關(guān)心新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的狀況。
　�。�3）關(guān)心目前各系列產(chǎn)品的利潤(rùn)和銷售業(yè)績(jī)。營(yíng)銷部門(mén)要支持銷售部門(mén)的銷售活動(dòng)，而且還要監(jiān)督它們的銷量、盈利性，對(duì)產(chǎn)品的銷售量和盈利水平進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，了解價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力和客戶滿意度，監(jiān)督所有的不良性能問(wèn)題，然后采取相應(yīng)的措施。
　�。�4）界定現(xiàn)有產(chǎn)品的有關(guān)策略。隨著市場(chǎng)條件的變化和新產(chǎn)品的出現(xiàn)，必須重新審核現(xiàn)有產(chǎn)品的有關(guān)策略。這些策略包括定價(jià)、推銷、經(jīng)費(fèi)、產(chǎn)品改進(jìn)投資、成本的降低和銷售重點(diǎn)。如果計(jì)劃用新產(chǎn)品代替現(xiàn)有產(chǎn)品，則只有當(dāng)新產(chǎn)品確實(shí)具有可靠性時(shí)，才會(huì)對(duì)老產(chǎn)品的改進(jìn)投資。與此同時(shí)，老產(chǎn)品的價(jià)格提升，會(huì)使新產(chǎn)品更有吸引力。
　�。�5）廣告、宣傳、服務(wù)。負(fù)責(zé)廣告和宣傳的經(jīng)理將提供必需的宣傳材料，根據(jù)需要對(duì)所有產(chǎn)品進(jìn)行推銷。應(yīng)用和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)所有的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和應(yīng)用問(wèn)題。
　�。�6）產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理監(jiān)督和支持現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。
　　2.銷售部門(mén)銷售部門(mén)是企業(yè)的龍頭，是連接企業(yè)與市場(chǎng)的橋梁，是企業(yè)最直接的效益實(shí)現(xiàn)者，在企業(yè)中具有舉足輕重的地位。銷售為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，并不斷地滿足顧客的各種需要。銷售部門(mén)在公司整體營(yíng)銷工作中承擔(dān)的核心工作是銷售和服務(wù)。銷售工作的成功與否直接決定企業(yè)的成敗。企業(yè)的各項(xiàng)工作最終以市場(chǎng)為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要的一環(huán)。銷售經(jīng)理關(guān)心的主要問(wèn)題是目前和未來(lái)的銷售水平。過(guò)去的銷售水平是歷史記錄，只有在估量當(dāng)前銷售趨勢(shì)時(shí)才有參考價(jià)值。對(duì)銷售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，提高銷售水平總是有壓力的。
　　銷售經(jīng)理主要關(guān)心的事情是：當(dāng)前的銷售業(yè)績(jī)；提高銷售業(yè)績(jī)；傳遞客戶意見(jiàn)（滿意/不滿意）；傳遞客戶期望和市場(chǎng)條件與變化。
　　銷售經(jīng)理每年還必須準(zhǔn)備來(lái)年的預(yù)算和銷售預(yù)測(cè)。有時(shí)要為長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃制訂3～5年的銷售預(yù)測(cè)。銷售經(jīng)理優(yōu)先思考的工作是：如何提高銷售水平；如何提高客戶滿意度；客戶需求；市場(chǎng)條件變化。
　　為了達(dá)到銷售目標(biāo)，對(duì)銷售人員的要求是很高的。今天的銷售人員必須是專業(yè)人員，因?yàn)樗麄円�銷售技術(shù)產(chǎn)品，除了要有過(guò)硬的溝通技能外，還必須在很多領(lǐng)域具備專業(yè)知識(shí)和技能。
　　根據(jù)地區(qū)、產(chǎn)品類型、顧客類型的不同，銷售部門(mén)內(nèi)部有不同的組織模式。下面介紹幾種常見(jiàn)的銷售組織模式。
　　1） 地區(qū)型組織模式因我國(guó)地域遼闊，各地區(qū)情況差別極大，所以大部分企業(yè)都采用地區(qū)型銷售結(jié)構(gòu)，各區(qū)域主管負(fù)責(zé)該地區(qū)所有產(chǎn)品的銷售。從基層開(kāi)始，經(jīng)銷商向銷售員負(fù)責(zé)，后者則向區(qū)域主管負(fù)責(zé)。各個(gè)銷售人員被派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權(quán)代表企業(yè)業(yè)務(wù)。地區(qū)型銷售組織模式結(jié)構(gòu)如圖1.4所示。
　　圖1.4地區(qū)型銷售組織模式
　　地區(qū)型組織模式存在很多優(yōu)勢(shì)和不足。優(yōu)勢(shì)是：區(qū)域主管權(quán)力相對(duì)集中，決策速度快；地域集中，相對(duì)費(fèi)用低；人員集中易于管理，在區(qū)域內(nèi)有利于迎接挑戰(zhàn)；區(qū)域負(fù)責(zé)制提高了銷售員的積極性，激勵(lì)他們?nèi)ラ_(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和培養(yǎng)人際關(guān)系。不足是：銷售員要從事所有的銷售活動(dòng)，技術(shù)上不夠?qū)�業(yè)，不適應(yīng)銷售種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。
　　2） 產(chǎn)品型組織模式
　　銷售員對(duì)產(chǎn)品的理解很重要，加上產(chǎn)品部門(mén)和產(chǎn)品管理的發(fā)展，使許多企業(yè)都用產(chǎn)品線來(lái)建立銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，即產(chǎn)品型組織模式，如圖1.5所示。特別是當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜、產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時(shí)，按產(chǎn)品專門(mén)化組成銷售隊(duì)伍是比較合適的。
　　圖1.5產(chǎn)品型組織模式
　　在這種結(jié)構(gòu)中生產(chǎn)與銷售聯(lián)系密切，產(chǎn)品供貨及時(shí)，適合技術(shù)含量高、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。但由于地域重疊，造成工作重復(fù)，成本較高。
　　3） 顧客型組織模式企業(yè)可以按市場(chǎng)或消費(fèi)者（顧客類型）來(lái)組建自己的銷售隊(duì)伍，即顧客型組織模式，如圖1.6所示。例如，一家兼容計(jì)算機(jī)廠商，可以把它的客戶按顧客所處的行業(yè)（金融、電信等）來(lái)加以劃分。
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